看得見的和看不見的圍墻

賀文

賈躍亭憑什么打動了郭臺銘？

坊間故事的版本是，他找到了郭的痛點——打敗三星。

在賈躍亭看來，三星模式的短板，也是鴻海的不足，是在精湛硬件技術外無法尋找到優質內容相匹配，但樂視這家名不見經傳的公司卻有郭想要的東西。

一個有優質豐富的內容資源，一個有強大的終端制造能力，二者的牽手就能在智能電視領域復制蘋果的“軟硬整合”神話嗎？

自樂視超級電視后，國內智能電視的“軟硬組合”效仿者眾，愛奇藝與TCL聯手、創維與阿里巴巴合作、小米智能電視也千呼萬喚始出來，而且在價格上大家都在比“誰的底線更低”。

前有強敵后有追兵，樂視如何才能構筑起城墻，且足夠堅固，以確保自己在這場亂戰中屹立不倒？

“PK的是你和蘋果的區別”

樂視TV最大的短板是什么？

毫無疑問，制造環節是其中之一。賈躍亭與郭臺銘的一紙戰略合作協議，不是為樂視超級電視的硬件制造“買了保險”，而不過是找到了分擔風險的伙伴。

“對方是一個具有足夠能力的人，他能不能發揮出他的絕對優勢，不取決于他，而取決于你的產品設計的好壞，所以，真正的PK，不在富士康，而是PK的是你和蘋果的區別。”梁軍一語中的。在他看來，很多圈外的人不理解這一點，只是因為他們沒有經歷過“軟硬整合”這個艱難而痛苦的過程。

在與鴻海的戰略合作談判中，賈躍亭對控制權的事情“寸土不讓”。

最后雙方的協議中這樣約定：樂視與鴻海是排他性合作，這意味著，鴻海在中國大陸不能再為其他互聯網公司制作智能電視；二者分工明確，鴻海方面負責硬件生產以及維修，前端的設計、研發，包括芯片交由樂視團隊負責。

為什么要把前端的設計、研發，包括芯片等，牢牢掌握在自己手里？

“只有我們自己具備足夠強的設計能力，才能對鴻海提出足夠的要求，比如別的廠家可能要求精度0.5，我就要0.05，加工能力不一樣，做出來的產品好壞就差很多。”梁軍所帶領的硬件設計團隊，結結實實地體會了賈躍亭的“控制欲”，他們也希望在硬件生產上“能把鴻海真正最優勢的部分逼到極限”。

尤其在國內，還有像小米這樣的已經在智能手機領域跑通了“軟硬結合”玩法的同行，用梁軍的話說，他們著手可能比小米晚，所以要“更辛苦，更拼命”。

過去一年，梁軍的重要任務之一是“找人”，搭建一個“具備足夠強的（軟硬件）研發設計能力”的團隊。目前梁軍所帶領的這個團隊大概400人，是他從各大知名公司挖出來的，包括來自家電廠商的技術牛人和專注安卓和UI系統開發的工程師，在他看來這個團隊是樂視致新的“寶貝”。

現在樂視這支“軟硬結合”的研發技術團隊漸漸“找到一些駕馭的感覺”。梁軍向《IT經理世界》透露，LetvUI現在不僅僅是被樂視超級電視使用，也已經開始安裝在很多廠家的電視里，其中“不乏國際大品牌”。

樂視TV正因為有這樣一只“軟”“硬”結合且一體化的研發技術團隊，才保障了樂視TV操作系統LetvUI與硬件產品之間很強的配適性。不僅如此，樂視TV操作系統還與內容平臺做了很多性能優化的對接。

細心的用戶可能注意到了樂視超級電視X60推出時的“輪播頻道”。這是一個集合樂視的視頻內容、分七檔節目的、7x24小時播放的內容頻道。

在“樂視輪播頻道”，用戶不需要有線電視的支持，只要能上網，就能享受由樂視提供的電影、電視劇、體育、動畫片、1080P高清等多個頻道的電視節目。據彭鋼介紹，“輪播頻道”從最初的時候是十幾個頻道，到現在五十個，未來會更多，他們會把一些熱點內容單獨做成一個頻道，比如經典劇《甄嬛傳》，最新流行的《咱們結婚吧》、《爸爸去哪兒》等等。

事實上，在智能電視的內容資源上，大家現在比拼的是“有內容”、“有多少內容”，進而才是有“差異化”的內容。此前講到，賈躍亭投資樂視影業，樂視網收購花兒影視、加大“自制劇”投入力度，都是希望通過“內容制造”來實現樂視內容的“差異化”。

比如《甄嬛傳》出自花兒影視，后者已經被樂視網收購。據《IT經理世界》在對樂視高層專訪中獲得的信息，樂視網在2014年計劃“至少推出幾部像《甄嬛傳》這樣具有很大影響的電視劇”，而且都希望能形成“階段性的收視率高潮”。

“你去換臺的時候，或者直播點播切換的時候，體驗的效果非常好，速度非常快，性能很優化。這樣的結果不是單獨具有內容平臺或者單獨具有終端的企業能夠實現的，我們是（內容）平臺加終端，中間做了很多很多聯合的優化。這個事情是現階段很多市場同行不能做到的。”樂視網CTO楊永強很肯定地說。在他看來，一個整體內部的優化，遠比企業與企業之間的外部優化，要高效得多，而且前者的資源整合協同形成的“聚合效應”，“是其他家很難達到的”。

正因如此，賈躍亭在媒體面前說這句話時，是很有底氣的：“在短時間內絕對不可能有另外一家企業做出來的體驗可以超過超級電視，只有在我們執行力不夠的情況下，或能力不夠的情況下，才有可能被人家超越。”

在很多場合，賈躍亭一再強化樂視內容“差異化”運營，進而實現“極致化的內容體驗”：

一是，通過內容黏住用戶（付費服務），通過內容轉化用戶（購買硬件）。“就像《甄嬛傳》這樣創下收視率高潮、具有很大影響的電視劇，可能把觀看了（《甄嬛傳》）視頻的普通用戶，以及在終端（比如傳統電視、智能手機等）上看視頻的用戶，轉換成硬件（超級電視）的用戶。”樂視TV副總裁張志偉這樣分析。事實上，如何把樂視網的用戶轉成超級電視的用戶，這是樂視接下來一個重要的課題。賈躍亭的想法是先從樂視網用戶中挖掘和轉化，“樂視網每日覆蓋在2500萬～3000萬中間，每個月的獨立訪問用戶在2.5億～3億之間，這與其他的硬件公司不是一個量級的。”

當然這種用戶轉化，至少有兩個前提：內容服務足夠有吸引力，硬件足夠便宜。

二是，定向到個人的內容運營。

借用彭鋼的說法，“樂視輪播頻道”好比是“內容倉庫”，有海量信息的地方，就必然需要搜索。“我們在后臺可以看到用戶到底喜歡看什么內容，甚至于這些用戶看什么內容。我們未來希望在后臺上，能夠分區域化運營，甚至于定向到個人。”彭鋼沒有說透的是，這種對用戶與內容之間關系的數據挖掘，事實上為廣告精準投放、精準營銷埋下了伏筆。這是目前傳統的電視廣告投放完全無法想象的。

三是，謀劃一個基于電視大屏幕等多終端的內容及應用的分享、分發平臺。

目前來看，楊永強主責的云視頻開放平臺、樂視TV開放平臺以及樂視TV應用商店，應該承載著賈躍亭對此的部分構想，盡管現在看來還十分不清晰。

輕公司的重資產

當樂視還只是樂視網時，這是一家運營視頻內容的輕公司；不過，當樂視生態模式即Letv出現以后，它會不會變成一家全產業鏈重公司呢？

賈躍亭堅持樂視還是一個“輕公司”，“我們自己不會去投建生產車間，不會自己去做物流，還是一個抓兩頭（研發、銷售）的輕公司”。這是賈躍亭在2013年5月時接受媒體采訪的回答。

但情況正發生著變化，現實正讓樂視“變重”。

從目前的情況看，樂視把樂視TV 的生產交給富士康，售后是與富士康聯合來做，同時也在加大自建物流、自建售后的比重。

與傳統家電的銷售模式（通過渠道商to C）不同，樂視TV是直面消費者的電商模式（樂視商城）。即便是電商，現在自建物流的也少之又少，比如京東、易迅，很多電商都已經轉投第三方物流。

而且大家電的物流，尤其難做。因為物件要直達用戶，需要用到干線物流、直線物流、以及許多to C物流，而且過程的流轉也比較復雜。因此，物流與售后是樂視TV目前最大的短板，也是被同行詬病最多的。

這也正是賈躍亭從京東挖來了張志偉，需要他搞定的難題。

張志偉是京東家電渠道專家，早年在基層渠道多有積累。他清楚地記得，2013年初自己剛到樂視的情形，“一個人在偌大的辦公室里坐著，空蕩蕩的，然后說三個月之后要賣電視，你想想這個很恐怖的”。

當時樂視做電商的基礎是“零”：電商交易平臺沒有，倉庫沒有，物流商沒有，物流體系沒有，就連負責大件物流的人也沒有，售后更沒有。

樂視TV的銷售物流售后團隊就是在“內外壓力一片”中扛了過來，用張志偉的話說，現在雛形已經出來了。

張志偉介紹，現在樂視TV自建的物流覆蓋240多個城市，2014年將達到400個城市，盡管現在來看“可能比較粗糙，細節不一定很完善”，但是做到這么大的規模，已經不易。此外樂視TV會在全國鋪設8到10個售后服務中心，與樂視TV四大主要銷售區域對應，華東（江浙滬）、華南（廣東和深圳）、渤海灣（山東、河南、北京）、華中（湖南、湖北、四川）。

可以說，因為樂視TV，樂視已經鋪設了電商所需的“大馬路”。賈躍亭在公開場合，一直堅持“自有品牌電商加自有品牌產品”，在樂視的電商平臺上，“只做垂直的，和樂視生態相關的”，反之則都會跳轉到其他的電商平臺。但他不否認，會把視頻和電商密切結合。

“我們樂視網的UV數是2000萬到2500萬，京東每天的UV數是1000來萬到1500萬。樂視網上的用戶是看視頻的，不是專門來購物的。但是這些人，如果轉化10%呢？如果轉化50%呢？”張志偉這樣回答了記者的提問。

在樂視生態模式一步步落地的過程中，我們總是能看到這家野心勃勃的公司，在賈躍亭的帶領下，早一步或者快半步地搶在前頭：不管是早年間做正版，做付費服務，還是到多屏合一，到做盒子，再到垂直整合，然后進入電視領域，甚至現在已經在布局中的基于大屏幕的應用商店、云視頻平臺等，這些看似“還飄著”的業務。

快，可能成為先驅；早，也可能成為先烈。

對于賈躍亭和樂視來說，天馬行空的設想要落到泥土里生根，種種的問號要扳直成驚嘆號，眼前他們首先要搞定：超級電視獲得壓倒性市場份額，保持正常運轉的現金流，游走于互聯網電視政策的邊緣避開雷池、覓食到機會……