創意到底是如何產生的

徐滬初

那些宏大的能夠給企業帶來深切影響卻又不失實際的創意和想法從何而來？這是很多企業主管都在思考的問題。

根據2000年諾貝爾生理學與醫學獎獲得者Eric Kandel研究，人類從出生開始大腦接收到的刺激物都存儲在大腦的各種“記憶庫”中，當遇到挑戰的時候，大腦就開始在記憶庫中搜索是否有任何相關記錄。如果大腦找到了相匹配的記錄，人類的記憶就會和新刺激物相結合，然后靈光一閃“我找到了”：一個新奇的想法就突然誕生了。

哥倫比亞大學商學院教授William Duggan發現，戰略創新的產生過程和坎德爾教授闡述的思維產生方式驚人的相似。這里介紹一種有別于傳統模式的全新思考方式，我們先來看新舊兩個例子。

亨利·福特曾致力于尋找提高固定流水線（待組裝的車輛固定不動，工人在車輛間移動組裝）產量的方法。當時他的一個員工去了一家芝加哥的屠宰場，看到待屠宰的豬都被吊在線上從一個屠夫的位置旋轉到下一個屠夫的位置，而屠夫的位置保持固定不動。有辦法了！福特的第一條移動流水線就這樣誕生了，這一創新影響深遠以至于完全改變了之后的制造業。

里德·黑斯廷斯創建Netflix網站的靈感則來自于他大腦記憶庫中四個看似毫無關聯的過往經驗：1. 因為延遲歸還《阿波羅13號》錄影帶而被Blockbuster罰了40美元；2. 當地健身房的每月會費；3. 使用亞馬遜網頁下單系統的客戶體驗；4. 朋友告訴他來自于日本的新技術DVD比Blockbuster的錄影帶輕便得多。

這些例子說明，促成戰略創新的不是準確無誤的構想或奇跡般的推理。這些突破性的創新既不來源于任何已有的典范，也不出現在任何傳統的頭腦風暴討論會，它們都來源于創新者的“戰略直覺”：福特和黑斯廷斯把眼前的事物看似隨機地聯系在一起，從而破解了某個戰略挑戰，而這些平凡事物是任何人都能接觸到的。

要發現新方法，有三個步驟。

首先要在腦海中勾勒出某個特定的戰略挑戰。這個挑戰必須是真實存在的，沒有明顯的解決方法所以需要真正意義上的創新。亨利·福特曾說過：“我們周圍無時無刻不存在著新奇的想法。這些想法一直都在你腦海里。你只要清楚知道你想要什么，然后忘記它，再著手開始做。突然，這個想法就浮現出來了。其實它一直都在那里。”言下之意就是你首先要知道你需要解決什么問題，這樣才能找到解決這個問題的創新方法。

第二步，知道需要解決哪些問題之后，就要開始尋找可能存在的解決方法。問問自己：針對這個挑戰的任意一個部分，之前有沒有人已經找到解決方法了？問這個問題的目的在于盡可能多找出解決相關問題的先例。我們把這叫做“解決方法清單”。這張清單越詳細，它就越有可能包含那些與突破性創新相聯系的關鍵點。

跳出常規的思考領域，這點很關鍵。可以肯定的是：單單參考你自己行業里那些最佳實踐，或只是尋找那些同類型的參考模式的話，你不可能找到真正的戰略創新。所以我們就要提到第三個步驟。

第三步，參與到“智能重組”的過程。在之前建立的“解決方法清單”中已經包含了該戰略挑戰的部分解決方法，這些方法已被證明過確實可行，所以你先要把這些先例放在一起制成表格。我們稱它為“見解矩陣”，在第一列列出這個戰略挑戰中需要解決的各個問題，矩陣的行則列出適用于這些問題的公司和先例。

現在我們就準備進入“創意”部分了。“創意就是把事物聯系起來，”史蒂夫·喬布斯曾說過，“如果你去問那些很有創造力的人他們是如何發掘創意的，他們可能覺得很過意不去，因為事實上他們并沒有刻意去想，他們只是發現了一些東西。這對他們來說似乎是顯而易見的。”根據我們的理解，他的意思就是在“見解矩陣”中的先例之間尋找聯系來找到突破性的想法，也就是那種可以解決戰略挑戰的“我找到了”的感覺。

如果想要參與智能重組這一過程，一定要先放松思維，平靜地處理問題，自由地遐想并建立新的聯系，而不能由于處于緊張狀態或受到時間限制就只尋找快速解決問題的方法。有時候甚至需要徹底放下問題，把它放在一邊不去想。

能干的戰略家必須運用并增強他們的戰略直覺，以此來構想出能夠解決公司最急需、最艱難的挑戰的突破性想法。這并不容易，很難為此設立一個正確的框架，而且也很難把挑戰適當地分解成幾個組成部分。這一過程牽涉到凌亂且繁冗的重復操作。此外，要創造出思維和情境來激活你的潛意識也并不容易。