寶潔怎么玩大數(shù)據(jù)

鐘嘯靈

快消行業(yè)對獲得消費者數(shù)據(jù)最為迫切。宏觀經(jīng)濟形式帶來的消費低迷，讓寶潔這家全球最大的日用品消費公司也必須更多地借助信息技術(shù)，來挽回頹勢。寶潔信息與決策解決方案部商業(yè)智能主管萊昂納德·羅賓森表示：中國市場的增長速度正在放緩，寶潔不能再像過去一樣享受市場粗放式增長的成果。“我們需要把注意力放在如何利用有限的預算，取得更大的市場回報上。”

羅賓森負責的寶潔中國區(qū)商業(yè)智能部門成立于2006年，主要職責是通過數(shù)據(jù)分析幫助公司決策層及業(yè)務部門解決各種棘手的商業(yè)問題。寶潔內(nèi)部沿用了傳統(tǒng)的“商業(yè)智能”的稱呼，雖然目前每天來自電商、經(jīng)銷商、門店等各個渠道的數(shù)據(jù)，已經(jīng)稱得上是傳統(tǒng)公司中的“大數(shù)據(jù)”。

事實上，在快速消費品行業(yè)，大數(shù)據(jù)的利用一直讓人心存疑惑：如何收集有效的數(shù)據(jù)？如何讓這些數(shù)據(jù)發(fā)揮商業(yè)價值？如何在互聯(lián)網(wǎng)時代做出快速的應對？公司如何建立有效的大數(shù)據(jù)人才機制和文化價值？在這些問題上，寶潔進行了先期探索并有了自己的答案。

寶潔的數(shù)據(jù)策略

任何基于技術(shù)進行的商業(yè)改善都需要有清晰的目標。寶潔的目標十分明確——銷售增長、毛利潤提高、資產(chǎn)利用率優(yōu)化。要保持銷售的增長，需要關注單店的增長情況；要提高毛利潤率，寶潔在定價和營銷上需要科學的設置；而為了保證公司內(nèi)部各項資產(chǎn)的利用率做到最優(yōu)，寶潔需要對產(chǎn)品線進行取舍和優(yōu)化。

過去一年來，排在寶潔商業(yè)智能部門的首要問題是——如何促進單店產(chǎn)出。羅賓森表示，過去寶潔中國依靠不斷進駐新店，保證增長比例。這樣即使什么都不做，增長依然會持續(xù)。不過目前中國區(qū)新店的增長速度正在放緩，這種粗放的增長方式已經(jīng)無法維系，為此寶潔將關注點轉(zhuǎn)移到單店產(chǎn)出率上。

商業(yè)智能部通過收集供應商數(shù)據(jù)、渠道銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)等，對寶潔所有產(chǎn)品進行深入了解，隨后與產(chǎn)品供應部、銷售部、渠道商進行溝通，尋找貨架優(yōu)化的最佳方案，尋求產(chǎn)出和成本的平衡。以寶潔在中國市場不斷丟失市場份額的沐浴產(chǎn)品為例，通過貨架調(diào)整突出產(chǎn)品，寶潔在2013年下半年逐步扭轉(zhuǎn)了這條產(chǎn)品線的市場頹勢。

對于快消品公司而言，營銷是一筆龐大的支出。寶潔通過優(yōu)化門店促銷以及廣告投放提高投入產(chǎn)出比。“大數(shù)據(jù)帶來的最大變化在于營銷策略的轉(zhuǎn)變。”寶潔商業(yè)智能首席分析師方垣表示。

作為最早入駐天貓的旗艦店之一，寶潔很早就催促淘寶提供交易類數(shù)據(jù)，現(xiàn)在隨著淘寶數(shù)據(jù)的完善，他們可以收集消費者的購買行為數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等多種交易數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)還包括消費者對產(chǎn)品的打分數(shù)據(jù)、評論數(shù)據(jù)等等。

方垣表示，這些數(shù)據(jù)會被商業(yè)智能團隊進行分析，最后告訴市場、銷售、研發(fā)等部門，這些產(chǎn)品的主要問題是什么，以及未來的機會在哪里，幫助寶潔形成新的營銷和產(chǎn)品策略。比如，寶潔通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，天貓上的購物行為趨向于高端消費，于是在2013年中率先在網(wǎng)絡渠道推出“東方季道”這款高端護膚產(chǎn)品。這種模式打破了寶潔過去在所有渠道一致鋪貨的方式。與此同時，這些策略在網(wǎng)店進行測試后，前期獲得的市場經(jīng)驗會被用于幫助線下渠道用于優(yōu)化貨架陳列、店面促銷。在某種意義上，這是網(wǎng)店和門店的一種聯(lián)動發(fā)展模式。

當然，傳統(tǒng)的方式也在應用。以門店促銷為例，寶潔花費很大精力收集數(shù)據(jù)門店的執(zhí)行情況。羅賓森認為，這種方式有利于破除快消公司營銷不力的普遍現(xiàn)象。通過數(shù)據(jù)分析，可以真實了解到門店的執(zhí)行效率是100%，抑或70%，或者50%。

事實上，寶潔在這方面花了大力氣，他們和渠道商簽訂的協(xié)議中，提供真實數(shù)據(jù)是重要的一項。這樣可以保證寶潔擁有每個渠道的銷售相關數(shù)據(jù)。最后，寶潔會對業(yè)績表現(xiàn)良好的門店進行核心驅(qū)動力的分析，尋找其背后的原因，這些經(jīng)驗會被復制到其他門店渠道上，激發(fā)后者的產(chǎn)出。

在對產(chǎn)品的調(diào)整方面，寶潔通過各種數(shù)據(jù)分析，確定哪些產(chǎn)品繼續(xù)保留，哪些產(chǎn)品需要突出，哪些產(chǎn)品則要停產(chǎn)或者需要替代新品等問題。“我們在幫助公司形成一個新的價值導向——從關注銷量到關注收入的轉(zhuǎn)變。”方垣舉例，在高端化妝品和低廉洗衣粉的品類上進行戰(zhàn)略配置，保證公司在出售同樣數(shù)量產(chǎn)品的情況下，獲得更好的收入和利潤。

羅賓森表示，2014年寶潔仍然繼續(xù)堅持這三大戰(zhàn)略，這也是商業(yè)智能團隊的這一年的工作重心。

數(shù)據(jù)機制和文化

不少傳統(tǒng)公司雖然積極應用各種大數(shù)據(jù)分析等新興技術(shù)，但效果往往差強人意。方垣認為其中的最大誤解在于：人們沒有找到需要大數(shù)據(jù)解決的問題，而科技永遠是為了問題而服務的。羅賓森的觀點是——“關鍵在于能否采取行動。”

寶潔的運行機制保證了數(shù)據(jù)分析的執(zhí)行效果。寶潔的決策層、銷售等業(yè)務部門都有對應的商業(yè)智能負責人。比如方垣負責決策層的數(shù)據(jù)分析，他會和總裁進行定期溝通，溝通的方式包括郵件、電話和會面，也會定期參加公司的高層商業(yè)會議。他會根據(jù)總裁提出的問題，進行數(shù)據(jù)分析提供商業(yè)分析報告。在這里，他作為商業(yè)分析師，為決策層提供相關的商業(yè)建議，而非單純基于數(shù)據(jù)進行簡單分析。

除此之外，在日常的項目運作上，方垣和同事會和業(yè)務部門一起，不斷進行各種深入探討，將商業(yè)實踐和數(shù)據(jù)分析視角進行多次碰撞，最終形成可行的實施方案。這些改進方案會首先進行小范圍測試，被證明有效后再做更大范圍推廣。同時，商業(yè)智能部門會追蹤最終的改進效果。“這是寶潔和其他公司不一樣的地方，我們和業(yè)務部門的結(jié)合很緊密。”方垣表示。

即便如此，寶潔也并非沒有挑戰(zhàn)。“寶潔面臨的最大挑戰(zhàn)在于如何將分析方法和商業(yè)行動結(jié)合起來。”方垣表示，在這個領域，寶潔會不斷摸索創(chuàng)立新的分析方法，比如對消費者進行聚類分析，根據(jù)消費者的購買行為制定不同的營銷策略。不過，由于不斷涌現(xiàn)的商業(yè)問題，所以方垣他們目前仍然需要花費很長時間進行處理。

作為一家非常重視數(shù)據(jù)的公司，寶潔所提倡的 “Data based decision making”（基于數(shù)據(jù)的決策）文化讓其成為全球日化產(chǎn)品巨擎。2006年，寶潔中國區(qū)的商業(yè)智能團隊開始組建，并將這種文化和運作機制復制到中國來。通過招聘和內(nèi)部培養(yǎng)，目前寶潔中國已經(jīng)組建起一支20人的商業(yè)智能團隊。

對于方垣來說，這是一種終身學習，并非可以通過培訓就完成。從2006年進入寶潔后，他就在不同的部門和領域進行輪崗學習，目前仍然繼續(xù)學習大數(shù)據(jù)和商業(yè)方面的知識，希望將兩者進行有效結(jié)合。“系統(tǒng)不會告訴你，你的機會在哪里”。為了保持內(nèi)部創(chuàng)新，寶潔中國商業(yè)智能團隊會與全球其他商業(yè)智能團隊保持密切交流，彼此借鑒相互經(jīng)驗。

“我們的最終目標，是為每一位消費者提供定制化的服務和產(chǎn)品。”方垣說，在某種意義上，寶潔通過數(shù)據(jù)分析，逐步撬動了產(chǎn)品研發(fā)、市場部門、銷售部門的聯(lián)動，將各個部門的關注點都鎖定在消費者身上，促進商業(yè)模式的不斷優(yōu)化。