改革發力銷售

■ 策劃報道/本刊記者 袁偉

改革發力銷售

■ 策劃報道/本刊記者 袁偉

綜述篇

活力之源

改革篇

重構之下

創新篇

流程之變

千鈞之力

實踐篇

破冰之舉

效益篇

減加之間

2014年10月份，中國石油云南銷售純槍銷售完成板塊計劃進度的105.8%，純槍日均同比增加257噸；汽油同比增幅達11.4%，創云南銷售純槍、汽油銷售歷史最好水平。

同樣是10月，中國石油陜西銷售單月銷售量再創歷史新高，達到50.59萬噸，環比增長7.72萬噸，增幅18.01%。汽油環比增長2.52萬噸，增幅15.82%，柴油環比增長5.19萬噸，增幅19.26%。

前三季度，中國石油江西銷售出色的完成了“擴銷、降庫、增效”的工作目標，質量效益穩定向好，在同口徑下，大部分指標均創出歷史最好水平。純槍銷量增幅仍居中國石油銷售板塊首位，保持了優異的工作業績。在市場低迷的情況下，較好地完成了銷售板塊下達的經營指標。同時，非油業務成效顯著。

在山東，今年1-9月份，山東銷售臨沂分公司累計銷售成品油15.76萬噸，增幅7%，其中零售12.83萬噸，同比增長12.44%。前三季度，濟南分公司商流費用較預算減少482萬元，實現利潤總額1698萬元，完成預算的277%。

一支獨秀不是春，萬紫千紅春滿園。前三季度，受國內成品油市場需求不振影響，中國石油銷售汽油、柴油和煤油1.175億噸。銷售板塊通過積極優化銷售結構、加強庫存管理、著力突出質量效益，實現經營利潤105.67億元，同比增長57.6%。

效益大幅增長的背后，是中國石油銷售企業的大力改革，而改革的核心正是質量效益。

綜述篇

活力之源

今年5月份，中國石油山東銷售煙臺分公司黨政聯席會議通過了首批11座負效站的治理方案：8座出租，3座拍賣。對具備提量增效空間、需要分公司幫扶的低效站，5座出租空閑場地，30座實行間歇式營業，并通過加油站之間資產調撥方式，盤活數十項低效資產，變存量為增量，實現扭虧為盈。

這其中一個非常敏感的話題是“拍賣加油站”。1998年我國石油石化行業大重組之前，中國石油集團的前身中國石油天然氣總公司沒有銷售企業。1998年以來，中國石油銷售業務從無到有，從小到大，從弱到強，產煉銷比例由1998年的1:0.95:0.3，提高到2012年的1:1.1:1.24；銷售業務發展有效地改善了集團公司產煉銷結構，自2010年以來，成品油銷量連續四年高于集團公司直屬煉廠的產量。銷售業務的發展，持續完善了中國石油的產業鏈、保持了產銷平衡、提高了抵御風險能力、實現了整體效益最大化。中國石油16年的發展軌跡上，對于加油站一直強調的是收購，拍賣是罕有的事情。

世界唯一不變的就是變。一座加油站，當初建設或收購時候，也許它所在的位置是干道，是主要交通樞紐所在地。但是，隨著時間的推移，也許這座加油站所在的道路被其他更加寬闊的公路所替代，主要車流流向新公路，此時，這座加油站就不得不面對負效的命運。在這種情況下，拍賣是它最好的歸宿。

強烈的反差，似乎昭示著一種變化：與十多年來一直強調規模擴張的思路不同，去年以來，中國石油銷售系統通過改革，實現“有質量、有效益、可持續”的發展。

銷售企業為什么改，改什么，怎么改？面對更加開放的市場，地市公司應該扮演什么樣的角色？作為“銷售終端”的活力如何釋放？

前些年，中國石油山東銷售聊城分公司發展滯后，今年1月，在改革大潮推動下，聊城分公司領導轉變觀念，放開手腳，47座加油站全部實行目標經營責任制，指標、人員、費用、管理，一步放權到位，就連加油站日常小額維修，也由站經理“拍板”。今年以來，聊城分公司加油站銷量同比增長10%以上。

山東銷售給加油站放權的理由很簡單：堅持責權統一，只有責沒有權，責難盡，業難成。單站核算、綜合考評，充分關照加油站利益，獎勵兌現到站，中間截留受罰，員工積極性空前高漲。站經理實施用工決定權、考評獎懲權、二次分配權、價格建議權、費用支配權，只受監督，不受干擾。

如今，目標經營責任制在山東銷售全面落地，加油站充滿生機活力，過去靠“車頭帶”，如今變成“動車組”。一座站就是一個擴銷創效的支撐點。

在加油站強化目標經營責任制的同時，山東銷售大膽借鑒專業化、市場化管理經驗，根據資產權屬和運營狀況，試行委托管理、合資聯營等一系列新的經營模式。

棗莊分公司5座加油站試行委托經營，在資產性質、經營主體、品牌標識不變的前提下，將一個低效片區的5座加油站，整體承包給具有法人資質的某企業管理服務有限公司。實行外包經營，5座站減少用工11人，節省人工成本20萬元，單站日增1噸油。過去停留在紙面上的合資聯營，如今作為治理負效站的有力舉措成為現實。

這就是活力，通過一系列改革激發了加油站的活力。

一個地區級公司加油站數量不多，銷量不大，也是處級單位，養著一個大機關，機構臃腫，人員眾多。據統計，中國石油銷售系統中，區內的庫站外人員占員工總量的比例高達25%，使得加油站的負擔過重。全系統機關人員數量占據16%，但是所占據的人工成本卻達到了45%，機關收入與基層一線收入差距過大，個別單位非常突出，以至于造成一線員工大量流失，機關員工流不到基層，形不成雙向交流，個別單位機構臃腫，基層員工不安心一線的工作。這次銷售企業機構改革和流程重構最顯著的特點是兩個字：一是減—精減機關；二是扁—實行扁平化管理。

在銷售企業，銷售業務是中心環節，說一千，道一萬，沒有效益算白干。去年在山東銷售，“怎樣有利于業務發展，機構就怎樣設”、“建設以營銷為中心的管理架構”成為全省上下的一致行動，機構改革攻堅戰就此打響。

2013年4月，瘦身行動在棗莊分公司試點。八部一室變為四部一室，砍掉機關附屬編制，人員精簡為29人。與此相配套，業務流程由307個優化到176個，“小機關大服務”喜見雛形。

改革沒有“特區”，瘦身不留“死角”。2013年6月，山東銷售整合加管處、營銷處、調運處三大業務處室，成立統一協調、靈活高效的運營中心；9月，整合泰安、萊蕪兩家分公司；12月，又對煙臺、威海兩家分公司進行整合。瘦身圖靈便，改革為發展。機構大小，合適就好；人員多少，夠用就好。臨沂、濱州兩家分公司加油站數量低于30座，分公司機關只設兩部一室，規模更小的東營分公司，則取消機關部室，只設10個崗位。

同樣的改革，也在新疆銷售進行著。新疆銷售作為區內公司—機關工作人員本來就富余的老企業，其屬下的17個地市公司機關在2011年持續實施機構精簡的基礎上，壓縮職能部門49個，合并減少崗位設置38個，壓縮管理人員242人。

2014年4月1日，不到4個月時間，云南銷售14個地市公司、6個控股公司“四部一中心”組織架構調整優化工作全部到位。優化縮減機關機構34個，減幅38%;減少崗位人員130人，減幅23%。

在重構流程方面，一些銷售企業充分利用現代信息技術，改造業務流程和管理方式，收到了良好的效果。傳統的業務流程和管理方式中。中國石油云南銷售昆明分公司40個人的機關，4個部門，年銷量110萬噸，非油銷售1個億，如此高的管理效率，離不開高度集成統一的信息系統支持，遠程監控、預警、經營分析和輔助決策系統無不深刻影響著我們傳統的管理方式。信息化和新技術的應用，不僅提高了管控能力和管控效率，工作量也減下來了，用工總量也就減下來了。只有一項提高了，那就是效益。

中國石油銷售企業在變，這種變化之中隱含著創新思維，透過這些改革，我們能感受到銷售企業強大的內生動力。

改革篇

重構之下

改革有時候是被逼出來的。撤銷片區，重構流程，中國石油寧夏銷售的改革措施，就是為了應對市場的復雜局面。

多級管理，效率低下

今年以來，寧夏全區多項宏觀經濟指標增速明顯回落，運行速度繼續放緩，下行壓力持續加大。據統計，煤炭等采掘業用油、電力行業用電量同比減少近三成。與此同時，市場上資源供給多樣化、競爭主體多元化的特點日趨明顯。賀蘭山下，一場油品零售的攻堅戰正在上演。

石嘴山市是寧夏成品油市場競爭最激烈的地區之一。在75平方公里的城區內，有大大小小111座加油站，而石嘴山分公司運營加油站僅有47座，僅占42%。市場需求的減少，與不斷增長的供給形成了鮮明對比。由于國內經濟整體運行速度減緩，石嘴山成品油市場轉“冷”，煤市走低，工礦企業停工，物流縮水。市場之“冷”令石嘴山分公司倍感壓力。

在巨大的市場壓力下，寧夏銷售石嘴山分公司逆市突圍，今年的市場份額逆勢增長4.2個百分點。石嘴山分公司經理江守月對市場形勢的看法是：“我們無法改變市場，但我們可以順應市場，把握規律贏得市場。從某種程度上說，正是改革激活了分公司對市場的快速反應能力。”

江守月口中的“改革”，發端于銷售公司提出的“以零售為中心，打造地市公司發展‘升級版’”的構想。此次改革，是地市公司對自身角色的一次重新審視和定義。

兵無常勢，水無常形。寧夏銷售“聞雞起舞”，認真落實中國石油銷售公司對地市公司機構改革的工作部署，積極順應市場變化，率先在石嘴山分公司試點，全力推進體制機制改革工作的持續發展。

銷量滑坡縱然與需求減少有關，然而究其原因，企業作為零售終端的活力難以釋放，是其運轉機制出了問題。

像大多數銷售企業一樣，寧夏銷售按照省公司—地市公司—片區—加油站的模式運行。地市公司麻雀雖小，五臟俱全。然而，由于層級多，分工碎，造成公司策略難以高效運轉。寧夏銷售業務運作部工作人員舉例，為提高管理效率而在加油站推行零售管理系統，加油站在應用過程中一直存在問題?！岸嗉壒芾怼蹦Ｊ讲粌H導致了指令在傳遞過程中層層衰減和變形，而且還影響了加油站作為零售終端作用的發揮?！皺C關圍著基層轉，領導圍著員工轉，員工圍著客戶轉，全員圍著效益轉”的服務保障機制也亟待建立。寧夏銷售高速公路分公司的一位加油站經理無奈地說：“分公司需要統計高速公路車流量，加油站就得每個月抽一整天的時間到收費站一筆筆抄下來。類似的工作不勝枚舉，我們真正花在油品營銷上的時間不足30%?！?/p>

不僅如此，一直以來與零售緊密相關的油品、加油卡業務和非油業務，由于分屬不同部門管理，相互獨立。以油帶非、以非促油、以卡為媒，油卡非一體化運作機制始終不能有效形成。

這種分割還以另一種形式出現。按照行政區劃分設置的片區，對市場內的整體性造成破壞。大武口片區的經理表示，兩個片區相鄰加油站為了完成考核指標而搶奪同一客戶的現象并不罕見。顯然，如果石嘴山分公司結構不發生改變，這種為了片區利益而忽略整體利益的問題就無法從根本上杜絕。

不通則痛。靈活的市場機制需要靈活的經營管理體制與之配套。為了提高運行效率，增強零售能力，石嘴山分公司選擇了破除壁壘，縮短管理鏈條，實現腦體聯動。這成為其完成升級邁出的第一步。找到了“痛”的根源，在寧夏銷售的支持下，石嘴山分公司很快制定了大膽但不失穩健的改革方案。

拿掉片區，重構流程

石嘴山分公司決定，取消片區一級機構設置，只保留片區經理一職。片區經理作為分公司派出工作人員，下站流動辦公。

拿掉片區，機關中樞和執行指令的加油站之間的溝通半徑明顯縮短，機關可以直線管理加油站。同時，機關營銷人員開始由“幕后”轉戰臺前。他們的身影越來越頻繁地出現在加油站，出現在客戶的接待室。

然而，沒有了片區，機關如何保證對一些地處偏遠的加油站實施有效管理？以少對多的管理結構，會否延誤指令和商情的及時溝通和傳遞？這一問題，寧夏銷售在信息技術上找到了答案。

沙湖加油站經理王芳解釋，以前遇到問題，加油站需要經由片區上報分公司，分公司則習慣地以會務的形式逐級向下布置工作。片區取消后，加油站改用分公司網頁的“基層需解決問題專欄”向上級反映需要迫切解決的問題?！霸趯诶锪粞?，經理很快就能看到，解決的效率提高更快?！蓖醴颊f。

有了現代化信息手段做鋪墊，“瘦身”后的石嘴山分公司并未出現集體運行不暢。機構扁平化后，分公司內部市場信息的溝通更加密切。加上每個月兩次管理層與加油站經理面對面的“碰頭會”，分公司對市場價格、整體運行情況的收集和分析速度出現了提升。

以最近一次會議為例，站經理普遍反映對分公司新開展的存兌業務并不十分清楚。這項業務是石嘴山分公司針對用戶現金周轉緊張而開展的新業務，對留住客戶、保持市場份額起到了關鍵作用。發現問題后，業務運作部立即制訂了明確的存兌業務流程，對存兌的注意事項、應提交的資料做出了說明。流程實行后，業務辦理效率明顯提升。以往至少需要一周，現在兩三天就能辦結。

沒有了行政區劃的限制，分公司內所有加油站合成一盤棋。決策者的眼睛不再只盯著某個片區。分公司營銷部門站在全局高度制訂策略，避免了以往各片區為了自身利益忽略分公司整體利益的問題，也保證了資源的合理調配。

為了釋放加油站作為零售終端的活力，解決加油站多頭對接、分身乏術的問題，石嘴山分公司的改革還有另一個大動作?！拔覀冎匦率崂砹烁骺剖业穆氊?，改變了以往機關的設置方式，成立綜合管理部、業務運作部、質量安全工程部、財務部4個部門，業務運作部下設客戶服務中心、質量安全工程部下設運維服務中心?！睒I務運作部副經理王大超說：“這不是辦公室從樓上搬到樓下那么簡單，它折射出機關角色的變化，特別是兩個中心的成立，實現了業務與顧客的零距離溝通、信息與加油站的充分融合。”

從坐在辦公桌后面等市場，到走出機關大樓帶著加油站經理一起闖市場，石嘴山分公司通過改革，實現了從“坐商”到“行商”的角色轉變。在這個過程中，機關干部發號施令的指揮官身份也正在淡去?！凹佑驼粳F在看起來更像是甲方。機關反倒變成了給我們提供服務的乙方。”王芳笑言。

重心下移，效益明顯

卸下“包袱”，石嘴山分公司腳步輕盈了許多，分公司上下全圍著“零售”轉。

首先跑起來的是從辦公桌后面走到加油站里面的片區經理們。大武口片區經理馬占廷說，改革放開了片區經理們的手腳?，F在，他可以背著鋪蓋卷、筆記本電腦在一座加油站呆上兩三天。

改革也“解放”了加油站經理。太西站經理周占華說，一個最明顯的變化是，每個月要開的會少了，現在有了更多時間去抓客戶、跑市場了。最近他對加油站周邊工礦企業進行了一次大摸底，繪制了一張“情報圖”，哪家企業開工情況如何，是否建立了關系，圖表上一目了然。

沙湖站經理王芳的動作也很快，基本走遍了周邊10公里以內所有的煤場、磚廠和工地，通過反復溝通，90%左右的用戶成了沙湖加油站的固定客戶。她還通過細致走訪，發現西大灘工業園區的5家餐廳、高速公路入口周邊的18家餐廳是客貨司機和過路游客的主要聚餐點，于是，她想方設法把沙湖加油站的宣傳海報張貼在了這些餐廳里，促銷效果明顯。

改革精簡了分公司機關崗位，在一定程度上壯大了加油站隊伍，管理層還實現了“減齡”—平均年齡由原來的40.8歲降到34歲。為了保證機構調整順利推進，為那些有能力、有想法、想干事、能干事的員工提供施展能力的空間，分公司在壓縮機構層級的同時，進行了3次加油站經理崗位摘牌競標。一部分“閑不住”的機關人員又回到了熟悉的加油站。

曾經在營銷科工作的王偉便是其中一員，他決定借此機會回到他熟悉的加油站。

王偉接管太沙加油站后，銷量穩步增長。去年4月該站銷售油品僅74噸，今年同期銷量達到165噸，非油銷售也翻了一番。加油站經營進入了良性循環軌道。

與此同時，通過機構調整，油卡非業務歸口一個部門集中管理，實現了資源整體調度，促銷組合運行，“以油帶非、以非促油、以卡為媒”的一體化營銷機制應運而生。

據分公司管理層介紹，機構改革只是打造地市公司“升級版”的一部分。下一步，分公司還要調整物流配送方式，實現省公司對加油站油品的主動配送。這樣就無需加油站自行統計上報分公司，再由分公司上報省公司了。中間環節的消除，為機構運行效率的提升創造了條件。

在一些為寧夏銷售服務了20多年的老同志看來，“改革力度這么大，還是頭一次”。它究竟能為企業帶來多大的“紅利”，雖然目前尚未可知，但正像選擇提前退休的片區書記趙志強說的：“改革是一個大方向，我相信它是正確的?！?/p>

通過改革，石嘴山分公司的活力得以不斷釋放。據統計，去年，這個分公司油品零售比率為86%，今年則達到94.5%。

創新篇

流程之變

與改革如影隨形的，是創新，是解放思想。山東的成品油市場從批發到零售，全國最復雜，中國石油山東銷售面臨挑戰也最大，此次改革中，山東銷售的創新力度也最大，收效也最明顯。

自2013年以來，山東銷售瞄準世界水平銷售企業目標，以勇于擔當、有所作為的責任意識，以踏石留印、抓鐵有痕的務實作風，大力實施體制機制改革，全面構建以零售為核心、效益為中心的運營模式，經營管理發生了質的飛躍—兩級機關精簡 52個部門，員工總量減少2041人，人均純槍銷量同比增長13%，人均稅前利潤同比增長31%，加油站人均收入同比提高10%以上，主要經濟指標居區外銷售企業首位。聊城分公司第38加油站位于市郊，2013年單站日銷量僅6噸，實施目標經營責任制以后，奇跡般突破10噸。

6月6日，山東銷售煙臺分公司就威海第7加油站轉租問題與孫家灘村委會進行最后磋商，并達成一致意見。此番轉租成功，其意義不僅在于當年減少十多萬元虧損，比這更重要的，是找到了運用市場機制，進退收放有度，提升低效負效資產創效能力的路子，彰顯了決策者的改革魄力和經營智慧。

網絡開發合資合作，打破了“一家獨贏”的思維定勢，這可以說是山東銷售深化改革的一個縮影。

改革沒有“特區”，瘦身不留“死角”。今年，山東銷售重點推進績效管理改革，實行真正意義上的全員績效考核和工效掛鉤，以效益和純槍銷量為主、以資產和網絡規模為輔，建立分類分級管理考核機制，深化全員崗位差別化管理。

上述改革舉措的實施，意味著山東銷售改革進入深水區，管理到了關鍵點，備受各方關注?？v觀古今中外改革史，歷來是改下容易改上難，淺改容易深改難。關乎薪酬、待遇的敏感問題敢不敢碰？山東銷售領導班子以“火焰山也要闖過去”的決心和魄力，堅持把改革推向前進。

禁區先從思想破。從今年5月5日開始，一場“改革，向世界水平進發”的群眾性大討論，在山東銷售上下廣泛展開。業績優先、激勵有效、管理規范為大家共同認可；打破傳統觀念，改變分配“大鍋飯”和“干好干壞一個樣”，前所未有地被大家所接受。

伴隨而來的是以量定薪、全額考核、工資模糊發放的普遍推行。兩級機關取消了工資獎金“大鍋飯”和用工身份區別，按照業績完成、工作質量、作風建設等指標，對每個部門、每名員工進行360度全方位考核，根據工作業績分配獎金。真干活的、干得多的、干得好的，在薪酬分配上明顯多得，制度推行以來好評如潮。

領導干部的位子也再不是鐵板做的。通過完善干部管理考核機制，推行關鍵崗位交流常態化、領導干部任期實行積分管理，各級干部更加珍惜崗位，盡職盡責爭創佳績。

以體系融合、管理提升為重點的管控模式改革，為提升質量效益注入長久動力。推進制度修訂、流程優化與KPI表單設計，形成全業務鏈流程體系架構。通過運營指揮中心綜合信息展示平臺和協同管理系統應用，進一步提升信息化、自動化、數字化管理水平。與精細化管理緊密結合，大力推進定置定量目視化管理，促進“6S管理”由“全員參與”變為“全員行動”。以銷量定編制，用工總量得到有效控制。物資采購實行統一招標，透明管理，建立供應商、服務商準入和退出機制。全面推行加油站效益評價體系，費用總額同比下降10%。

6月中旬，山東銷售召開深化改革務虛會，將世界水平銷售企業的標準明確為效益領先、管理科學、品牌響亮、員工優秀、文化先進。與之相配套的是改革路線圖、時間表。

通過改革，有形的是，中國石油銷售再造了機構和流程，無形的是，中國石油山東銷售員工隊伍的思想發生了重大變化，有形的變化和無形的變化結合在一起，產生了一個效果：主要經濟指標居區外銷售企業首位。

千鈞之力

每一項改革，都會觸動一部分人的利益，因此都會遇到各種阻力，改革要推進，必須有千鈞之力。

新疆銷售推行的“三部一室”改革，一開始并不順利，面臨著兩難抉擇。最突出的是人員分流阻力最大。根據以往機構改革經驗，大家普遍認為機關崗位比基層崗位地位高，工作強度相對較低，收入穩定。特別是不少高校畢業生認為自己學歷高，就應該干管理，就應該留在機關，所以長期以來，便在一些人心目形成了只可上、不可下的觀念。

為了徹底解決這一問題，此次改革伊始，新疆銷售就秉持了“先修渠，后放水”的工作程序。首先是在按照“三部一室”定編定員和公開實施競聘上崗之前，打通人員的下行通道。一方面，通過全面推行加油站承包經營，建立向基層傾斜的薪酬分配制度，確保一些經驗豐富、成熟穩重、人際交往圈較廣的機關干部，如果競聘失敗，還可以到加油站再競聘，找到更能發揮作用、收入不降甚至還更高的崗位。另一方面，在加油站設置見習加油站經理崗位。明確規定，凡留在機關特別是出任科級及科級以上干部的，必須首先具備在加油站經理等基層管理崗位的工作經歷，引導高校畢業生自愿到基層管理崗位學習和鍛煉。

有關統計顯示，由于實行“先修渠、后放水”措施，新疆銷售此次改革，在落聘的242名機關干部中，有84人很快通過二次競聘，分別走上了加油站經理、副經理、見習加油站經理崗位。既保證了機關瘦身、減員工作的平穩運行，又避免了分流下去的機關干部產生失落和失意等不滿情緒。

新疆銷售此次地市公司機關改革，面臨的另一難，是如何在機構精簡、人員壓縮后，機關的工作效率只升不降。

為了解決這一難題，在此次改革中，新疆銷售同樣采取了不同以往的辦法。

首先是構建科學規范、精干高效的“三部一室”體系。改革一上手，新疆銷售便按照一專多能、一崗多職、一人多崗的原則，通過工作流程的梳理和再造，合并減少崗位設置38個，清理關鍵業務流程82項，將地市公司組織機構由原來的7-9個職能部門、3-5個附屬機構和直屬單位，統一整合為4個高度集約的業務單元。從而使長期導致機關相互推諉、低效管理、交叉管理和多頭管理的現象大幅減少。改革后的地市公司機關部門整體分工愈發專業化，部門內部業務愈發綜合化、科學化。

“三部一室”機構框架形成后，目前，新疆銷售各部門分工更加清晰，業務銜接更加順暢，部門之間協調更加有力。其中，營銷部的建立，促成公司形成“大營銷”架構，讓產品之間的互動營銷和油卡非一體化營銷變為現實，客戶重復維護、營銷政策單一問題得以避免；綜合辦公室的建立，促成公司形成“大服務”架構，有效減少了服務部門過多和任務攤派現象，促成了加油站減負上陣；加油站管理部的建立，使公司形成“大保障”架構，凡是加油站設備設施等運行有問題，直接找一個部門就可以解決，避免了之前的多部門管理同一設備，反而造成無人管理的問題；新財務部的建立，統一負責資金、費用和所有經營數據的歸口管理，公司因此形成“大數據”架構，數據的統計核算均由財務部負責，避免了之前多部門統計，數據不統一的問題。

同時，完善崗位考核體系，激發留在機關工作的人員以更高的熱情干好本職工作。為了做到這一點，新疆銷售與“三部一室”改革同步，相繼建立了以崗位任職資格、崗位績效考核模板和崗位績效考核指標為主的崗位考核體系。在崗位績效考核指標庫中，首次根據“三部一室”崗位設置及職責，明確了營運、管理控制、否決等3類140個管理崗位績效考核指標。

事實證明，這一考核體系的完善，讓每一位地市公司機關干部，既感到了壓力，又增強了工作動力。自“三部一室”機構改革完成后，各地市公司職能部門工作緊張有序，各司其職，每位機關干部均能滿負荷工作。因此，盡管機構比以前少了，人員壓縮了，但實際工作效率，卻比改革前有增無減。 此次新疆銷售地市公司機構試點改革，并不是一蹴而就的。據該公司人事處處長趙承東介紹，為了讓地市公司機關適應日益激烈的市場競爭需要，新疆銷售從2011年開始，就對縣市一級的64個經營部按“就近原則”整合為49個片區，一次性減少了233人。經過先前的機構精簡，各地市公司機關干部的管理幅度和平均業務量已經很大了。特別是近兩年，新疆銷售因“暴恐”事件增加，在安保壓力加大，管理人員持續吃緊的情況下，再要推行“三部一室”改革，大幅壓縮機構和人員，不少人擔心地市公司可能連正常運行都成問題。

針對地市公司機關干部員工存在的這種認識，新疆銷售沒有簡單地進行肯定和否定，而是采取了一種穩扎穩打、步步深入的戰術加以應對。改革一上手，就組織專門的工作項目組，歷時6個月，深入基層調研，運用測時寫實的工作方法，編制了《“三部一室”組織機構運行手冊》（以下簡稱《手冊》）。《手冊》本著可操作性原則，分為上下兩冊，規范部門設置、部門職責劃分、崗位設置、崗位職責劃分、業務流程再造、綜合考核等。由此，既保證了每個地市公司拿到《手冊》后，不必再進行二次設計，只要照章行事就可以直接進入改革程序，又保證了17家直屬地市公司機構改革的步調統一和規范，加深了機關干部對推進“三部一室”必要性和可行性的認識。

當然，這還只是“三部一室”改革所完成的第一步。

接下來，為了確保改革的順利進行，新疆銷售又推出了一項改革方案。即在原經營部整合的基礎上，選擇博州分公司進行試點，讓其成為第一個“吃螃蟹”者。先行按“三部一室”模式，壓縮機構55%，減少人員24名，試運行9個月。9個月后，這個分公司成品油銷售較上年同期增長28.6%，非油銷售收入增長84%，凈利潤增長301.67%。在試點見到成效后，開始放手在新疆銷售大面積鋪開“三部一室”的改革。

實踐篇

破冰之舉

改革沒有“標準答案”，只有勇于探索、不斷創新的人，才能找到通往成功的最佳途徑。中國石油云南銷售在實施“四部一中心”改革的同時，充分利用現代信息技術，改造和提升銷售業務，收到了良好的效果。

基層呼喚改革

6月，云南進入雨季，云南成品油市場的銷售淡季也隨之而來。

讓人始料不及的是，市場需求原本就已乏力，而云南省2014年分批整頓、關閉400余座小煤礦的行動全面鋪開、省會城市環城道路對貨運車輛實施交通限行等客觀因素又與市場淡季不期而遇，云南銷售經營困境看似不可逆轉。

辦法總比困難多。結合“四部一中心”管理模式的深入推進，云南銷售所屬各地市公司以業務運作部為核心，借助油卡非三位一體高效運行，狠抓市場開拓、客戶開發、服務提升，全面推進精準營銷，全方位實施以產品、價格、促銷、渠道、績效和服務為主要內容、以加油站連線、連片、連客、連站，為客戶省力、省時、省油、省事、省心的“四連五省”營銷服務模式，同時借助信息系統優勢，快速反應，應對市場變化，結果，不僅逆轉了頹勢而且奠定了勝勢。

今年前5個月，該公司銷售總量完成銷售公司計劃的122.9%，汽油純槍銷量同比增加3.87萬噸，完成計劃的106.6%；利潤總額超額完成年度預算進度；直銷業務實現“雙過半”。

“四部一中心”管理模式全面運行剛過兩個月，優勢逐漸凸顯。按照“大營銷、大管理、大服務、大政工、大監督”的改革思路，省市公司實現了批、零、卡、非、“四位一體”，HSE、質量、內控、法律職能融合，油庫推行大班組，片區進行團隊優化。

以文山分公司為例，以前，由于政出多頭、各管一攤的現象不時上演；橫向分工過細，業務統籌不力,一座加油站收到不同專業線三四個通知,早已屢見不鮮，基層無所適從，呼喚機關的“扁平化”，呼喚相關改革早些到來。

理順業務流程

通過對組織架構的優化調整，將零售、營銷、非油三合一，整合后的業務運作部成為文山分公司的核心部門，在基層與機關之間搭建起了“單線式”的溝通渠道，實現了“組織形態上的簡約和溝通形態上的簡潔”。

一項工作、一道指令，一目了然、一觸即發。文山分公司副經理杜斌口中那個“總是慢半拍”的分公司機關，開始走向市場前臺。5月8日，該分公司會蘭加油站經理蘇林剛一上班，便從協同辦公系統軟件接收到業務運作部發來的第2號工作指令。

蘇林認真閱讀著這份《雨季擴銷增效方案》，緊鎖的眉頭漸漸舒展。蘇林說，文山的雨季每年長達5個月，對加油站銷量影響很大，把握不好，就會拖累全年任務量的完成。

今年雨季要開展的油卡非一體化專項促銷活動，因為有補貼費用，讓蘇林對雨季銷售的前景充滿了信心。

他立刻將這個“好消息”發布到客戶微信群，群里立時熱鬧起來。

提前預判市場，及時做出反應，統籌制訂策略，從接到省公司安排部署到加油站著手落實，文山分公司業務運作部用了不到1天時間。

這種高效有序的工作狀態，只是云南銷售“四部一中心”體制機制改革成果中的一個縮影。職能的明確和管理的高效，激發了基層員工的工作熱情，整個隊伍充滿活力。

雨季如期而至，陰雨連綿。雖然是銷售淡季，但文山城北加油站的促銷活動卻開展得熱火朝天。油卡非三線合并，“小提籃”走進現場，加油卡宣傳走進社區；“推卡能手”、“非油之星”等競賽比拼此起彼伏，員工推銷熱情高漲；站經理王良典與其他幾位副經理、客戶經理組成了客戶開發小組，“只要能帶來銷量、帶來效益，不分純槍、批發！”王良典和他的隊友們充分整合主油、非油、加油卡客戶，相互聯動、精準營銷、互惠共贏，在油卡非一體化、零售營銷一體化的運行機制下，城北加油站銷量同比增幅達102.2%，文山分公司整體銷量不降反升，擺脫了“雨季即淡季”的銷售“魔咒”。

“四部一中心”體制機制改革，不僅凸顯了地市公司經營管理的主體地位，更將其服務職能拓寬豐富，為企業的發展提供了有力支撐。

玉溪分公司是云南銷售第一個吃體制機制改革“螃蟹”的地市公司，經理李新認為：“改革，要讓機關實現從‘指揮官’到‘指導員’、從‘施令者’到‘服務員’的角色轉變?！?/p>

這轉變要如何實現呢？云南銷售以各地市公司業務運作部為核心，通過組建運維服務小組、客戶服務中心構建起了內外兼備、垂直溝通的“123型”服務結構（即1個業務運作部、2個內外部服務團隊、3個保障部門），著力凸顯機關對基層的服務支撐。

“加油站就是我的客戶。”李國凡是玉溪分公司運維服務小組人員，翻開他的工作日志，每天的工作內容除了系統運維、設備檢維修、應急響應外，還要對油品運輸、接卸進行全程遠程監控，確保“三條紅線”安全受控。該小組不僅時刻保障加油站的安全平穩運營，還建立起“內部客戶關系鏈”，成為云南銷售深化管理提升、服務轉型的重要一環。

與運維小組眼睛向下服務“內部客戶”不同，“一站式客戶服務中心”則是云南銷售對外展示品牌形象的窗口。

玉溪分公司客戶服務中心主任曹剛介紹，這個“窗口”的客服人員都是從機關各部門分流出來的業務骨干，這讓客戶服務中心在開業之初就具備了較高的服務水平。他們推出了“六大類產品‘一站式’服務體驗”和保險業務、話費繳存、郵政業務等多種增值服務，運行半年多來，廣受新老顧客好評。

客戶服務中心是“資源大本營”，客戶經理們依托其信息優勢、資源優勢和組合營銷優勢，為客戶提供“一站式”、專業化服務，鎖定了客戶“心錨”。今年1月-5月，玉溪分公司憑借改革東風，通過片區、經理人團隊和油卡非一體化的“抱團”營銷模式，成功開發客戶16家，實現增量1980噸；直銷業務實現銷量14697噸，完成計劃任務的129%，提前超額完成計劃目標，逐步實現了片區、產品、服務的全覆蓋、網格化管理。

此外，云南銷售根據分公司實際，在加油站數量超過30座的地市公司設立片區經營部，按照每增加10座站設置一個經營部的原則，確定片區經營部數量，更好地支撐機關業務并直接服務加油站。

今年1月-5月，玉溪分公司憑借改革東風，通過片區、經理人團隊和油卡非一體化的“抱團”營銷模式，成功開發客戶16家，實現增量1980噸；直銷業務實現銷量14697噸，完成計劃任務的129%。

運行如虎添翼

曲靖分公司所轄99座加油站，其中偏遠站、鄉村站、低效站較多，管理戰線較長，基礎管理與業務開展往往難盡如人意。分公司召開經營例會或業務培訓，會澤片區奔騰加油站距離分公司總部有5小時車程，一來一去，時間都花在了路上。

改革后，曲靖分公司找到了突破口，將所轄市場細分為8個片區，延伸機關對庫站的基礎管理及專業服務。片區經營部實施“走動式”管理：現場召開周經營例會、現場解決設施設備安全問題；協助加油站開發客戶；送培訓到加油站；協調政府部門上門集中辦理相關證照等，更好地為加油站經營管理提供服務保障。目前，曲靖分公司的基礎管理水平顯著提升，員工將全部精力放在增量創效上，“雙低站”由57座減少到22座，治理成效顯著。

6月上旬統計顯示，云南銷售運維中心處理各類運維事件4012起，保障率100%，在銷售公司的信息系統運維考核排名中保持第一。

昆明分公司為了徹底改變因機構臃腫、崗位龐雜、流程冗長、相互內耗造成的政出多門、效率低下、推諉扯皮、敷衍塞責等問題，進行了大刀闊斧的改革，機關定編從75人優化至40人。不時耳聞“人少了，工作量沒變，活干不過來”的質疑聲。

自信息系統全面上線運行后，質疑聲漸漸消失。昆明分公司經理楊輝國介紹：“作為銷售公司第四次精細化管理會議最重要的成果之一，我們是第一家應用此系統的地市公司。”

這個龐大的系統涉及包括ERP、加管系統、二次物流系統在內的12個模塊。運行后很快讓昆明分公司感受到它的諸多好處：制作一張綜合日報表，由原來的75分鐘縮短至15分鐘；二次物流實現油品主動配送、全程監控；月末盤點程序簡化，取消賬表卡冊75本；加油站交接班鎖槍時間由3分鐘減少到1分鐘；單車油品接卸時間由60分鐘降至30分鐘……

工作管理平臺充分利用五大專業信息系統的數據，搭建了信息共享平臺，數據準確，信息全面，分析及時，讓數據說話；與五大專業信息系統構成的縱向到底、橫向到邊的管理支撐工具，深化應用，實現了精細管理，讓過程可控；作為業務、服務、管理一體化的“抓手”，實現了環節精簡，運作一體化，提升了工作效率。

云南銷售提升效率、保證工作質量的另一個“秘密武器”是，建成投運并涵蓋省、市公司、加油站三個層級的管理評價系統。省公司人事處工作人員介紹，該系統不僅可將員工的KPI、個人月度計劃及領導批辦的臨時工作全部納入考核范疇，而且能夠從工作效率、工作質量和工作難度三個方面進行綜合評價。管理評價系統的運用，使云南銷售的考核覆蓋面更廣、考核內容更全面、考核評價更客觀。

作為科學考核的受益者—不論是領導層、管理層，還是基層員工，均認為綜合用好一套考評體系，有利于企業管理、提質創效和隊伍建設。雖然目前仍存在一些亟待解決的問題，但建立健全一個上下協調、溝通順暢、適應分公司發展需要的組織架構體系和業務運行機制，已為時不遠。

效益篇

減加之間

作為一家區內公司，中國石油吉林銷售歷史包袱沉重。

這個“重”主要體現在機構臃腫和人員負擔上。以吉林市分公司為例，該公司下轄吉林市、永吉、磐石、樺甸、蛟河、舒蘭6個經營處，還有阿什、樺甸2個運營油庫和1個潤滑油銷售管理中心。這6個經營處原有87名管理人員，職能與分公司基本相同。重疊管理，辦事效率低、推諉扯皮現象時有發生。

“減”出效率

從2013年6月開始，通過大量調查研究和寫實，吉林市分公司詳細掌握了各經營處和每名員工的實際工作范圍、崗位職能和業務量，從提高銷售能力、增強執行能力入手，出臺改革方案，對經營處的職能重新定位，明確工作內容、劃分職責范圍。

新的經營處職能定位，是在分公司機關職能部門的指導下，協助相關部門具體負責轄區內的市場開發、加油站管理、質量計量、安全管理等工作；負責與當地政府協調；負責維護穩定工作。其他業務職能全部上收到分公司機關各業務部門，各業務部門與加油站實現“無縫對接”，實行垂直管理。

在原來6個經營處87名管理人員中，除領導班子成員18人外，還設業務主辦15人、一般管理崗54人。新的機構改革方案明確，每個經營處定編3人，設經理1名、副經理2名，撤銷原安全、業務、財務、綜合等15個主辦崗位，將經營處原有的87人調整為18人，其余69人中24人調整至經營服務保障班組，45人充實到一線隊伍。

經營服務保障班組的設立，是吉林分公司的一個創舉。從經營處優選部分人員成立經營服務保障班組，為加油站減輕了銷售之外的工作量，也使分公司機關的職能工作得到保證，為第二步分公司機關機構改革—建立以零售為核心的地市公司“升級版”，奠定了堅實基礎。

吉林市分公司經理李濤介紹說，在經營處精簡管理人員的過程中，分公司對員工提出的問題面對面做出耐心細致的解答，及時化解部分干部調崗后的思想問題，使員工正確認識改革，支持改革，從“要我下”到“我要下”，實現了零上訪。

“爭”出活力

在改革過程中，他們圍繞零售核心，建立相應的人才機制。尤其是對加油站經理職位進行了大膽改革，由選聘制變為競聘制。用分公司黨委書記宮偉的話說：“以銷量指標為標的進行競標，才是硬碰硬、實打實的，如果沒有金剛鉆，就攬不起這個瓷器活兒?！?/p>

今年4月初，位于吉林市松江東路的吉慶加油站經理職位的競標。參與競標的2個人，一位是原潤滑油公司業務科副科長姜文學，一位是大學畢業在姜文學手下做過業務員、后到分公司人事部工作的安迪。

標的設計是以上半年同比增長15%、下半年同比增長3%的增量做基數；一次競標最低量為10噸。競標成功，試用期2個月，完不成任務指標降級使用。

吉慶加油站上年的銷售量是8294噸，競標起始價為9006噸。最終，姜文學以今年完成9310噸競標成功。4月-5月，同比增長幅度大大超過15%的考核指標，順利通過了試用期。

5月份，經濟開發區加油站經理因身體原因要求調離，第二次競標于6月初進行。這一次一下子有7個人報名。上次競標失敗的年輕大學生安迪再一次出現在名單中，而且志在必得。這座站上年銷售量是9238噸，加上規定的遞增比例，競標起始數量為10341噸。最終，安迪以年銷售量11360噸競標成功。安迪說，其實他的心理價位是12000噸。

安迪的信心來自哪里？他說，他在大學所學專業是市場營銷，現在手握大客戶資源，對加油站的管理也有自己的一套想法。

6月5日上任后，這位25歲的年輕人與比他大2歲的副經理王琳做了分工：安迪主抓市場開發，王琳主抓站內管理。

6個經營處（片區）機關人員由87人變為18人，各經營處（片區）只保留正副經理3人，其余人員全部由管理崗變為操作崗，分流到加油站、經營服務保障班組，從體制機制上突出銷售功能。

吉慶加油站上年的銷售量是8294噸，競標起始價為9006噸。最終，姜文學以今年完成9310噸競標成功。4月-5月，同比增長幅度大大超過15%的考核指標，順利通過了試用期。

這座站上年銷售量是9238噸，加上規定的遞增比例，競標起始數量為10341噸。最終，安迪以年銷售量11360噸競標成功。安迪說，其實他的心理價位是12000噸。

2周后，安迪成功開發了7個年用油在百噸以上的大客戶，后續的一些大客戶還在談判中。從現在柴油增量30%的情況看，安迪年底完成任務應該不成問題。

加油站實行的是績效工資加超銷獎。與分公司機關相比，收入翻番不成問題。但年輕的大學生站經理一再強調，他們不是沖著收入來的，而是要證明自己的能力。

李濤說：“加油站競標還會繼續下去。既然我們的改革是以零售為核心，我就要圍繞增加銷量做文章?！?/p>

為每個員工提供合適的發展平臺，各得其所，發揮特長，是吉林市分公司改革的重要環節。從每名員工特點出發，認真做好鋪路搭橋工作。機關13名大學畢業生主動申請走出機關，充實到加油站一線崗位，同時選拔了6名在基層工作的大學生員工，強化機關相關部室的業務能力。將原有部分經驗豐富的中層干部調整到運維中心，發揮其多年管理加油站經驗豐富的優勢。今年以來，吉林市公司銷售總量同比增長4%，特別是汽油銷量增長了14%；其中一些月份，純槍銷量在全省排名第一。

“扁”出提升

據了解，在此次以零售為核心建設精干高效地市公司的改革中，長春分公司分流了34名機關工作人員。

在吉林市分公司試點的基礎上，中國石油吉林銷售圍繞提高零售能力這個核心，地市公司統一實行8部室2中心減少到3部2室1中心。7月份，扁平化改革的改革目標初步顯現。

吉林市分公司的改革思路，是“以建立零售為核心的體制機制”為目標，結合分公司實際情況，積極穩妥、統籌推進。他們的改革分為兩個階段：第一階段，上收經營處業務職能，實行分公司垂直管理加油站，進一步確立地市公司零售中心定位；第二階段，著眼大部室架構，精簡機關人員，精細職責劃分，將分公司機關的領導職能轉變為服務職能。

改革后的效果十分明顯：6個經營處（片區）機關人員由87人變為18人，各經營處（片區）只保留正副經理3人，其余人員全部由管理崗變為操作崗，分流到加油站、經營服務保障班組，從體制機制上突出銷售功能。機關精簡到3部2室1中心，29名機關干部下到基層庫站強化零售隊伍，6名新生力量補充進機關增添活力。同時，為適應改革而進行的加油站經理競標，以銷售任務為主要指標，打破論資排輩，真正實現能者上庸者下。目前，2座競標加油站有望年底進入萬噸站行列。

2013年12月，中國石油銷售公司召開地市公司工作會議后，吉林市分公司著手對機關進行第二步改革：完善內部機制、調整機關設置、提升隊伍素質為指導思想，全力打造地市公司發展的“升級版”。

今年4月，分公司規劃了“三部兩室一中心”的組織構架，初步形成了機關工作由管理轉為服務、工作重心定位到零售、工作精力向銷售一線集中的格局。分公司機關及附屬機構縮減到60人。

油品配送整合到調度崗負責，由原8人調整為現在的2人；具體做法是，加油站每日將次日配送計劃申請通過內部局域網上傳至業務運作部固定文件夾，業務運作部調度崗匯總全區配送申請，同時與運輸公司確定次日油品配送車次。通過改變加油站原配送業務流程，減少環節，實現全區加油站統一配送，配送計劃執行率顯著提高。