合理控制平均住院日相關問題探討

□莫亞平MO Ya-Ping

紹興市人民醫院是浙江省范圍內率先實施市級公立醫院綜合改革試點單位之一，本次改革以消除“以藥養醫”機制為核心，優化調整醫療服務收費結構，進一步體現醫務人員的價值，充分保護和調動醫務人員的積極性，不斷提升醫療質量和醫療服務品質，控制醫療費用，讓人民群眾體驗到更優質的醫療服務，滿足社會對醫療行業的更高期望。

縮短平均住院日，可以在醫院現有規模上提高床位利用率和周轉次數，增加住院病人，為更多的患者提供醫療服務，使有限的資源為更多的患者服務，從而提高醫院的社會效益和經濟效益。所以說合理控制平均住院日是提高醫院管理效率和效益的重要策略。

我院合理控制平均住院日的途徑

1.加強住院前管理。重點是提高確診率和完善各項檢查，實現診斷在門診，治療在病房的目標，為此門診采取了多項措施，包括實行預約掛號平臺服務等。我們對門診流程進行了大刀闊斧的改造，在全省醫療系統中首次推出取消門診大廳集中掛號，實行分診療區取號就診的“新政”，大大方便了病人掛號排長隊的老大難問題；“三自助”提升便民服務：自助化驗單打印，自助門診病歷打印，自助放射報告單打印，對住院流程也進行了恰如其分改造，合并了住院管理科與入出院收費室，大大方便了患者就醫，提高了醫療質量，降低了診療費用，目前已著手建立門診服務一卡通系統。

2.在管理上推行“三嚴三比”。就是“嚴格控制人均門診診療費用，嚴格控制人均住院費用，嚴格控制平均住院天數”。此外，在“藥比、抗生素比和基藥比”上也有著嚴格的控制，通過這些手段，讓患者得到更多的實惠。

3.嚴控部分主要指標。“1010”，即：住院床日控制在10天以內，核心技術提升10%；“1515”，即：高值耗材使用量下降15%，科輸液量下降15%；“2020”，即：基藥比達20%，劣質成本下降20%。

4.我院危急值管理一直堅持PDCA管理理念。三種方式的危急值管理就是三個階段的危急值管理PDCA循環，每個方式的危急值管理在運行中都在不斷檢查、總結和改進，保證危急值正確、及時傳送和接收，從而使危急值管理落到實處。

5.與浙江大學的院校醫學合作項目取得積極成果。開展了高層次學術交流，提升科技創新能力，加強人才培養，促進了學科建設。經常邀請國外著名專家來院指導，包括國際著名心電生理專家、法國澳大利亞著名心臟病介入專家、美國的資深科學家、骨科知名專家等。心血管內科榮獲首批“重點創新團隊”稱號，醫院開辦了晨間高端學術講座，多項科研項目分別獲得衛生廳立項支持和成果獎勵，其中上半年我院共獲18項國家級、省級繼續醫學教育項目，12項科研成果獲浙江省醫藥衛生科技獎，第一季度16篇論文被SCI收錄，超過歷年來我院全年SCI發表論文數的最高值，與此同時，論文質量也有明顯提升。為了激勵我院的青年醫務工作者，設立了“越醫之星”青年人才獎勵基金，加快人才培養，促進我院人才隊伍建設，堅持人才“內養外引”的方針，積極培養或引進與臨床醫學中心建設相適應的學科帶頭人和技術骨干，建設更趨合理的學科隊伍。

6.結直腸腫瘤、肝癌、大腸癌、心內科等多學科協作團隊（MDT）正式成立，該團隊匯集了肛腸外科、病理科、放射介入科、放化療科、肝膽外科、心內科等專家，定期開展業務學習和病例討論會，根據就診患者的具體情況做出診斷，依據大家共同接受的診治原則和臨床指南，制定出適合病人的最佳治療方案，造福于患者。

7.醫院實行了5S管理模式，使每一位員工養成良好的行為習慣，為共同創建一個整潔、優美、便捷、高效的診療環境，使醫院的醫療服務工作再上新臺階。

8.全院實行電子化臨床路徑管理工作，不斷優化臨床路徑管理工作流程，進一步完善臨床路徑管理相關制度，逐步建立與醫院整體發展相適應的臨床路徑管理工作體系。臨床路徑管理將對醫院提高醫療質量，降低醫療費用，縮短平均住院日，促進醫療資源的合理利用發揮重要作用。

9.醫院開展品管圈活動，特點是由各護理單元護理人員組成小組，通過適當的訓練及引導，使小組能通過定期的會議，去發掘、分析及解決日常工作有關的問題，目的在于拓展基層員工的工作能力，使工作場所充滿生機和活力。被服務者的滿意程度得到提升，護士參與組織管理意識方面得到了提高，消化內科“QQ圈”榮獲浙臺兩岸醫療品質交流競賽活動佳作獎，近期護理部還開展了讓“逝者魂安、生者釋懷”——安寧療護工作。

實施效果

醫改后我院關鍵業務指標穩步提升，其中醫院門急診病人達到140余萬人次，出院病人數達到6萬人次，住院手術22000臺次，四類以上手術12000臺次，術前住院日3.2天，平均住院日更是達到了9.7天，以上數據均創歷史最好紀錄，尤其是“111-10工程”的實施突破了多年以來平均住院日始終在10－11天左右徘徊的“瓶頸”，經過各臨床科室醫護人員的努力，2012年平均住院日達到10天，2013年上半年平均住院日達到9.7天，為解決老百姓“看病難、看病貴”問題做出了切實的貢獻，我院還榮獲了“中國醫院改革創新獎”。

思考與創新

1.新醫改的核心目標是要為大眾提供公平、可靠的醫療服務，控制和縮短平均住院日是推動大型公立醫院改革試點，提升醫院運營整體效能，注重技術質量和特色，追求社會效益與醫院發展的平衡，形成核心競爭力的關鍵所在。

2.控制和縮短平均住院日，可以在醫院現有的規模上，提高病床利用率，增加收治病人數，降低患者住院的總體醫療費用，為更多的患者提供醫療服務，提高醫院醫療資源的使用效率，有利于緩解看病難、看病貴問題。

3.堅持醫療質量的前提下縮短住院日，防止片面追求縮短平均住院日而導致醫療服務不足，選擇性收治簡單病種、重復出入院等現象發生。必須落實監督、制約措施，確保縮短平均住院日按照質量規定的要求進行。

4.紹興市人民醫院從注重規模擴張逐漸轉變為加強精細化管理，從粗放型管理方式轉變為內生型、自主型管理的模式，高舉公益性，注重積極性，醫院將精細化管理作為2013年醫院重點工作，通過精細化管理提高醫院整體管理水平，特別是通過醫療耗材精細化管理，借助信息化建立透明快捷的流程化管理網絡，使醫療耗材的應用保持在合理的應用范圍。建立覆蓋供應商、臨床使用科室、物資管理部門及相關的財務、醫保、物價部門之間一體化的供應鏈管理平臺，實現物資從科室提出需求到采購、入庫、配送出庫、使用消耗的全過程監控管理。

5.加強重點科室建設，包括神經病學學科、肝膽外科學科、病理學學科、心血管病學科、骨科等等十個學科與浙江大學醫學部及其附屬醫院簽約專家工作站，這些科室是提高效率的重點建設科室，需要管理人員重點關注并重點投入和建設。近期我院還為申報2013年浙江省七大區域專病中心建設項目而努力。

6.紹興市人民醫院自創“管理培訓在新加坡、服務培訓在臺灣、技術培訓在西方”的人才培訓模式，圍繞全院人才戰略規劃和員工隊伍多元化培訓需求，全面實施以提高醫療技術和服務質量為核心的人才培訓工程，培養和造就了一支結構合理、優勢明顯、素質全面的員工隊伍，醫療服務品質得到全面提升，現已與國外及港臺地區24個大學、醫院建立了友好合作關系。

7.實施物聯網和“零庫存”管理。在新醫改形勢下，為減輕醫院運營負擔，維持醫院良性運作和可持續發展，醫院近期采取低成本戰略——實施物資管理“零庫存”，范圍覆蓋了醫用耗材、辦公用品、藥品等，該模式打破了原有陳舊的、傳統的物流管理模式：一級倉庫“零庫存”，倉庫管理同步前移，減少倉儲，降低管理成本，實現用后實時傳輸數據，信息溝通順暢，達到降低和合理控制耗材的支出，同時規范管理，提升了檔次。“零庫存”管理借助強有力的物資供應鏈管理軟件和物聯網同步開通來實現。

8.今年醫院發出了“除冰解憂、溫馨服務”的倡議，各科室、各支部紛紛用實際行動予以響應、支持，醫院將長期開展該項活動，持續改進服務，提升質量，相關職能處室及時在全院推廣好的經驗和做法。

9.出臺改進工作作風、服務臨床一線十二條規定。《規定》包括建立院領導工作聯系點，加強院長書記行政大查房，加強雙休日值班巡查暗訪，強化職能部門服務前移，規范會議制度，提高會議質量，堅持院長接待日制度，加強干部述職評議量化考核，加強健全網絡實時監管，加強開放學習、開拓創新，加強職工關懷慰問，堅持厲行節約、廉潔自律和加強干部責任追究等十二條內容。

圍繞精神抓醫改，圍繞醫德抓提高，圍繞風險抓防控，圍繞服務抓滿意，圍繞禁令抓落實，公立醫院只有不斷創新，開拓進取，拓寬思路，用新的發展的眼光和管理創新的思維來謀劃醫院的建設，用新的管理創新理念指導醫院的建設實踐，用新的管理創新辦法來改進醫院的具體業務工作，打造創新型醫院，才能在醫療市場格局中保持重要地位。紹興市人民醫院重視醫務人員的人文素養培育，自下而上提煉出醫院的核心價值觀，不斷完善醫德考評系統，引導員工樹立正確的價值觀。沒有效率的醫院是對社會資源和醫療衛生資源的極大浪費。近年來，我院從院長到科室領導突出強調降低平均住院日的重要性，全院平均住院日連續下降，在病床使用率不變的前提下，增加了出院病人數，大大減輕了病人住院難的問題，使醫院成為一所更加富有效率的現代化醫院。

1 李雪梅，張志毅.適宜控制醫院平均住院日的實踐與探索[J].中國醫院管理，2013,33(9):50-51

2 席峰，王飛.某三級甲等綜合性醫院平均住院日調研結果分析[J].新疆醫學，2013,(5):123-124

3 白莉萍.上海醫改：不停步、不躍進、穩步小跑[J].醫院領導決策參考，2013,(19):29-31

4 朱恒鵬.醫改大膽往前走[J].中國醫院院長，2013,(3):88-90