國內某三甲醫院研究型醫院建設的發展戰略

邵婷婷，程齊波

（安徽醫科大學北京軍區總醫院臨床學院，北京 100700）

國內某三甲醫院研究型醫院建設的發展戰略

邵婷婷，程齊波

（安徽醫科大學北京軍區總醫院臨床學院，北京 100700）

介紹了研究型醫院的概念、內涵，并以國內某三甲醫院為例，運用SWOT法分析其當前研究型醫院建設發展的現狀與不足，進而結合該醫院管理建設的實際，介紹了其研究型醫院發展的戰略選擇及成效。

研究型醫院；戰略發展；SWOT分析

當前，創建研究型醫院成為國內各大醫院提升自身核心競爭力的一項戰略決策。研究型醫院的建設，不僅能夠增強醫院基礎設施建設、構建醫學廣闊的科技創新平臺、打造優勢學科群、培養大批高素質醫學人才，而且也可創建科學有效的管理機制、培育特色鮮明的醫院文化、促進醫院的可持續發展，最終使得醫院在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

1 研究型醫院的概念與內涵

1.1 研究型醫院的概念

研究型醫院是以醫療工作為基本任務，以培養優秀人才為突出優勢，以臨床科研為突破口，以形成高水平科研成果為標志，通過不斷提高臨床診治水平，培養高層次醫學人才，以實現醫院持續發展為目的的，集醫療、教學、科研為一體的大型綜合性醫院[1，2]。

1.2 研究型醫院的特點

1.2.1 先進的醫療水平

研究型醫院具備較強的疑難危重疾病診治和疑難復雜手術實施能力，疾病綜合診治能力處于區域內領先水平。

1.2.2 較強的創新能力

研究型醫院在原始創新、消化吸收再創新或集成創新方面有所突破。建立完善臨床與科研融合發展的轉化醫學模式，規范整理并有效利用臨床數據，實現課題來源臨床、科研結合臨床、成果服務臨床。

1.2.3 明顯的學科優勢

研究型醫院學科管理規范、運行順暢，專業設置合理、布局優化、分工明確，實驗室功能齊全。

1.2.4 優秀的醫學人才

研究型醫院應具備較強的臨床實踐、科研攻關和成果轉化能力，擁有循證醫學思維嚴謹、臨床科研思維活躍、能夠主持完成高水平課題、成果產出效益明顯、轉化率高的一批醫學人才。

1.2.5 高水平的科研成果

研究型醫院要把高水平成果作為醫院的標志，通過自主創新、聯合攻關，取得突破性進展，獲得國家、省部級以上的高等級成果，并把研究成果廣泛應用于臨床，形成特色、優勢。標志性成果是研究型醫院與非研究型醫院的主要區別之一[3]。

2 研究型醫院的SWOT分析

利用SWOT分析法，從優勢、劣勢、機會、威脅等四個方面對國內某三甲醫院創建研究型醫院的自身條件進行綜合分析，其分析內容如下。

2.1 優勢（S）

2.1.1 環境優勢

該三甲醫院地處北京市二環路，就醫方便。人才、資金、病源等資源聚集，信息、科研、教學等資源集中，不僅與北京大學人民醫院、首都醫科大學附屬宣武醫院、阜外醫院等優秀的醫院形成了醫療集群，而且與權威專家距離很近，有助于醫療技術提高，更能及時地了解國外最新醫學科技動態。

2.1.2 人才優勢

該院積累了豐厚的臨床病種資源，擁有一批知名專家、教授領銜的優秀人才團隊，集中了一系列先進的臨床技術，具有較高的疾病診治水平。對于高精尖人才，能夠千方百計地引進，先后引進了兒科專家封志純、腦外專家徐如祥等兩名領軍人物，引進婦產科專家尚麗新、超聲專家王建華、放療專家王雅棣、乳腺專家戚曉東等四名學科帶頭人。

2.1.3 品牌優勢

該院于2009年成為國內醫療衛生行業第一家榮獲亞洲品牌盛典——“亞洲十大最具年度創新品牌”稱號的醫院。醫院始終堅持“當名醫、創名科、建名院”的名牌戰略，注重人才培養、強化全員品牌意識，并相繼涌現出了“人民的好軍醫”華益慰、“全國道德模范”孫茂芳、“雷鋒式好軍醫”胥少汀、南丁格爾獎獲得者陳海花和華益慰醫療隊等全國重大典型和先進集體的稱號。

2.2 劣勢（W）

2.2.1 學術氛圍不夠濃

在科研方面，一些中青年醫務人員科研熱情不高，也許是由于臨床工作太過繁忙，但重要的是沒有對科研工作予以應有的重視。在學術活動方面，該院每兩周舉行一次病例討論活動，參加的醫務人員不夠積極、到場人員不到坐席的三分之一，整體的學術氛圍欠佳。

2.2.2 醫療質量有待提高

截止2013年度，全院疑難危重病例率僅有36.3%（標準為不低于50%），急危重患者搶救成功率為83.5%（標準不低于90%）。不難看出，病種質量還有待進一步提高，核心病種收治仍需下大力氣加強。

2.2.3 學科發展不均衡

2012年該院兒科和皮膚科晉升為全軍研究所，神經內科、神經外科晉升為全軍中心，專科中心數量位列全軍同類醫院前列。雖然擁有許多優勢學科，但是醫院還沒有國家級重點學科及軍隊（省、部）級以上重點實驗室，學科發展后勁不強，部分科室名不見經傳，學科發展不夠均衡，這與醫院的整體發展要求非常不相適應。

2.2.4 人才梯隊差距大

著眼形勢需要和醫院發展的目標要求，人才隊伍結構和整體水平還存在著明顯差距。學科帶頭人與接班人的新老交替難以為繼，目前有9個科室主任崗位空缺，有13個科室無合適的接班對象。高級專家隊伍缺乏影響力大的知名人物，通過近幾年的努力，引進了封志純、徐如祥兩位在全國有較高學術地位的領軍人物，培養出楊蓉婭、張微微兩位全軍專業委員會主任委員，相比之下，缺少像賈克明、胥少汀、華益慰那樣的名醫名家。中青年骨干力量斷檔斷層現象嚴重，除個別重點學科外，部分科室沒有主治和住院醫師。人才后備力量儲備不足，政策上沒有吸引力，軍地難以等同，高素質聘用人才缺乏。

2.2.5 管理理念不明確

該院受計劃經濟的影響嚴重，多年來政策環境變化不大，現有的經營模式適應不了市場經濟的需求和現代化管理的需要，醫院經營意識淡薄，在管理方面以經驗管理為主，缺乏科學化、精細化管理的理念。

2.3 機會（O）

2.3.1 研究型醫院發展勢頭迅猛

研究型醫院源于研究型大學，1810年成立的柏林大學是世界上最早的研究型大學，開創了教學與研究相結合的先河。而具有現代代表意義的研究型大學則是1876年創建的約翰?霍普金斯大學，到1994年為止美國已經擁有125所研究型大學，其中一流的醫學院都是研究型醫學院。后來，我國也意識到了研究型大學的重要性，清華大學及北京大學走在了建設研究型大學的前列，而臨床醫療、教學與科研相結合則是建設研究型醫院的最初構想[4]。

2.3.2 醫療衛生服務需求增強

隨著生活水平的提高，人們預防保健意識逐漸增強，就醫觀念也得到極大改觀，同時伴隨著我國步入老年化社會，慢性病的患病率增大，醫療衛生服務需求旺盛。

2.4 威脅（T）

2.4.1 行業競爭不斷加劇

隨著醫療體制改革的不斷深入，國家對醫療行業準入制度的不斷放開，社會資本將全面進入醫療行業，多元化辦醫格局的形成，造成醫療市場的競爭將會越來越激烈。外資醫院、民營醫院以先進的管理理念、優質的服務、高額的薪酬吸引人才，醫院之間的人才競爭將更加激烈。

2.4.2 具體經驗無從借鑒

研究型醫院是借鑒研究型大學的思路上提出的，目前國內乃至國外還沒有建設研究型醫院的先例，其理論體系還不完善，實踐經驗還不豐富，其發展過程中仍然面臨著諸多新的問題與挑戰[5]。

3 研究型醫院發展的戰略選擇

通過對該三甲醫院構建研究型醫院自身條件的優勢、劣勢、機會、威脅等四個方面進行SWOT綜合分析，不難得出該醫院未來創建研究型醫院的以下戰略發展選擇。

3.1 SO戰略

SO戰略就是依靠內部優勢去抓住外部機會的戰略。即通過利用內部優勢去把握外部機遇來發揮醫院的綜合實力和品牌優勢。在對外交流方面，該院與南方醫科大學、第二軍醫大學、第三軍醫大學、解放軍軍醫進修學院、安徽醫科大學、山西醫科大學、大連醫科大學等7個國內院校和醫院建立友好戰略合作關系；在學科建設方面，醫院經過多次調查走訪北京地區，大膽提出建設“院中院”的設想，成立了全軍首家“附屬八一兒童醫院”，填補了該地區的兒科空缺 。目前該院中院已是全軍兒科研究所，2012年進入全國醫院排行榜“最佳兒童內科”的提名，組建六年來，共開展創新技術42項，并于2013年獲得國家科技進步二等獎一項。

3.2 WO戰略

WO戰略是利用外部機會來改進內部弱點的戰略。醫院全力推行“育名醫、創名科、建名院”的戰略，按照建設一流班子、造一流人才、創建一流學科、發展一流設備、實施一流管理、實現一流服務的“六個一流”發展理念，組建研究型科室和研究型人才評鑒。突出加強人才隊伍建設，全力以赴抓好專科建設，堅持不懈搞好優質服務。該院設立的“胥少汀基金”鼓勵支持出國進修學習計劃，開展院內交叉代職，開展住院醫師“3+X”規范化培訓以及每年組織開展全員崗位技能比賽，實施科主任競聘上崗，淘汰“三無”人員，形成良好的競爭機制。2014年上半年還將舉行一次全院化學科評估，定期對學科和學科帶頭人進行綜合評價，加強專科中心和研究所建設評估。

3.3 ST戰略

ST戰略就是利用內部的優勢，去避免或減輕外部競爭的威脅。該院將新建臨床技能培訓中心為全員各級各類人員提供模擬培訓場所。強化臨床路徑管理，結合標準化操作流程，推進臨床路徑管理，擴大病種范圍，同步試行醫技科室彈性工作制，力爭實現零突破，縮短出報告時間，解決臨床路徑實施中的瓶頸問題。建立清華大學醫事發展學院實踐基地，選擇知名度高、綜合實力強的律師事務所作為醫院長期法律顧問，定期組織法律講座和缺陷分析，強化醫務人員對醫療糾紛的防范意識和能力，修訂《醫療糾紛處理辦法》，力爭使醫療糾紛處理更加合法化。

3.4 WT戰略

WT戰略就是減少內部弱點和避免外部威脅的戰略。該院在應對人員梯度欠合理的方面，遵循“高級職稱專病化、中級職稱專科化、初級職稱全科化”的原則，分別采取出國留學、名師帶徒、專科進修、院校培養、院內輪轉等多樣化形式，區別層次、因材施教，逐步形成合理的人才梯度。在應對學科發展不平衡方面，醫院開展學科評估，明確全院各專科發展現狀，找準優勢與劣勢，因地制宜地制定中長期發展規劃，綜合實力強的科室要向更高水平發展，綜合實力弱的科室要在確保完成基本救治任務前提下積蓄發展后勁，選擇適宜的技術項目，醫院將在政策和支撐條件上予以重點扶持。繼續推行全成本核算，采用統一機構、統一平臺、統一賬簿、統一賬戶的“四統五全”管理模式，全要素核算、全資產管控、全流程管理、全員考核、全自動分析，對醫院的經營狀況進行綜合分析。打破亞專科收容限制，縮短平均住院日，合理調劑床位使用，將平均住院日控制在11天以內。開展安全合理用藥監測，糾正超劑量、超適應癥、超范圍用藥，減少藥源性疾病，將藥費比例控制在38%以內。實行大型設備成本核算、專管共用，通過加強精細化管理，提高了醫院的運營管理能力，為應對外部競爭積蓄充足力量。

通過SWOT 分析，該院明確了創建研究型醫院的戰略重點，經過近幾年的實踐，醫院實現了跨越式發展，綜合實力由全軍同類醫院排名倒數第二跨入前三名，并先后被評為全軍“為部隊服務先進單位“、“醫院建設工作先進單位”、“十一五”醫學科技工作先進單位，被國家衛生部評為全國百家改革創新醫院、全國醫保管理先進單位等。經過調研后，該院先后成立了全軍首家“附屬八一兒童醫院”和設備、數字化程度達到全國領先水平的“附屬八一腦科醫院”。2012年，兒科和皮膚科晉升為全軍研究所，神經內科、神經外科晉升為全軍中心，專科中心數量位列全軍同類醫院前列。近三年來，獲國家科技進步二等獎1項、軍隊醫療成果一等獎2項，軍隊和省部級以上成果獎118項，發表統計源期刊科技論文7800余篇，SCI文章350余篇。當前，雖然該醫院取得了跨越式的發展，但離建設研究型醫院的目標還有不小的差距，同時也希望該院的研究型醫院建設能為國內其它醫院的相關工作提供可借鑒的意見和建議。

[1] 連 斌.研究型醫院的內涵界定及特點研究[J].中華醫院管理雜志,2006(5)：307-310

[2] 姜昌斌,夏振煒,葉蓓華,等.科教興院創辦研究型醫院[J].中華醫學科研管理雜志,2003,16(1)：61-63.

[3] 栗米娜,連 斌,許向東,等.創建研究型醫院,提高醫院核心競爭力[J].中國衛生質量管理,2008,15(3)：19-22.

[4] 秦迎河.建設研究型醫院的探索與實踐[J].中國醫院,2005,9(10)：1-4.

[5] 張 婷,郭渝成.SWOT分析法在創建研究型醫院中的應用[J].中國醫院,2011,15(4)：39-41.

（本文編輯：張永光）

R197

A

1003-2800（2014）10-0649-03

2014-05-20

邵婷婷（1987-），女，江蘇泰州人，在讀碩士研究生，主要從事醫院管理方面的研究。

程齊波（1954-），男，河北邢臺人，碩士，主任醫師，主要從事醫院管理方面的研究。