新財會制度下醫(yī)院成本核算與績效考核研究

林美玉

摘 要：2010 年12月財政部和衛(wèi)生部修訂并頒布新版《醫(yī)院財務制度》和《醫(yī)院會計制度》，新制度對公立醫(yī)院進一步加強成本核算與控制提出了明確要求。醫(yī)院的成本核算和績效考核管理方式也隨之發(fā)生改變，加強醫(yī)院成本核算與績效管理，降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)院工作效率和服務質量，有利于促進醫(yī)院的健康發(fā)展，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。

關鍵詞：新財會制度；醫(yī)院；成本核算；績效管理

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0158-02

隨著中國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院的市場競爭愈加激烈，競爭壓力不斷增大。醫(yī)院要在眾多的競爭中脫穎而出，就要按照市場經濟規(guī)律和吸取成功醫(yī)院的管理經驗調整自己，提升自己，增加競爭能力，提高醫(yī)院的管理水平，加強成本控制，提高工作效率，為患者提供優(yōu)質的醫(yī)療衛(wèi)生服務。新財會制度也明確提出公立醫(yī)院應有效實行成本核算與控制，實施績效考核。新財會制度加大了醫(yī)院財務管理的規(guī)范性和科學性，同時也加大了醫(yī)院財務制度的管理難度，尤其是醫(yī)院的成本核算方式的提出，有利于提高醫(yī)院的社會效益和經濟效益[1]。新醫(yī)院財會制度對原有的財會制度進行了根本性的改革，進一步完善了醫(yī)院的成本核算和績效管理體系。

一、實施成本核算與績效考核管理的必要性和重要性

（一）實施成本核算與績效考核管理的必要性

隨著中國醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革，醫(yī)療行業(yè)競爭激烈，以及醫(yī)療機構內部運作規(guī)模的擴大，對醫(yī)院內部的財務成本核算及財務管理提出了新的要求，而傳統的財務制度顯然無法滿足現實的發(fā)展和需要。在傳統的財會制度下，缺乏規(guī)范的資本核算，成本核算對象劃分及管理費用分攤方法不科學[2]。醫(yī)院的財務只能計算收益部門的損益情況，而對醫(yī)院的服務項目成本及支出情況則不能進行量化統計和計算，要進行統計或計算，則必須進行復雜的專項統計和研究；其次是醫(yī)院的機構設置和科室分類是極為復雜的，不同的科室之間有不同的要求，對收入、人員安排的分配無法達到公平，許多時候還會造成資源的浪費；再次是醫(yī)院的績效考核缺乏規(guī)范和標準，傳統的績效考核方式缺乏公平性、科學性和規(guī)范性，在績效考核中傳統的考核方式過多的重視經濟因素，忽視了醫(yī)療服務等非財務因素。由于傳統財會制度未能使醫(yī)院的績效考核真正做到多勞多得，優(yōu)質獎勵，勞動與收入平等，在管理上缺乏科學性和規(guī)范性。新財務制度能科學合理編制預算，合理配置和有效利用國有資產，完善內部控制機制，健全財務管理制度，實行成本核算，強化成本控制，實施績效考評，提高資金使用效率，促進醫(yī)院健康發(fā)展。

（二）實施成本核算與績效考核管理的意義

成本核算是社會主義市場經濟的客觀要求，也是醫(yī)院在深化衛(wèi)生改革的大形式下的必然選擇，其意義：（1）維護患者的利益，醫(yī)院通過實施成本核算，降低醫(yī)療成本，降低患者的醫(yī)療費用，解決老百姓“看病難，看病貴”問題。（2）增強職工的成本核算費用意識，節(jié)支降耗，降低服務成本，以較小的投入取得較大的社會效益和經濟效益，促進醫(yī)院走向優(yōu)質、高效、低耗持續(xù)健康發(fā)展，增強醫(yī)院的核心競爭能力。（3）實施績效管理模式下的成本核算，醫(yī)療資源的合理利用率獲得有效提高，各科室在購買新的醫(yī)療設備前，都會經過反復預算，對其醫(yī)療服務收費項目進行的成本核算，考核項目的盈虧，優(yōu)化醫(yī)院收支結構。同時，隨著工作效率的提高，科室不再盲目地增加人員，醫(yī)護比例趨于合理化，既降低了人力成本，又以學科帶頭人的形式加快學科發(fā)展，帶動醫(yī)院的整體進步。

二、實施成本核算和績效考核的管理

（一）醫(yī)院成本核算和績效考核的關系

醫(yī)院成本核算是醫(yī)院在醫(yī)療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關成本信息的一項經濟管理活動，是對醫(yī)療服務、藥品銷售、制劑生產過程中所發(fā)生費用進行核算，通過成本核算，真實地反映醫(yī)療活動的財務狀況和經營成果。

績效管理是醫(yī)院近年來引入企業(yè)管理模式，是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統（包括部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標相一致，并促進組織戰(zhàn)略目標實現的過程。績效管理的最終目的是讓組織能夠持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中不斷地提高員工的績效，提高工作效率，提升服務質量。

醫(yī)院成本核算是績效考核的基礎，績效考核是成本核算綜合評價，做好成本核算可有效降低醫(yī)院成本支出、提高醫(yī)院績效，而績效考核的成功可促使員工主動參與成本控制，提高醫(yī)院成本核算。醫(yī)院成本核算和績效考核是目前醫(yī)院管理者高度重視的課題。

（二）實施成本核算和績效考核的方法

1.實施成本核算的方法。醫(yī)院成本核算是以科室成本中心為核算對象作為基礎，主要分為直接成本和間接成本核算。直接成本是醫(yī)院在開展業(yè)務活動中可以直接計入醫(yī)療支出的費用，包括人員經費、藥品費用、材料物資消耗費用、折舊費用、管理費用及其他費用等。間接成本是不能直接計入醫(yī)療支出的費用，包括醫(yī)院行政管理部門和后勤部門發(fā)生的各項支出，以及職工教育費、科研費、報刊雜志費等。根據科室設置情況、業(yè)務性質及管理特點分成臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)療輔助科室和行政管理科室等四大類核算單位，其中臨床、醫(yī)技為直接成本中心，醫(yī)輔和行政管理科室為間接成本中心。推行全成本核算，收入減支出，結余部分按一定百分比提取作為核算單位獎金[3]。以科室或班組為基本核算單位，質量考核和管理目標考核與科室效益掛鉤。

2.建立科學的績效管理體系。在醫(yī)院成本核算中進行績效管理，首先要建立科學的績效管理體系，成立績效考核小組，確定醫(yī)院的目標，設定各科室目標與員工目標，制定《崗位說明書》與制定績效考核實施細則和獎懲制度。實施績效考核必須執(zhí)行科學、合理、公平、公正的績效考核分配制度。醫(yī)院的每個部門的工作職責、難度、強度、風險系數等不同，應根據醫(yī)院各部門的工作性質的實際情況，完善醫(yī)院績效考核管理。醫(yī)院績效考核管理與職工的經濟利益有密切關系，績效考核管理的有效實施，能充分調動全院職工的積極性，增強服務意識和控制成本意識，提高醫(yī)院經濟效益，實現優(yōu)質、高效、低耗的管理目標，促進醫(yī)院健康發(fā)展[4]。

三、建立健全績效考核管理制度

（一）醫(yī)院績效考核的原則

績效考核按照臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤三類崗位及相應崗位分別構建相應的績效考核指標和評價標準。實行院科兩級考核，堅持按勞分配、績效優(yōu)先、兼顧公平的原則，以質量為核心，向臨床一線和技術風險高的科室傾斜，重技術、重業(yè)績、重責任、重貢獻，向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分調動全院職工的工作積極性，真正發(fā)揮績效工資的激勵機制作用。堅持民主集中制和規(guī)范管理原則，有效落實績效考核標準，促進醫(yī)院健康發(fā)展。完善醫(yī)院績效考核管理制度，跟蹤并評估科室績效情況，總結成功經驗，發(fā)掘失敗原因，指導科室改進管理缺陷，對存在問題及時提出改正措施。對有爭議的績效考核項目，通過績效考核管理小組討論，確定考核方式。在績效管理中，管理者與職工之間雙向交流溝通，注重績效反饋信息，動態(tài)地實施績效考核管理方法，不斷提高績效考核管理效率。

（二）績效考核管理方法

績效考核就是對科室和員工的工作狀況和結果進行考察、測定和評價的過程。從員工角度，績效是經過考核并被組織認可的工作行為、表現及結果；從組織角度，績效是工作任務在數量、質量和效率等方面完成的情況。績效考核是管理過程的一種控制，是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和組織管理的改善；同時，考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。

績效考核內容是根據各類、各等級崗位的不同特點和要求，依據崗位職責，考核其工作數量、工作質量、工作效率、醫(yī)德醫(yī)風、職業(yè)道德、服務對象滿意度、成本費用控制、崗位業(yè)績及貢獻等情況。

績效考核方法有 KPI（Key Performance Indicator）關鍵業(yè)績考核指標法和360°考核。KPI即關鍵業(yè)績考核指標。360°又稱交叉考核，即將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績效考核，是由被考評人的上級、同事、下級及本人擔任考評者，從多方面對被評者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

（三）績效核算分配方法

以科室或班組為基本核算單位，以該科室收入減支出，結余部分按一定百分比提取作為核算單位獎金基數，結合科室工作指任務、醫(yī)療質量、科室管理和經濟等各類考核指標進行考核計分，最后，確定科室實際發(fā)放獎金數量。

執(zhí)行科室二級考核與分配方法。（1）各科室成立以科室主任、護士長和兼職核算員組成的核算小組，參照醫(yī)院績效考評辦法，制定本科考核標準。（2）科室可根據本科的實際情況制定適合本科特點的分配系數，根據工作內容和性質、工作經濟效益、工作數量及質量考核進行量化積分，參照醫(yī)院制定的崗位系數核算績效工資[5]。（3）各臨床科室按醫(yī)生、護士的績效分開核算，合理拉開醫(yī)護之間、不同專業(yè)技術水平之間的分配檔次，解決醫(yī)護之間因工作性質、技術側重點不同導致的分配矛盾。科室獎金重點向業(yè)務骨干、成績突出、高技術、高風險崗位傾斜，體現優(yōu)績優(yōu)酬的原則。（4）各科室根據本科工作人員工作任務的完成情況，勞動態(tài)度與工作實績、技術含量，成本消耗等因素，進行二次分配，合理拉開差距。有效的合理的分配和考核是實現醫(yī)院內部激勵機制，調到員工的積極性和有效成本控制。

綜上所述，在新財會制度下實行成本計算和績效考核，規(guī)范醫(yī)院的財務工作，完善內部控制和監(jiān)管，為醫(yī)院的經營管理提供有效決策依據。同時，在進行醫(yī)院全成本核算和績效考核管理中，要充分考慮不同崗位不同層次的特點和需要，構建一個完整的、科學的績效考核評價體系，才能充分發(fā)揮職工的工作積極性，執(zhí)行有效成本控制，提高醫(yī)療服務質量，促進醫(yī)院的健康發(fā)展，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。

參考文獻：

[1] 王淑琴.探討新醫(yī)院會計制度下的財務預算[J].會計師，2013，（2）：57-58.

[2] 陳沐.對新會計制度下醫(yī)院成本核算與績效的探討[J].行政事業(yè)資產與財務，2012，（14）：184-185.

[3] 俞敏炎.公立醫(yī)院績效考核方案的模式探討[J].中國醫(yī)院，2010，（8）：35-36.

[4] 封黎利.成本核算和績效管理研究[J].中國集體經濟，2012，（12）：75-77.

[5] 余園園，金苗苗，余震，等.基于公益性淺析公立醫(yī)院績效考核體系[J].中國醫(yī)院，2010，（5）：12-14.

[責任編輯 安世友]