國有文藝院團轉企改制過程中存在的問題及對策研究

聞濱

摘 要：近幾年，國有文藝院團轉企改制成效顯著，激發了院團前所未有的發展活力，但也帶來了改革發展過程中一系列新的問題。本文以處理好政府職能的轉變、院團的發展、演藝市場的繁榮三者關系為切入點，分析國有文藝院團轉企改制過程中存在的問題，并提出了相應的對策。

關鍵詞：國有文藝院團；轉企改制；存在問題；對策

0 引言

國有文藝院團轉企改制是文化體制新一輪改革所面臨的一個主要任務，也是提升文化生產力，繁榮文化市場的前提基礎。其曾先后“實行過承包制、行政首長負責制、藝術總監負責制等多種形式，但始終沒有突破體制弊端，經營依舊困難”。[1]眾所周知，國有文藝院團曾是文化生產力的主力軍，現如今其發展卻比較滯后。2011年5月，“中宣部、文化部下發了《關于加快國有文藝院團體制改革的通知》，進一步明確了國有文藝院團改革的‘路線圖、‘時間表和‘任務書，改革進入全面攻堅期”。[2]

考慮到對瀕危劇（曲）種的保護，中央倡導以轉企改制為主，多種改革方式并存的改革策略，鼓勵轉企改制的院團建立現代企業制度，推行股份制。在政府與院團的協同努力下，轉企改制的院團在劇目生產、演出場次、演出收入等實現了質的飛躍，積極走產業化、規模化的發展模式，策劃創作和市場營銷能力顯著增強，為企業帶來了豐厚的利潤。

據統計，“2011年全國文藝院團演出場次達155萬場，比2008年增加了64.5萬場，增長71.2%；演出收入達52.8億元，比2008年增加了32.3億元，增長157%。各級國有文藝院團打造出《復興之路》《麗水金沙》《1699·桃花扇》《夢幻騰沖》等大批優秀作品”。[3]

1 國有文藝院團轉企改制過程中存在的主要問題

從數據分析看，轉企改制已取得一定成效，但仍存在不少問題。對于改制的院團，依然是形式上企業化模式經營，體制上事業化模式管理，缺乏對現代企業制度建設的規范化、科學化認識。管辦不分、關系不順、條塊分割等問題未能徹底解決。由官辦文化所催生的院團，由于長期脫離文化市場，其文化生產力和市場影響力早已嚴重滯后，在市場競爭中，處于不利地位。

1.1 文化行政機構改革緩慢，缺乏完善的市場準入條件

政府文化改革理念落后，只對院團轉企改制的局部得失與短期目標進行布局，缺乏全局觀念與系統性思維，免不了會出現“形式主義”“政績工程”的現象。有學者認為，“轉企改制主要是受到上級的強制性指令與迫于外部的壓力所采取自上而下的改革”。[4]內部改革動力欠缺，改革進程與成效難以適應當前的文化市場發展形勢，無法滿足大眾的精神文化需求。

1.2 院團轉企改制動力不足，出現前所未有的發展瓶頸

1.2.1 部分演員對轉企改制認識不清，態度不一

演職人員常年享受編制待遇，尤其在職稱高的中老演員當中，“鐵飯碗”觀念根深蒂固。他們演出經驗豐富，資歷深厚，對于院團的轉企改制、演員參股、崗位競聘等較為排斥。相較而言，中青年演員，思想觀念比較開放。不難看出，“事轉企后要解決事業與企業離退休人員待遇差問題，轉制人員有切身利益保障之憂，特別是存在轉制退休后萬一企業破產的顧慮，因而普遍缺乏轉制改企的動力和意愿，心理承受能力和經濟承受能力較弱”。[5]

1.2.2 投融資結構單一，管理結構混亂

改制過程中的院團，仍是政府獨資經營，造成股權結構單一，產權不明晰，授權者、監督者、經營者職責混亂。有學者認為，“企業組織構架未能符合現代企業制度要求，仍受制于行政的隱性控制約束，未能完全擺脫行政附庸色彩”。[6]對原有國有資產的評估與監管，只進行簡單處理，易造成國有資產的流失與浪費，可能會伴隨資產挪用與滋生貪污腐敗等不法行為出現。

1.2.3 人才培養機制落后，藝術創作與教育嚴重制約

落后的人才培養機制，無法凸顯企業的“文化內涵”。缺乏劇目研發中心與培訓機構，難以擁有核心競爭力。沒有優秀的創作團隊與監制，將無法創作出營養價值高、時代氣息濃、娛樂元素多的藝術產品，難以滿足市場需求。另外，藝術教育的缺失，難以提升大眾的藝術審美與修養的品質，這也將會嚴重制約藝術發展與藝術消費。

1.3 演藝市場機制不健全，市場競爭力弱

1.3.1 藝術市場法制不完善，中介組織力量薄弱

當前，我國的知識產權保護與交易制度的建設尚未完善，導致維權成本高、受理周期長、受益回報少等弊端，挫傷了藝術創作者的創作積極性。此外，由于長期受到政府的行政干預與監管，導致“第三方”的中介組織力量薄弱，難以起到溝通政府、院團與市場的作用，無益于理順三者的關系，導致政府管理一方“獨大”，國有文藝院團無力“反抗”，演藝市場長期“饑餓”的病態局面。

1.3.2 院團市場營銷能力差，產業鏈發展滯后

沒能建立有效的藝術生產考核與評估制度，難以預知藝術市場的風險指數。文化藝術產品具有投資成本高、運作周期長、市場風險大等特點，在沒有科學的市場調研下，難以打造適銷對路的藝術產品。此外，改制后的院團，目前紛紛采取成立集團或組建聯盟等發展運營形式，實現了傳統意義上人、財、物的市場化運作，但創作、演出、營銷、培訓等縱向產業鏈尚未完善，也缺乏與旅游、會展、傳媒等其他文化產業的交流與合作，導致市場適應性差。

1.3.3 院團藝術品牌觀念淡薄，缺乏核心競爭力

缺乏自我認知與企業文化，無法準確掌握市場行情，不得不走“模仿”“照搬”他人的發展模式；缺乏發展戰略與目標規劃，很容易成為市場的“附庸”；缺乏培育藝術品牌觀念，終究會淪為市場的“配角”，喪失“戰斗力”。

2 對策分析

落實管辦分開、關系明確、職能優化的改革方針，形成黨委統一領導、政府依法管理、院團自主運營、社會廣泛參與、市場有序調節的宏觀體制格局。堅持面向市場、面向大眾、貼近生活的創作原則，增強對文化產權制度改革與現代企業制度建設的認知，從而提升企業文化生產力與市場影響力。

2.1 轉變政府職能，打造服務型政府

2.1.1 優化職能結構，科學部署改革策略

建立職責明確、運轉有序、統一高效的宏觀調控體系，推動形成新型文化管理體制。積極開展走訪與調研，及時掌握改革實效，全面落實改革配套措施。

2.1.2 完善扶持政策、建立考評與監管體系

有學者建議，“以完善演藝市場制度體系建設為重點，推行演出季制度、建構演出院線制度、完善演出經紀人制度、推廣制作人制度、公共文化服務公開招標采購制度、舞臺藝術創作生產專項扶持資金等制度”。[7]落實財政投入，建立健全權責統一的政策激勵與約束機制，加強對轉制院團的評估、考核，提高政策扶持的針對性與科學性。加強原有國有資產的評估與監管，避免國有資產的流失與浪費。

2.1.3 優化投融資結構，為院團發展提供資金支持

推行股份制改革，完善股權交易制度，鼓勵多方或交叉參股，明晰權利邊界與權責分配，完善委托代理與運營機制，實現制度約束與考核機制創新。應完善資金扶持與考核監管制度，優化采購與商業演出比例，因地制宜地實施財稅優惠政策，規范股權交易，完善知識產權保護與交易制度，加強文化市場法制建設與監管力度，打造職能科學、結構優化的服務型法制型政府。

2.2 完善現代企業制度，推行合理的人事與扶持機制

2.2.1 推行股份制，采取現代企業管理制度

采取多元化方式（整合、重組、兼并、收購等）組建演藝集團或演藝聯盟，實現投資主體多元化，優化股權結構，建立現代產權制度，實行法人治理結構，明確授權者、監督者、經營者職責；按照現代企業制度要求建立組織結構，增強院團市場競爭力，杜絕行政的隱性操縱現象。

2.2.2 妥善處理好人事與分配，優化人員結構

取消編制待遇，引導轉變就業理念，優化個人收入分配制度，落實人事制度與分配改革措施，完善工資待遇、福利補貼、員工參股、社會保障等多元化的收入分配方式。實施人才引進戰略與合約競聘制度，著力引進專業化復合化人才，建立科學有效、監管有力的藝術創作機制，完善藝術生產、市場營銷、商業演出制度，提高創作質量與演出效益。

2.2.3 建立劇目研發中心與藝術培訓機構，打造藝術創作與教育團隊

整合人、財、物等資源，成立劇目研發中心與培訓機構，開展與其他藝術教育培訓機構或高校的交流，落實演出、人員互訪、培訓等多種形式的項目合作。此外，有學者建議，“還可成立舞臺藝術指導委員會，扎實做好劇目選拔、評審、指導、咨詢與驗收等工作，增強劇目創作決策的科學性”。[8]

2.3 打造演藝市場產業鏈，培養品牌文化

2.3.1 完善市場監管與法制建設，培育中介組織力量

加大市場調研力度，準確把握消費者的藝術審美和文化消費訴求。完善知識產權保護與交易制度，不斷激發創作者的積極性。此外，政府應培育“第三方”——藝術中介組織，以便理順政府、院團、演藝市場的關系，協調各方利益。

2.3.2 加強市場營銷，優化資源配置，建立演藝市場產業鏈

加強企業管理與營銷團隊建設，努力實現企業與旅游、傳媒、會展等文化產業的深度合作，探索多元化、衍生化、復合化的發展路徑。通過延伸演藝產業鏈，整合演出院線，創辦演藝主題公園、開發影視的舞臺藝術產品等衍生產品，提高演出作品的附加值。

2.3.3 注重培養企業文化，打造藝術品牌，增強企業核心競爭力

培育企業文化，保障演員與管理人員實現個人價值，有利于激發創造力，增強企業的凝聚力。藝術品牌是院團的無形資產，也是保持核心競爭力的唯一秘訣。著力打造優質的藝術創作團隊，增強知識產權意識，健全市場營銷體系，采取科學化、規范化管理。

3 結語

轉企改制只是手段，發展才是目的。本文以處理好政府職能轉變、院團發展、演藝市場繁榮三者關系為切入點，就轉企改制中存在的問題，提出了相應的可行性對策。國有文藝院團需要尋找傳統藝術與現代生活方式、消費環境、時代氣息相融合的發展途徑。因此，應積極面向市場生產，注重培育企業文化，打造藝術品牌，不斷增強文化生產力與市場影響力，才能更好地弘揚優秀傳統藝術。

參考文獻：

[1] 甄言.文化面臨選擇——文藝院團深化改革的若干問題[J].上海藝術家，1997（Z1）：3742.

[2] 李舫.國有文藝院團體制改革任務基本完成[N].人民日報，20120628.

[3] 蘇麗萍.國有文藝院團改革交出亮麗答卷[N].光明日報，20120914.

[4] 竺乾威.文化體制改革的新制度經濟學分析——以國有文藝院團轉企改制為例[J].江蘇行政學院學報，2012（05）：9399.

[5] 虎云峰.央企藝術院團的營銷創新[J].中國傳媒科技，2012（10）：252.

[6] 黃南珊，莊春梅.當前深化文化體制改革的難點和突破口探析——以湖北為例[J].學習與實踐，2010（11）：125134.

[7] 樊小林.對國有文藝院團轉制“后改革”現象的思考[J].中國行政管理，2010（10）：1922.

[8] 徐耀新.關于繁榮江蘇舞臺藝術的對策思考[J].藝術百家，2013（01）：17.