基于戰略聯盟的出版集團外部資源整合路徑研究

劉暢

[摘 要] 技術創新速度的加快、全球競爭與企業多元化戰略使原本基于零和博弈的組織間競爭關系正逐步被基于非零和博弈的組織間合作競爭關系所取代，獲取整合更多的外部戰略資源已成為出版集團提升競爭力的重要策略之一。本文分析了目前我國出版集團戰略聯盟及其資源組合的幾種主要類型，指出我國出版集團可以通過構建跨國、跨地域、跨行業、跨所有制戰略聯盟四條路徑解決外部資源整合問題，從而彌補存在的戰略資源缺口，進一步提升我國出版集團的綜合競爭力。

[關鍵詞] 戰略聯盟 出版集團 資源整合

[中圖分類號] G231 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2014） 02-0053-06

怎樣通過出版集團戰略資源的獲取、整合與配置利用活動生成新的競爭優勢，進而保證社會效益與獲取超額利益，已然成為出版集團要面對的一個重大現實問題。在內部資源不足以使出版集團提升競爭力的情況下，出版集團從外界獲取自身所需的資源稟賦與潛力，并借助獨特的整合能力使之轉化成出版集團的戰略資源，是將經營能力轉化為競爭力的有效途徑。戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為獲取競爭優勢，自愿采取的企業間合作安排，也是聯盟各方資源一體化的結果，即由戰略資源需求和社會資源機會推動的合作性關系。合作是出版集團生存與發展的必要條件之一，出版集團需要通過與多家優勢企業的合作來形成戰略聯盟，最終通過這種戰略資源流動來提升自身競爭力。

1 出版集團戰略聯盟類型

出版集團戰略聯盟的形成主要是便于出版集團獲取與保持自身發展所需的戰略資源。出版集團在分析自身資源的優劣勢后，針對行業環境中的關鍵成功因素，制定出適合出版集團的發展戰略，并將集團所需戰略資源與自身擁有戰略資源相比較，就會發現兩者間存在一定的差異，這種差異也可叫做資源缺口。資源缺口有三方面的涵義：一是資源供應缺口，即出版集團未能擁有需要的戰略資源；二是資源質量缺口，即出版集團所擁有的戰略資源質量較差，需要進一步增強或進行資源替換；三是資源管理缺口，即現有戰略資源配置效率不足，出版集團未能對其進行合理整合與使用。由于資源的異質性造就各出版集團的競爭優勢，因此出版集團所需的資源很可能是其他出版集團的戰略資源，出版集團無法通過購買或是學習獲得全部所需戰略資源，從而形成難以模仿的資源障礙。戰略聯盟有助于聯盟雙方達到彼此資源邊界的最優，可以幫助出版集團實現資源價值的最大化，是出版集團獲取戰略資源的重要方式之一。

戰略聯盟的形式多種多樣，從治理結構角度大致可以分為股權式戰略聯盟、雙邊契約型戰略聯盟和單邊契約型戰略聯盟三種主要類型，如圖1所示。

股權式戰略聯盟指兩家或兩家以上的股東相互授讓股權或共同出資組建出版聯盟，包括建立新的經營實體公司、少數股權投資及交叉參股投資等多種方式。這種類型的戰略聯盟由于較容易發生默會知識轉移，因此在出版聯盟中占有重要地位。如民營圖書公司與國有出版集團的戰略聯盟合作多屬于此類型，即一方提供以知識為基礎的資源，另一方提供以產權為基礎的資源[1]。雙邊契約型戰略聯盟指聯盟各方通過契約的形式建立合作關系，如聯合生產、共享營銷渠道、研發協作等。這種方式中聯盟各方都處于學習狀態，一旦學習過程結束，戰略聯盟就會中止。雙邊契約型戰略聯盟不涉及實體的構建，適用范圍廣，靈活性較強，可以涵蓋出版集團的各個運營環節，便于聯盟雙方根據形勢變化修訂協議，從而維持出版戰略聯盟的穩定與成員間的利益合理分配，目前我國跨國合作出版和營銷渠道聯合多數屬于這一類型。單邊契約型聯盟的具體形式包括業務外包協議、許可證、分銷協議等，適合聯盟各方都只為戰略聯盟提供以產權為基礎的資源，通常運用于出版集團非核心的業務環節。

2 戰略聯盟中的資源組合

戰略聯盟中的資源組合是指聯盟成員間資源的匹配模式與在戰略聯盟中一體化的模式[2]，從戰略資源獲取角度出發，可將出版集團戰略聯盟資源組合分為強強型資源組合、互補型資源組合、過剩型資源組合、浪費型資源組合四大類，參見圖2。

如圖2所示，A為強強型資源組合，B為互補型資源組合，C為過剩型資源組合，D為浪費型資源組合。

強強型資源組合是指出版聯盟各方都提供相似的優勢資源，強強聯合下使資源產生協同效應，最終創造的資源價值大于資源分散狀態下所能創造的價值。強強型資源組合有助于戰略聯盟快速在某個領域建立競爭優勢，設置進入壁壘，以及獲得生產、研發、營銷等經營業務的規模經濟與范圍經濟，提升聯盟成員的市場地位。如2011年安徽出版集團和波蘭馬薩雷克出版社共同出資在波蘭建立文化傳媒公司的資源組合類型就屬于強強型，安徽出版集團與波蘭馬薩雷克出版社作為戰略聯盟的雙方，均提供相似的優勢資本及內容資源，有助于提升雙方在中波跨國合作出版領域的市場地位。

互補型資源組合指戰略聯盟雙方提供互相彌補且兼容的優勢資源進行綜合配置，有助于聯盟各方優勢補缺，進而創造競爭優勢，是出版集團戰略聯盟中被廣泛使用的一種資源組合方式?；パa型資源組合又可分為縱向互補型與橫向互補型，前者從價值鏈的不同環節共享資源與能力，后者主要通過共享價值鏈同一環節的資源與能力來創造競爭優勢[3]，參見圖3。

目前的跨所有制資源合作大部分屬于縱向互補型資源組合，如中南傳媒與華為技術有限公司合作打造一個數字資源全屏營銷傳播運營平臺，就是將中南傳媒的內容資源與策劃生產實力與華為技術有限公司的雄厚技術實力和遍布全球的運營商通道資源相組合。湖南天舟文化科教文化股份有限公司與河北出版集團共同組建北京北舟文化傳媒有限公司，同樣是集合了天舟文化的內容策劃、營銷渠道優勢和河北出版集團的國有資本優勢，力爭在全國教育類圖書營銷市場上獲取更強的競爭力。

過剩型資源組合是指出版聯盟雙方提供相似但并非優勢的資源，屬于富余資源的整合。這種資源組合針對性不強，也沒有明確的戰略目標，通常是戰略聯盟雙方出于資源過剩的考慮，進行的一種風險性較小的資源組合嘗試，但由于資源的兼容性好，也可能會取得一定的經濟和社會效益。比如在資本資源較為富余的情況下，聯盟雙方都投入一定的資本進行某個項目的合作。如天津出版傳媒集團與天津市郵政公司的部分戰略合作就偏向于此類資源組合，雙方在繳費一站通、期刊印刷、票務預訂、個性化郵票等方面展開資源整合，聯盟雙方所提供的資源并非是雙方的優勢戰略資源，但此類資源組合在有效整合的前提下，有可能分散集團企業的投資風險，或是為集團創造一定的經濟與社會效益。endprint

浪費型資源組合是指聯盟雙方都提供了異質的優勢或非優勢資源，但資源間存在不兼容情況的一種資源組合方式，也是出版集團戰略聯盟最需要避免的一種資源組合方式。有的出版集團過于追求規模經濟與范圍經濟，沒有對出版市場做出準確判斷，導致聯盟合作僅停留在雙方資源的提供，而沒有整合的路徑，最終不僅沒能創造價值，還浪費了原有資源，給聯盟雙方造成損失。

3 出版集團外部資源整合路徑分析

資源整合，是指出版集團對不同來源、不同層次、不同結構和不同內容的資源進行識別、選擇、配置、融合，使之具有獨特性、不可模仿性、價值性等戰略資源的特征，從而提升原有資源的綜合戰略價值，形成新的戰略資源體系。我國出版集團資源整合活動方興未艾，對資源的配置利用也成為出版集團目前的主要抓手。當現有的資源已無法適應出版集團新的戰略需求時，就必須從外部獲取新的戰略資源，同時對其進行整合，使集團擁有的內外部各類資源產生協同效應，創造出新的戰略資源，使之成為集團競爭力的主要源泉，從而滿足出版集團的戰略需求。善于獲取資源并實施資源整合的出版集團往往較容易擁有競爭優勢，提升組織經營績效。目前來看，我國出版集團的外部資源整合問題可以通過構建跨國、跨地域、跨行業、跨所有制戰略聯盟四條不同路徑解決。

3.1 跨國資源整合

跨國資源整合是出版集團戰略合作提升國際競爭力的重要路徑之一，通過多種資源整合方式使出版集團逐步走向海外市場。出版集團可以提前完成產業布局，為優化資源配置、降低成本、充分挖掘資源提供幫助，目前我國出版集團還處于國際出版產業鏈上的低端位置，參與全球出版工程、成立專項合作基金、合作出版、跨界合作等都是出版集團可以通過戰略聯盟選擇的資源整合方式。

浙江出版聯合集團在跨國資源整合方面走在前端，創造了不俗的業績，雖然集團并未上市，但2011年度，浙江出版聯合集團的總銷售金額達到117億元，總資產110億元，成為全國第二個雙百億出版集團。浙江出版聯合集團跨國資源整合方式較為多元，表1為浙江出版聯合集團跨國資源整合的部分內容與成果。

除浙江出版聯合集團通過構建戰略聯盟來廣泛進行跨國資源整合外，中國出版集團所屬商務印書館和荷蘭的威科集團，簽約聯手開展中外雙向全媒體出版合作；廣西出版傳媒集團宣布和日本株式會社講談社未來將在動漫領域展開戰略合作，并在此基礎上啟動一系列和動漫相關的創意合作項目[4]，也都是基于戰略聯盟的跨國資源整合運作。

目前我國出版集團較為成功的跨國資源整合主要偏向于融合國內外的內容資源優勢和資本資源優勢。由于跨國資源整合有一定風險，受國際政治與經濟形勢影響較大，文化、語言差異不可避免，因此出版集團在準備實施跨國資源整合戰略時，要明確集團資源的現狀，現有資源的缺口以及通過跨國資源整合需要達到的目標，不能盲目地認為與國外建立戰略聯盟并進行合作就是有效的資源整合，避免出現資源組合中“1+1<2”的結果。

3.2 跨地域的資源整合

跨地域的資源整合是出版集團打破計劃經濟體制下按行政區域劃分進行資源配置的模式，是消除地區封鎖的重要手段與有效途徑[5]?？v觀世界出版產業發展歷程，跨地域發展是出版傳媒集團做大做強的必然趨勢。西方的一些大型傳媒集團，如貝塔斯曼集團、皮爾森集團等均為跨地域經營的大型跨國公司，目前我國出版集團跨地域的兼并重組困難較大，地方保護、行政干預對出版集團跨地域的兼并重組都有著一定的阻力。此外，地方出版集團所屬出版單位出版內容同構現象造成的重復出版、資源浪費，使得出版集團不能僅靠兼并重組在全國范圍內整合出版資源[6]，通過戰略聯盟進行跨地區戰略合作，簽署相關戰略合作協議能為出版集團搭建良好的資源平臺，從而進行資源間的整合與交換，成為出版集團進行出版資源整合的新路徑與新潮流。

2011年中南出版傳媒集團與中廣傳播集團簽署《三網融合創新教學平臺及電子書包應用系統業務戰略合作協議》；中原出版傳媒集團與浙江出版聯合集團簽訂戰略合作協議；廣東省出版集團與河北出版傳媒集團公司簽署戰略合作協議；山西出版集團與河北出版集團簽署戰略合作協議；2012年鳳凰出版傳媒股份有限公司和生活·讀書·新知三聯書店等十家出版發行單位簽訂“社店戰略合作協議書”等。

出版集團簽署契約型的戰略合作協議能更好實現全國范圍內的資源整合，做到優勢互補，實現資源共享。集團層面的跨地域資源整合以共同投資重大項目、合作建設基地、共享或拓展發行渠道、打造數字出版平臺、投資成立股份制公司等為主。由于跨地域資源整合方式靈活，機動性大，因而是我國出版集團整合產業外部資源做大做強的一條重要路徑。

3.3 跨行業資源整合

在我國產業融合的發展趨勢下，出版集團紛紛通過技術提升來尋找發展其傳統業務和拓展新的內容服務機會，跨行業的資源整合行為越來越普遍。盡管我國出版集團跨行業的資源整合能力與國外大型傳媒集團相比還存在較大差距，但整體呈現良好的發展態勢。常見的跨行業資源整合方式有價值鏈上下游的延伸、出版產品的多次開發、合作關系建立等。產業融合下出版集團構建跨行業的戰略聯盟能有效拓寬出版集團的發展空間，促使集團業務結構合理化，進而推動出版產業的結構優化。

如2011年中南傳媒與華為技術有限公司簽署戰略合作協議，共同為中南傳媒下屬子公司天聞數媒科技（北京）有限公司增資3億元。雙方的合作將結合中南傳媒的內容資源優勢與華為的技術資源與物流資源優勢，打造出面向全球華語市場的數字資源全屏營銷傳播運營平臺。浙江出版聯合集團與浙江普達海文化產業有限公司聯手，并在此基礎上整合浙江少年兒童出版社和杭州娃哈哈集團的強大資源，形成從商業策劃、創作研發、創意設計、生產制造、電子商務、交互體驗到整合營銷的一整條少兒文化產業鏈，吸引和凝聚一批同類優質企業聚集，打造專業化的以少兒文化內容創作、研發，少兒文化產品設計、加工、生產，少兒文化產業運營及相關服務提供于一體的綜合性少兒文化產業基地。鳳凰傳媒與江蘇開放大學舉行戰略合作簽約儀式，雙方將合作共建江蘇開放大學，著力打造“江蘇開放大學資源建設聯盟”。2012年5月，方正信產集團和新華傳媒集團合作簽約，就“云出版服務平臺”為基礎的電子書業務和“POD（按需印刷）”業務解決方案進行合作，并通過協力打造基于互聯網時代的新型閱讀模式，共同為全球讀者提供一站式數字閱讀和移動閱讀服務，有效實現傳統圖書行業與新興數字閱讀產業的融合。endprint

通過戰略聯盟進行跨行業的資源整合更側重于出版集團產業鏈的延伸，是出版集團多元化發展、進軍新興行業或新興領域的一種較快捷而安全的方式。出版集團在進行跨行業的資源整合時，不僅要重組自身的業務領域和組織結構，還要盡可能實現出版集團層面的多元化經營與集團子公司層面的專業化經營，將規模經濟和范圍經濟、多元化與專業化有機結合，使跨行業的資源整合為出版集團的多元化經營戰略打下良好基礎。

3.4 跨所有制資源整合

跨所有制資源整合主要指國有出版集團與民營企業，或是民營出版集團與國有企業通過構建戰略聯盟展開的資源整合活動。新聞出版總署發布的《2011年新聞出版產業分析報告》中指出，全國有15.3萬的新聞出版企業法人單位，其中民營企業數量占81.2%，較2010年提高5.1個百分點。民營企業的穩健發展使得跨所有制資源整合方式呈現出更為多元的態勢，如項目合作、人才合作、股份合作等。早期的跨所有制戰略聯盟的合作內容以選題等內容資源整合為主，由于出版集團擁有更好的政策資源，如書號，較低的稅率等，而民營圖書公司內部管理政策較為靈活，有著更強的市場意識，并由于策劃營銷能力的出眾，在市場上有著不可小覷的品牌書目口碑。因此民營圖書公司負責選題的策劃與組稿，出版企業負責書號提供，發行營銷等簡單的1+1項目合作一度成為跨所有制戰略聯盟資源整合的主要表現方式。

隨著出版產業的不斷發展，民營圖書公司在人才選拔、職級晉升、員工培訓、企業文化等方面都有了較為完善的標準與規范，在優勝劣汰的競爭環境中，員工的積極性和創造力能得到充分釋放，并在各種激勵機制的保障之下，形成良性循環。國有出版集團在這個方面則表現出一定劣勢，因為其準入門檻較之民營圖書公司要高，雖然這能在一定程度上優化員工受教育程度的平均水平，卻也不可避免地阻擋了一部分專項出版人才。職能式的組織結構設計容易導致出版集團對市場敏感性的降低，并局限員工創新力的發展。因此，跨所有制戰略聯盟合作日益呈現出多元化態勢，聯盟成員間除繼續開展以內容資源為主的項目合作外，逐步向資本資源整合為核心的戰略合作過渡。2005年4月下發的《國務院關于非公有資本進入文化產業的若干決定》，以文件形式確認了允許非公有制在文化產業領域的資本投資，其中就包括對出版業的投資。這在政策上給予出版集團跨所有制資本資源整合的支持，民營圖書公司與國有出版社的資本合作現象更為頻繁，如表2所示。

在資本重組的戰略合作模式中，股權式戰略聯盟較為常見，即國有出版集團與民營資本合作成立新的股份制公司，投資雙方按照一定比例分配決策權限。由于以資本資源整合為主的戰略合作的特點是穩定性與長期性，因此互相選擇是這種合作方式的特點，戰略聯盟中的強強聯合現象較為普遍，整合雙方優勢資源“共同投入、共同操作、做大蛋糕、雙贏多贏”成為雙方共識[7]。與市場前景良好的民營資本進行合作，成為我國出版集團資源整合的一大方式。

4 結 語

作為出版集團戰略訴求的產物，構建與發展戰略聯盟是一個持續的過程，出版集團基于戰略聯盟的外部資源整合利用能力也在這一過程中不斷通過經驗積累與知識學習得到提高。隨著出版集團運營的邊界日益柔性化，在構建戰略聯盟的過程中，要盡量避免浪費型資源組合，選擇有利于自身發展目標的資源整合路徑，這一點對我國現階段的出版集團尤其具有意義。盡管和世界強國相比，我國出版集團目前的發展規模普遍偏小，導致集團競爭力不強，但盲目地追求范圍經濟與規模經濟對出版集團的發展毫無幫助，只有鼓勵出版集團尋求有價值的戰略聯盟，培育出版集團在戰略資源層面上的競爭力，才能打造出具有國際競爭力的跨國出版傳媒集團，提升國家文化軟實力。

注 釋

[1]以產權為基礎的資源包括資本、廠房、分銷渠道、技術專利、知識產權等。

[2]劉建清.戰略聯盟：資源學說的解釋[J].中國軟科學，2002（5）：52

[3][美]邁克爾·A.波特.戰略管理：概念與案例（第10版）[M].北京：中國人民大學出版社，2012：228-229

[4][6]郝振省等.2011—2012中國出版業發展報告[M].北京：中國書籍出版社，2012：245，247

[5]秦艷華.出版資源整合的風險及制勝之道[J].出版發行研究，2009（12）：21

[7]耿曉鵬.民營圖書文化公司與出版社的合作模式探討[J].出版廣角，2012（10）：63endprint