化工巨鱷的輕盈舞蹈

楊志杰

大學畢業之后的20多年，江永忠一直在巨化集團工作，從技術員開始逐步做到了管理崗位，2000年左右的時候，巨化計劃開展大規模信息化建設，江永忠被任命為信息化負責人。

巨化集團是一家老國企，1958年創建于浙西衢州，是浙江省最大的化工基地，主要產業為氟化工、氯堿化工、石油化工、精細化工等化工業務，其中氟化工產業國內市場占有率排名第一。

江永忠剛剛負責巨化信息化的時候，信息化部門在巨化內部還只是一個科級單位，隨著IT技術的不斷發展以及巨化信息化應用的不斷深入，這個部門后來升級成為處級。2004年，按照企業信息化，信息產業化的思路，巨化集團將信息中心成立為子公司，除了負責巨化的內部信息化建設外，也承接外部業務。于是江永忠有了兩個身份，在擔任巨化集團信息中心總經理的同時，也是這個子公司的負責人。

傳統化工行業增長乏力，競爭慘烈，從2010年起，巨化開始了戰略轉型，此次轉型其實延續了之前將信息化部門產業化發展的思路，希望在化工主業之外尋找新的產業和營收增長點。此時，IT技術和互聯網浪潮，以過去從來沒有過的方式改變著所有企業的商業環境，在技術浪潮中轉型的化工巨鱷，能否產生新的商業模式和商業邏輯呢？江永忠和他的信息化團隊肩負起了前所未有的責任。

如何戰略轉型

江永忠介紹說，盡管2013年整個化工行業依然不景氣，但巨化集團卻保持了較好的利潤水平，銷售收入有望從2012年的150億元左右，增長到200億元以上。

這得益于巨化從2010年起開始實施的“一主兩翼”轉型戰略。“一主”即巨化的傳統化工主業轉向新材料、新能源、新環保、新用途四個新方向；而“兩翼”分別指發展生產性服務業和開展資本運作。

巨化希望整合上下游資源，通過商貿及建設公共服務平臺等多種方式，獲得協同效益；同時將自己的資金優勢運用起來，發掘新的商業模式。

“傳統化工主業繼續增長非常不容易，2013年巨化的利潤和增長主要來自于兩翼，前景看好。”他說。

在戰略轉型的過程中，信息化扮演了十分重要的角色。

回顧巨化的信息化發展歷程，早在上世紀80年代就成立了計算機部門，自主研發各種應用，2000年之后進入大規模建設階段，從2002年到2010年，江永忠率領的IT團隊建成了龐大的ICT系統集群，包括基礎網絡，化工生產、MES、ERP等各類ICT系統，基本滿足了企業的IT需求。

“后ERP時代的延伸應用側重點在哪里？”江永忠描述道，隨著巨化的戰略轉型，2010年之后，信息化從過去的基礎平臺建設，轉向與企業戰略緊密結合，支撐和推動管理創新，引領業務變革。

實施轉型戰略以來，巨化的組織架構和運營模式發生了眾多改變，每一次改變的背后都有著IT技術的身影。

圍繞營銷集中、資金管控、商貿、物流管理、采購招標等各種轉型策略，江永忠和他的團隊打造了大量創新應用，保障了“兩翼”業務的快速發展。IT創新幫助巨化這家老國企舞出了輕盈的轉型步伐。

創新生產服務

與很多集團化公司遇到的挑戰相似，資金集中管控是巨化轉型的難點，更是重要一環。巨化的創新在于，不僅建立了資金池，還建立了票據池；既實現了資金的集中，也保障了下屬單位對資金的使用。

巨化旗下有大量二級單位，將這些單位分散的資金集中管理，正如最初的預想，遇到了這樣那樣的阻礙，一般性的理由是資金集中會影響生產經營。巨化的做法是集中資金不集權，即將二級單位過去在許多家銀行的賬戶集中到幾家信譽較好的大銀行，并向每個下屬企業只提供收入和支出兩個賬戶，將收支分開；下屬單位需要使用資金，相關業務人員在系統中發起支付申請，經過其內部流程審核后，信息會傳遞到集團財務結算中心，審核并支付。

“這相當于付款的真正審批權還在各自二級單位，保持了生產單位的經營活力。”江永忠分析道，對于巨化而言，避免了過去由資金分散所造成的資金浪費，降低了財務費用，更關鍵的是，憑借IT部門打造的資金管控互聯系統，巨化實現了與開戶行數據的實時互動，也就等于建立了集團的總體資金池，實時掌控資金，并根據二級單位資金的短缺和富余狀況，進行合理調配。

對于那些資金匱乏的單位，巨化集團結算中心會以內部放貸的形式，將資金提供給它們，它們需要支付一定的“利息”，而那些閑置資金較多的單位，將資金存放在集團財務中心，也會獲得“利息”收益。

二級單位們所擔心的資金使用的效率，在系統的支撐下，沒有成為問題，支付流程的運轉速度事實上遠遠高于過去各單位的內部審批。

而戰略效益在于巨化更好地掌控了資金的流向，對“兩翼”產業實現了有效的支撐，例如，商貿業務的快速發展。

巨化的生產需要海量的原材料，商貿中心在采購原材料時，會采用1：2的杠桿模式，即集采的1/3的原材料滿足自己的生產需求，2/3的原材料通過交易系統供應給周邊關聯企業。由于巨化采購的量足夠大，一方面降低了自己的采購價格，另一方面規模較小的原料需求企業也獲得集量采購的成本效益。

這就好比巨化扮演了上游供貨商的渠道商的角色。商貿業務屬于巨化的生產性服務業，已成為其營收增長的一個重要支點。

“這樣做的前提是要有足夠的資金，資金集中促進了產業的發展，而商貿業務的快速發展，提高了企業的還貸能力，增強了銀行的信心，銀行又降低了巨化的貸款利息。”江永忠思考說，這一系列良性循環讓他認識到，以信息化支撐企業的轉型戰略，一個項目的成功，又有可能反過來為企業的轉型，為企業產業結構的調整創造條件。

江永忠和他的團隊打造的危化品區域公共物流平臺，是巨化生產性服務業中另一個變“成本中心”為“利潤中心”的案例。

過去物流中心只是巨化的一個職能部門，這個平臺建成后，物流中心成為了一個新的產業。

巨化的產品大多都屬于危化品，雖然國家對危化品的運輸有著嚴格的管控措施，但采用的是區域責任制。巨化希望自己能夠監控跟蹤危化品安全運輸的整個過程，這也是其建立這個平臺的初衷。

在建設監控平臺的同時，巨化引入了電子商務的概念，同時建成了危化品運輸的交易平臺。簡而言之，這是一個實體物流和線上物流相結合的產物，巨化巨大的運輸需求是支撐平臺運行的基礎，平臺向有相應資質的第三方物流企業開放；同時，浙西周邊有同樣運輸需求的企業，也可以在平臺發布貨運信息，進行貨源和車輛的自由匹配。

平臺也提供增值服務，其他企業可以委托巨化在平臺上幫助其招標物流企業，所有的第三方物流都可以競價。

巨化在自己的ERP系統中設置了“開關”，一些不需要自主物流的貨物，可以直接從ERP系統將信息傳遞到平臺之上。周邊企業的貨運信息，需要自己輸入平臺。一些較大的企業，巨化也可以幫助其在ERP系統和平臺之間建立接口和開關。

江永忠介紹說，平臺剛剛上線，就吸引了150多個企業和1000多輛運輸車加盟。“如果說巨化的運輸需求是一個點，那么接下來與外面的物流平臺合作，點就能連成線，線多了會變成網，招標、競價等各種創新商業模式會逐步形成，這正是巨化物流產業的發展思路。”

創新管理方式

當然，與戰略轉型緊密結合的IT創新，并不僅僅限于推動“兩翼”新業務的發展，在變革傳統運營模式上，同樣有許多案例。例如，與財務集中同時推進的是營銷集中，依靠IT技術，巨化建立了遍布全國的區域營銷平臺，這些平臺在企業內部構成了高效快捷的協同體系，集團營銷中心能夠實時動態管理所有的區域營銷平臺。

在生產管理方面，通過對ERP、MES等系統中數據的深入挖掘和分析，巨化對生產過程中的物料平衡、能源消耗等進行了精細化的統計和監控。巨化也實現了對部分產品的實時成本分析，指導產品定價，在其寧波生產基地，通過在底層生產設備布置物聯網，生產過程中的各種信息實時上傳到了系統分析，支持生產決策。

在江永忠看來，IT技術已經成為了巨化商業模式的關鍵基因，如果巨化對外并購或擴張，發展新的產業，想要完全復制現有的管理體系，依靠IT系統就能實現管理的輸出。

巨化集團的信息化管理本身也具有獨特特點，為了推動管理轉型的成功實施，其采用了強管控的模式。也就是說，所有的二級單位不允許自建信息化系統，除非是特別個性化、專業化或本地的需求。比如MES系統，所有的企業都必須毫無條件地遵守里面的規則。對于具有共享性質的平臺，例如信息門戶、OA等，集團提供軟件平臺，二級單位在使用的同時，確實有個性化的需求，可以在其上疊加開發應用。

目前，巨化的信息中心與集團戰略發展部作為平級單位合署辦公，企業每一個流程管理的調整，戰略的制定等等，信息中心都會參與，也有著較多的發言權，兩個部門的員工會經常在一起討論問題。在信息化團隊內部，采用了項目化的管理模式，就像互聯網公司一樣，一旦有需求，就會抽調不同的人員組成臨時的項目組，包括運維人員，也有可能進入項目實施團隊或者研發團隊。江永忠表示，采取這些方式，都是為了更好的保障集團管理意圖實施到位。

“巨化正在加強對企業的深度管控，如何管控二級單位，又讓他們保持活力，最好的解決途徑就是信息化。”他說，既要不破壞原有經營體系的，也要讓信息透明化、陽光化，更要讓管理扁平化。