支付寶技術力養(yǎng)成記

鐘嘯靈

支付寶的每一個產(chǎn)品背后，離不開IT團隊的有力支撐，他們?nèi)绾舞T就這種技術能力？

余額寶從來不缺話題，縱然外面“吵得天翻地覆”，在阿里小微金融服務集團（以下簡稱“小微金服”，支付寶的母公司）內(nèi)部，技術高層卻一如既往地低調(diào)。

在杭州黃龍時代廣場B座，小微金服的總部，首席架構師程立近年來第一次打破沉默。

雖然程立不是支付寶創(chuàng)始的3個人之一，但他見證了支付寶技術團隊從20人增加到如今的1000多人（占支付寶總?cè)藬?shù)的1/3以上）。在這段歲月里，程立不但參與和推動了公司內(nèi)部三代技術架構平臺的更迭，也親歷了各式各樣的產(chǎn)品的成功與失敗。在程立看來，互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品成功的關鍵點在于用戶價值，“產(chǎn)品背后的價值分析可能會非常復雜，但是用戶價值必須非常清晰，明眼人可以一眼看穿”。

為了打磨這些有價值的產(chǎn)品，支付寶需要沉淀一定的技術支持力量。在經(jīng)歷了一系列平臺和產(chǎn)品的演進后，支付寶的技術團隊逐步建立了具有自己特色的管理模式。

看清目標摸石頭過河

作為一家純互聯(lián)網(wǎng)公司，支付寶的技術團隊從一開始就以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新方式進行運作，在這里，傳統(tǒng)的IT組織結構被拋棄，更強調(diào)效率的網(wǎng)狀的協(xié)同組織架構是主角。在這里，平臺技術部負責共享平臺和基礎技術，與專業(yè)的技術團隊和業(yè)務團隊一起進行業(yè)務創(chuàng)新。拿余額寶來說，它的項目團隊由理財技術部、平臺技術部和其他業(yè)務的技術部組成，同時會成立一個10人左右的專業(yè)委員會負責跟進每個子項目。項目團隊的負責人主要負責整體架構以及管理項目的推進情況，激發(fā)大家對下一個產(chǎn)品的想象。“我們對團隊進行更分散的設置，讓技術和業(yè)務結合更緊密，更快地推動業(yè)務。”程立說，“不過，技術平臺的穩(wěn)定性、團隊整體的協(xié)同性并沒有任何減弱”。

一個項目成立開始并不意味著一定會成功，有的項目甚至沒機會推出市場，或者推出市場后便悄然無聲。“每年技術團隊內(nèi)部都有產(chǎn)品規(guī)劃和重點產(chǎn)品，但是失敗的產(chǎn)品比成功的產(chǎn)品多得多。”程立表示。

支付寶一直努力建立自己的信用體系，2008年左右也嘗試過推出一個支付寶用戶的信用評分體系，不過當時的產(chǎn)品遭遇滑鐵盧。后來，技術部門通過沉淀的信用數(shù)據(jù)進行挖掘應用，促成阿里小貸的成立。“我們的方式是，看清楚目標，接下來每一步摸著石頭過河，不斷地在業(yè)務上試錯。”程立表示。

這樣的情形不斷上演，“今天人們看到的都是余額寶的成功，卻不知道余額寶之前有過很多不成功的產(chǎn)品。”程立感嘆。早在幾年前支付寶便希望進入理財領域，當時曾推出基金支付，希望支付寶用戶可以通過支付寶購買基金，不過這個產(chǎn)品推出后一直不溫不火，要么產(chǎn)品由于各種原因無法開放給用戶使用，要么上線后客戶不認可沒有用戶量。這樣的情況一直持續(xù)到余額寶的推出。“從用戶的體驗和用戶價值看，一個非常復雜的產(chǎn)品往往不會成功，它必須足夠簡單，富有價值感。”

為了推動持續(xù)不斷的創(chuàng)新，支付寶的管理團隊每年、每半年、每季度都會進行頭腦風暴。同時會在一段時間內(nèi)舉行“敢問系列”會議，探討“我們有沒有將服務能力發(fā)揮出來，風控能力是否能為客戶提供價值”。此時，所有的技術專家和管理層會聚在一起進行各種形式的討論。這樣的碰撞也可能來自平時技術人員三言兩語聊天聊出來的點子，比如，核心數(shù)據(jù)庫的秒級故障切換技術就源于一次團隊外出兩位技術人員的閑聊，回來后這個想法迅速被論證、認可與并予以實施。而海量秒級監(jiān)控平臺則是一位大學畢業(yè)不久的工程師鼓搗出來的玩意兒，這些都成為高可用支付平臺的關鍵支撐技術。這些點子的價值一旦被證實，便會迅速通過技術實現(xiàn)和推出。

雖然整個技術團隊的工作方式是純互聯(lián)網(wǎng)式的，不過面對具有金融屬性的產(chǎn)品，他們在內(nèi)部則會奉行穩(wěn)健的金融思維——更關注產(chǎn)品的安全、合規(guī)和穩(wěn)定。當一項設想實現(xiàn)后，產(chǎn)品經(jīng)理會看產(chǎn)品體驗是否足夠好，而風險團隊會關注安全性，合規(guī)團隊會看是否符合法規(guī)，而架構團隊則關注設計是否會破壞整體架構。“團隊內(nèi)部會有競爭，會講求快速創(chuàng)新，但又關注協(xié)同，關注嚴謹，這是內(nèi)部的一種文化。”程立表示，“這個過程會有一些沖突但我們盡量進行平衡，并對產(chǎn)品做不斷調(diào)整”。

為了保證內(nèi)部技術團隊的持續(xù)創(chuàng)新力，支付寶在構建完整的培養(yǎng)機制。除了設立支付寶大學培訓機構，還采用師傅“傳幫帶”徒弟的方式培養(yǎng)技術人員。2013年，技術團隊做了一個“名師出高徒”的評選，選拔了小微技術領域最拔尖的6位專家，每個專家會6名徒弟組成一個研究小組，探索前沿的創(chuàng)新應用。與此同時，支付寶也會在世界范圍內(nèi)尋求技術人才，以擴大前沿技術的探索。

不斷被考驗的架構

在程立看來，正是有了目前的架構支撐，支付寶從支付到金融走得很輕松。

支付寶的架構能力已經(jīng)得到業(yè)內(nèi)認可。從成立至今，支付寶經(jīng)歷了三代的架構更迭。最初一批技術人員來自淘寶網(wǎng)，比較互聯(lián)網(wǎng)化，不過他們被要求不僅要像互聯(lián)網(wǎng)那樣快速擁抱變化，還要有金融意識，講求安全和嚴謹。

最初他們只服務于淘寶網(wǎng)，僅提供擔保交易和支付功能。到了2005年，隨著市場變化團隊的定位也在轉(zhuǎn)變——不僅服務于淘寶網(wǎng)，還要服務整個互聯(lián)網(wǎng)的電子商務支付。為此支付寶進行了兩項調(diào)整，一是將支付寶平臺從淘寶網(wǎng)獨立出來；二是向互聯(lián)網(wǎng)平臺開放支付寶的支付與賬戶體系。隨著向各個行業(yè)的滲透越來越深入，技術團隊不但要為每個行業(yè)定制更有針對性的解決方案，還需要設計一些通用的應用滿足客戶的普遍需求。在剛開始的階段，他們每遇到一項業(yè)務需求，便開發(fā)一個應用程序提供支撐。不過隨著時間的推移，整個支付寶的系統(tǒng)逐漸由一堆互不關聯(lián)的應用構成，隨著系統(tǒng)規(guī)模的擴展，各項應用之間存在大量的重復功能開發(fā)。

這種情況到在2010年被打破，在當年的“雙十一”大促那天，系統(tǒng)處理了3000多萬筆交易，系統(tǒng)的處理能力瞬間被撐大到平時的3倍以上，架構能力被發(fā)揮到了極致。程立清楚地記得“那是一個非常非常非常驚險的一天”。凌晨第一個高峰飆起來后，各種各樣的問題潮水般涌向技術人員，所有人處于一個精神高度緊繃的狀態(tài)，在大促快結束時，有一個數(shù)據(jù)庫只有30秒的挽救時間，當時他們做了一個重要決策挽救了這個數(shù)據(jù)庫。

在回憶那個驚險一天時，程立清楚記得，大促之后，大家非常興奮地慶祝，并把香檳灑在每個人身上。更讓程立記憶猶新的是，那一場大戰(zhàn)讓他們意識到當時的架構到了負荷極限，得想辦法往下走。

回溯過往，技術團隊已經(jīng)經(jīng)歷了第一代煙囪式的架構、第二代SOA架構，現(xiàn)在開始了第三代的云支付平臺。此時，技術團隊的架構構建能力已經(jīng)非常熟練，只用了不到半年時間制定一個長達三年的前瞻性架構規(guī)劃，通過對架構進行劃分和分解，由若干項目群進行持續(xù)三年的運作，最終在2013年成功構建成云支付架構。2013年的“雙十一”大促，這個架構從2010年僅能支撐3000多萬筆，提升到可以應對1.88億筆交易，正式宣告了第三代架構的封頂工作已經(jīng)完成。而“雙十一”也成為技術團隊檢驗和提升架構的能力的重大機會。

在第三代架構支撐下的支付寶系統(tǒng)也成為了一個“永動機”。此前，在第二代架構時代，每年支付寶會在凌晨停機幾次，將停機需要做的升級等事情在8小時內(nèi)集中完成。但是第三代不再存在這個障礙，技術團隊將系統(tǒng)進行分布化設計，如果不是人為操作失誤，任何故障都可以做到分鐘級的快速切換。

為了持續(xù)提升技術團隊在系統(tǒng)上的技術能力，技術團隊每年會制定一個與業(yè)務愿景相匹配的愿景。對于第三代架構，技術團隊希望建立一個億級金融平臺，如果具體分解到每一年的目標中，2013年技術團隊的目標是1234，1是打造一個統(tǒng)一共享的金融業(yè)務核心，2是聚焦海量數(shù)據(jù)處理能力和云服務平臺。3是達到每秒30000筆支付的目標，4則代表小微金服系統(tǒng)99.99%的可用率目標，這些也都一一達成。

未來技術團隊將繼續(xù)針對互聯(lián)網(wǎng)金融進行技術攻，程立希望，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式降低用戶使用金融服務的門檻，同時繼續(xù)加強平臺和產(chǎn)品的風險管理能力。