家族制企業發展的制約與對策研究

唐杰峰

（南京大地集團，江蘇 南京 210029）

家族制企業誕生于我國實行改革開發之初。大多數私營企業在發展的初期階段，很大程度上都以家庭或者家族為單位建立管理方式。隨著企業規模的擴大，很難擺脫家族制管理的形式，家族制企業在大型企業中也占據較大比例：根據上海《福布斯》雜志2013年9月發布的 “中國現代家族企業調查報告”，截至2013年7月，我國2470家A股上市公司中，有711家家族企業，占全部上市公司的三分之一。隨著規模的不斷擴大，越來越多家族制企業的發展，遇到了交接班、經濟增長放緩以及產業轉型升級三重挑戰，如何在順利交接班的同時，應對危機與波動的風險，實現企業的持續成長，已經成為當下我國家族制企業面臨的“時代課題”。

一、家族制企業目前發展的總體現狀

改革開放三十年的歷史，也是我國家族制企業發展的歷史。數量上由少到多，產業上由傳統產業到高技術產業，規模上由中小微企業向大規模、特大規模，甚至是跨國企業不斷變化，呈現出欣欣向榮的發展態勢。

1、在發展規模上：呈現逐步擴大趨勢

由于家族制企業本身發展的特征明顯，發展起步迅猛但層次較低，導致大部分企業在規模擴張上不快，總體規模上仍以中小型企業為主。以我國經濟發展水平較高的廣東省為例，截至2012年底，廣東省中小企業達502萬戶，占全省企業總數的99%。但是由于國家近年來大力支持中小企業發展，出臺了一系列支持小微企業發展的政策措施，再加上伴隨國際國內經濟形勢的發展變化，企業不斷總結發展變化中的經驗和教訓，家族制企業的總體規模取得了一定程度的發展，已經涌現出了用友軟件、太太藥業、天通股份等大型上市家族制企業，總體規模繼續呈現出逐步擴大的趨勢。

2、在產權結構上：產權制度影響發展

我國家族制企業的產權有兩個明顯的特征。一是對外而言，其產權界定清晰，家族成員對企業具有完全的所有權。而在家族制企業的內部，成員之間的產權界定往往分割不清，缺少明顯的界限，由此可能影響成員之間對于企業管理的權限，導致企業管理的混亂。由此也會使家族制企業的權力運作難以形成合力，大大增加企業的管理運營成本，影響企業在市場拓展、產品升級等諸多環節方面的進步，從而影響企業健康長遠的發展。

3、在管理模式上：親情管理阻礙規范

中國社科院和全國工商聯曾對全國21個省（直轄市、自治區）的近2000家中小型私營企業開展過一次抽樣調查，得出的結論是：我國絕大多數中小型私營企業實行的是管理權與所有權高度統一的模式，對于企業重大事項的決策權主要集中在企業所有者手中。家族制企業中的所有成員依據在家族中的地位，在企業中享有決策權和對企業的控制權。企業內部的管理在很大程度上不受規章制度的制約，甚至缺少規章制度。親情式管理的方式成為阻礙企業管理規范的主要障礙。

4、在發展傳承上：血脈傳承高于一切

在家族制企業發展傳承這一關鍵問題上，企業主在選擇后任領導者的時候，追求的可能不是如何實現最高的利潤，可能不是企業如何進一步做大做強，而是如何使企業掌握在自己人手中，確保自己財產的安全。由此，企業主對企業有一種割舍不掉的“父愛”情結，實行的是“子承父業”的代際之間傳承的模式。在很大程度上，這種繼任者產生的方式對于確保家族制企業所有者對所有權的控制，提高資產的安全性上，具有相比其他傳承方式更高的安全性。因此，在很長一段時間內，這種模式還會相當普遍的存在。

二、我國家族制企業發展面臨的困境

1、企業的發展很大程度上受到現有管理機制的羈絆

每個家族制企業的發展過程中，都會形成各具特色的管理機制，但總體上，這些管理機制是與現代企業制度不相適應的。隨著企業不斷發展，特別是在企業結構不斷升級、規模不斷擴大、市場不斷拓展之后，這些舊有的管理機制就會呈現出一些對于企業進一步發展的制約和羈絆。比如，過于“一言堂”的專制機制容易導致關鍵決策的失誤、親情代替規則致使企業內部喪失競爭機制，企業易受短期行為和投機心理干擾，等等。

2、企業的管理很大程度上受到現有激勵機制的制約

家族制企業與其他形式的企業相比，在員工的激勵作用上有許多先天不足。比如，員工在家族制企業不像在國有企業那樣在政治上、身份上有更大的空間，也不像在外資企業有完善的培訓和成長機制。所以，家族制企業可能在發展初期憑借相對容易入職、相對較高的收入吸引到一批具備一定素質的優秀人才。但是如果缺少后續的激勵機制，員工在企業很難感受到對于未來發展的預期、對于心理滿足的預期和對于實現價值的預期，員工自身的潛能就很難得以激發，這對于企業的高效管理，甚至企業的長遠發展都是很大的制約。

3、企業的內涵很大程度上受到現有文化層次的限制

企業文化對于家族制企業有相當深遠影響，但我國很大一部分的家族制企業在文化建設上仍然嚴重滯后，或者是簡單復制和模仿先進企業文化，拋卻了自身發展的實際；或者只注重以簡單的文化活動代替文化塑造，企業的文化形象停留在表面層次，這樣的企業文化很難從根本上改變員工的精神風貌和企業的品牌形象，在企業的可持續發展中難以起到引領作用。

4、企業的人才很大程度上受到現有人員層次的影響

從我國家族制企業發展的現狀來看，當前大多數企業的管理權和所有權高度統一，對企業所有權擁有控制權的家族成員對重大事項擁有決策權。這種以家族血脈為根本的管理階層，對于外聘而來的經理人階層會產生一種天然的排斥。由此也導致外聘的管理層難以對管理的企業產生很強的歸屬感，難以促使他們為企業發展積極付出，激發他們的工作熱情。這種難以吸納人力資源的管理模式，不利于企業核心管理層的優化，最終會阻礙企業的長久發展。

三、促進家族制企業發展的創新對策

家族制企業要在未來激烈的企業競爭中形成核心競爭優勢，占據有力的市場地位，保持可持續的發展能力，必須進一步轉變管理理念，創新管理方式，著重在以下幾個方面進行改革。

1、要完善科學合理的治理結構

要利用現代企業管理制度，科學界定和規范股東、董事和經理人等在企業實現價值增值中的責權利，在強化對職業經理人約束的同時，完善對其的激勵機制，確保企業經濟效益最大化，經濟成本最小化和預期目標的最優化。經實踐證明，實行公司制，以法人財產制度為核心，建立公司重大問題決策、日常事務管理和企業業務經營的三權分離的治理結構，可以顯著提升企業可持續發展的水平。在此基礎上，進一步向外拓展家族制企業發展的渠道和空間，比如以上市融資等方式，不僅利于企業規模的擴大，還可以引入更大領域的監管，為企業發展創造更為有利的外部空間。

2、要樹立先進規范的用人理念

在任何情況下，人才都是影響企業發展的關鍵力量，家族企業必須擯棄家族成員“高高在上”，職業經理人是“低人一等”的錯誤觀念。在具體發展路徑上，首先就是要提升參與管理的家族成員的管理水平，通過多崗位鍛煉和多層次教育，進一步提升應對復雜發展問題的能力，還要建立“能者上，庸者下”的機制，不適合管理崗位的家族成員離開企業的關鍵崗位。在此基礎上，更為重要的是必須建立更為有效的人才選用和考核機制，以此激發員工的工作激情和熱情，使他們全身心投入企業管理過程，更好地為企業發展貢獻力量。

3、要構建積極向上的企業文化

企業文化的構建是一項系統工程，不是一朝一夕之功，不是一尺一寸之力，涉及到企業的方方面面。企業文化創建的過程就是引導企業發展方向、凝聚企業發展力量、塑造企業良好形象、打造企業產品品牌的過程。對于家族制企業而言，既要以“家”為載體，培養企業員工以企業為家，團結一致、積極向上的共同努力，以此推進企業發展。又要擯棄以“家”為壑，區分家人與外人，割裂員工對企業的歸屬感，挫敗員工的價值預期。通過完善制度、豐富活動、強化執行，進一步將企業文化外化為優質的品牌、良好的形象、向上的精神，使企業文化提升為促進企業發展的核心力量。

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