企業集團實施ERP的問題與對策

李源

企業集團實施ERP的問題與對策

李源

ERP是集物流、資金與信息流為一體的集成化的管理系統，它改變了企業財務管理的模式。本文分析了ERP的功能特點，探討了企業實施ERP財務管理所存在的問題，提出了我國企業實施ERP的對策。

企業集團；ERP；問題與對策

ERP的核心是供應鏈管理，是集企業現代管理理念和信息技術于一體的、整合了供應鏈資源的企業資源管理系統。目前，越來越多的企業將實施ERP作為打造核心競爭力、提升財務績效的一種手段。然而，ERP是一個有別于傳統管理思想的新型的企業管理模式，實施ERP必須首先對企業組織架構、業務流程、管理理念等進行變革和再造。

一、ERP管理系統的特點

從我國企業實施ERP實踐來看，能夠成功實施ERP的企業，其存貨水平都有了明顯的下降，管理水平則有了大幅度的提高。之所以如此，是因為ERP是一個整合了多種先進工具的系統工具。

（一）管理工具集成化

集成性是ERP系統的最突出的特征。MRPⅡ是ERP的基礎，隨著CIMS（計算機/現代集成制造系統）技術的推廣應用，MRPⅡ被集成到CIMS中。之后，MRPⅡ不僅可以獨立完成自身的功能，還和CIMS的其他組成部分，如CAD／CAM，CAPP集成，實現了企業生產系統的高效性，使企業生產能夠快速響應市場需求的變化，提高了生產的柔性，這是其一。其二，ERP中的財務模塊通過應付系統整合了采購管理，通過應收系統整合了銷售管理，通過成本系統整合了車間管理；采購管理又整合了庫存管理、供應商管理；應收系統又整合了庫存管理和客戶管理。通過系統的整合，財務核算數據能鏈接到最原始的數據，真正實現了“實物流”、“資金流”和“信息流”的“三流合一”，加快了信息的生成和傳輸速度，提高了財務信息的時效性。

（二）風險管理集中化

ERP推動了財務管理由分散管理向集中管理轉型。ERP以計算機技術、通訊技術和網絡技術為支撐，其管理能力可以延伸到企業業務流程的每一個節點。推動了企業管理由過去的局部、分散管理向全面、集中管理轉型。為企業財務集中管理、資金集中管理、風險集中管理奠定了基礎，提升了企業資源的整合能力，可以有效地化解經營和財務風險。

（三）財務管理精細化

ERP通過對SCM(供應鏈管理)、PDM（產品數據管理）、CRM(客戶關系管理)等系統的集成，將企業成本管理的觸角延伸到企業的每一個車間、班組和個人等最基礎的業務單元。它為劃小核算單位，細化成本管理和業績評價提供了基礎。

（四）內部控制流程化

ERP不僅是一個高效的管理系統，而且還是一個強大的風險管理工具。ERP還將內部控制工具，職責分工、授權審批、全面預算等控制政策和程序，整合于企業的每一項業務流程當中，并通過計算機程序予以固化，替代了手工控制程序，減少了人為干預控制運行的機會，為內部控制的有效性提供了強有力的保證。

（五）全面預算硬化

ERP由MRP(物料需求計劃)和MRPⅡ(制造資源計劃)發展而來，因此ERP本身就是一個企業內外部資源分配的預算系統，與全面預算有天然的聯系。企業將財務預算指標內嵌于ERP系統之中，企業管理層可以對預算指標的執行進行在線的監督和管理，并進行適時的調控。同時，ERP依賴于程序控制，增強了預算執行的剛性，有效地解決了在手工條件下難以解決的預算約束軟化問題。

二、當前我國企業財務信息化存在的問題

（一）財務信息滯后于業務活動，時效性差

核算型管理軟件下的財務管理活動與業務活動是彼此獨立的，財務信息與業務活動不是同步生成的，財務信息總是要滯后于業務活動，時效性差。企業集團總部只能依靠滯后的財務信息對下屬單位的預算執行情況進行監督和管理，根本無法及時識別和應對各種經營和財務風險。

（二）財務信息失真，決策相關性低

傳統的會計核算軟件是對手工會計業務的簡單模擬，與企業供應鏈集成性比較差，財務信息極易受到人為操縱而失真，無法為財務決策提供及時和準確的數據支持，無法對企業財務和經營決策提供有效的支持。

三、企業實施ERP的對策

當前，我國企業實施ERP最大的障礙是管理理念與ERP的管理思想不匹配。從表面上看，ERP只是一個由計算機硬件和軟件組成的信息系統，但事實上，ERP是一種建立在現代管理思想上的管理模式，其核心思想就是用制度化管理企業，用程序控制替代人工控制，以最大限度提高企業整合內外部資源的能力。而我國企業的領導人比較迷信于依靠個人能力管理企業，ERP很容易受到排斥。因此，我國企業要想實施ERP，首先要在管理思想上有一個大的轉變，要養成遵守規則的習慣，嚴格按制度辦事。

（一）優化財務業務流程

企業的每一項經營活動都是由若干個作業組成的，企業的每一項經營活動其實就是一個業務流程。業務流程描述了應當先做什么、后做什么，如果企業不按照流程運行，工作就會紊亂，甚至失敗。這就是企業為什么必須建立流程的原因。我國企業的業務流程一般是按照傳統管理思想建立起來的，一般服務于直線職能制的組織結構，流程的概念往往比較淡化。實施ERP必須對企業原有的業務流程進行重組，這一點已經為許多研究所證實。因此在處理業務流程與ERP的關系時，流程應當適應ERP，而不是相反。有些企業在沒有對流程進行再造的情況下，就匆匆忙忙地上馬了ERP，最終導致失敗的例子并不少見。流程改造的關鍵是減少管理的層級，以形成“扁平化”的組織結構。扁平化組織具有流程管理的特點，各流程為動態的組織單位，直接對集團總部負責，消除了不必要的中間管理層，提高了組織的效率和對市場的反應能力。

(二)提高財務人員綜合素質

ERP改變了財務管理的工作模式，必然要求改變財務人員的工作內容和素質結構。財務人員單一的素質結構已經很難適應ERP下的財務管理模式。ERP對財務人員的最基本的要求是必須要有全面的計算機應用能力，熟悉網絡計算機環境下財務工作的特點，具有熟練駕馭ERP軟件的能力。

（三）由傳統型財務向戰略型財務轉型

戰略型財務工作就是要將事后的財務報告變為事前預算管理；將事后會計核算變為事前的財務預測和決策；要細化會計主體，使各責任主體的責任更加明確；通過各管理工具的整合，使會計信息實時化；通過全面預算管理、供應鏈管理，創建應需而動的業務流程，最終形成卓越的企業戰略財務能力，實現企業價值最大化的戰略管理目標。

（四）尋求內部支持

ERP是一種不同與以往管理模式的新型企業管理方式，實施ERP就意味著要改變企業的管理方式和行為習慣，甚至要改變企業已經形成的利益格局。因此，實施ERP決不僅僅是一種技術變革，而是對人的觀念和利益的調整。因為管理方式的轉變意味著生產要素的重新組合，意味著對組織進行變革。生產要素的重新組合必然涉及企業各部門、崗位、機構的權力、責任、利益的調整，必然會引發利益沖突，它會阻礙ERP系統的順利實施，因而實施ERP首先要受到來自于組織內部的挑戰，受到員工的抵制是某些企業實施ERP不成功的重要原因。為此，企業要讓員工參與ERP的實施過程，并通過充分的交流溝通等途徑爭取企業內部各層級人員的積極支持。

（五）尋求外部支持

由于ERP系統的集成性和復雜性，實施ERP除了要依靠值得信賴的軟件供應商之外，還必須借助第三方管理咨詢公司的力量。管理咨詢公司往往對某個行業有深入的了解，或對某種ERP軟件有豐富的實施經驗，它可以在系統選型、安裝、測試、評估等環節為企業提供專家服務，并且為企業進行業務流程的再造提供服務。

（六）重建企業文化

企業實施ERP失敗的原因很多，其中一個重要的原因是沒有建立起與ERP相適應的企業文化。與ERP類似，JIT和5S與日本精益求精的企業文化相適應，我國企業是不可照搬照抄的。因此，我國成功實施ERP，必須發揚我國傳統文化的優秀品質，同時改變我國傳統的企業文化中不適應市場經濟發展中的落后成分，建立具有中國特色的，具有強大包容力的現代企業文化。

[1]曹宇波.集團公司財務ERP實施研究[J].科技和產業，2011（11）.

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[3]仲秋雁，閔慶飛，吳力文.中國企業ERP實施關鍵成功因素的實證研究[J].中國軟科學，2004（02）.

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（作者單位：平煤建工集團特殊鑿井工程有限公司）