企業運營轉型過程中的人才能力培養體系構建

和炳全，亢 丹

（1.昆明理工大學 管理與經濟學院，云南 昆明650093）

一、企業運營轉型概述

運營轉型是指由企業管理層發動的，為實現極具挑戰性的運營業績目標而有意識開展的徹底、持久的運營變革。通過對支撐業績的員工理念、能力、生產流程、管理制度的持續改進來實現根本轉變。運營轉型是提升企業的軟實力，使之與企業綜合產能、資源規模、裝備水平等方面相匹配。具體來說，就是指企業運營活動根據效益目標所確定的生產方式、產業結構、管理理念、管控模式、發展模式的綜合性轉型。

企業運營轉型的目的是要通過整個企業員工理念行為的轉變，從根本上改變企業現有的管理生產模式，建立系統、科學、實用的標準和制度體系，使企業走上創新驅動、內生增長的內涵式發展道路。要實現運營轉型必須是運營體系、管理架構以及理念和能力三管齊下，通過“五步法”，即準備、診斷、設計、計劃實施和固化完善的標準流程，建立符合企業自身發展要求的運營體系，并通過固化完善，達到持續改進的目的。

二、企業運營轉型對人才培養的新要求

1、員工理念行為的轉變

員工理念行為的轉變是企業運營轉型的三大核心內容之一，員工理念的轉變決定其思維和行為方式的轉變，從而決定了組織變革能否順利、持久的進行。企業運營轉型要求員工的理念有一個根本性的變革，主要表現為以下四個方面：

（1）從局部到全局的轉變。在傳統的生產過程中，員工往往只關注自己的工作情況而忽略其他同事的工作，認為別人的工作與自己無關，在企業進行運營轉型這一深刻變革的要求下，員工必須從企業全局出發，考慮到企業的整體發展與自身發展的內在聯系，只有企業發展得好，員工才有更好的發展機遇，從這一角度來看，員工應該多為他人著想，在做好自己工作的同時多考慮與自己相關聯的其他員工的工作，從全局出發做好各項工作。

（2）從自我欣賞到欣賞他人。企業員工在工作過程中不免會放大自己的貢獻而忽視其他人的付出，特別是在取得成績的時候往往會主觀的認為是自己的貢獻。要克服這種以自我為中心的思維，轉變傳統觀念，就要培養員工學會換位思考，站在他人的角度看問題，學會欣賞他人的優點和貢獻，向其他人學習，最終達到員工的共同進步。

（3）從遇事責備別人到自覺承擔責任。遇到問題推卸逃避責任，這是企業中常見的問題之一。大多數企業員工認為工作中出現問題是由于其他人工作的疏忽或者生產設備等客觀條件造成的，而自己并沒有什么責任。這種想法導致員工工作效率低下，工作能力無法得到提升，一遇到問題就會嚴重影響正常工作，給企業帶來損失。為了避免這種問題，在運營轉型過程中，要求員工在對待這一問題的觀念上有根本性的變化，遇到問題應該首先從自身找原因，避免問題的再次出現，即使是其他人工作上有所疏忽，自己也要及時補位，確保企業的各項工作正常進行。

（4）從消極對待到積極進步。由于缺乏合理的激勵機制，并且員工長期從事同一崗位的工作，失去工作熱情，導致員工消極對待工作，維持現狀，而沒有努力尋找改進的地方，工作效率無法得到提高。要想完成企業運營轉型，就要求員工必須以積極的態度對待工作，主動尋求進步。

2、員工培養模式的轉變

（1）從培訓到培養。傳統的員工培訓主要以完成培訓任務為目的，帶有一定的強制性，要求低技能者學習基本操作技能。對員工的培養，則要求企業創造良好的學習環境，激發員工主動學習的熱情，培養優秀人才，通過優秀人才進行能力復制，使員工變為人才，人力資源變為人力資本。

（2）從命令到引導。員工不知道學什么、怎樣學，被動的接受企業領導的安排和命令而參加培訓學習，這是建立新的人才培養模式的一大障礙，企業要變命令為引導，使員工主動了解自己應該學什么，知道怎樣學，積極自愿的參加培訓，提升個人能力。

（3）從減員到拓展。企業對人員的調整往往發生在經營面臨困難時，主要方式是裁員，包括辭退、內退以及末位淘汰等。但是這并不是整合人員的最佳時機，面對新的要求和挑戰，企業更應該在業績良好的情況下，整合優秀人才，實行業務拓展，為員工提供更廣闊的發展空間。

三、人才培養的現狀分析

企業員工對待工作的理念和行為方式在很多方面還不能適應運營轉型的要求：

1、員工沒有明確的職業發展規劃

員工只關注到短期的利益和福利，對待工作的態度還停留在做好眼前事、做好自己的事，對自己的職業生涯沒有明確的目標和發展規劃，不能形成長期持續學習前進的動力。

2、員工對文憑學歷的盲目追求

由于員工的待遇薪酬大多與文憑學歷掛鉤，導致員工盲目追求高學歷而忽視與其崗位相關的實踐培訓。在員工追求高學歷的過程中，并沒有考慮其學歷與崗位工作的相關性，大多數學歷的取得只是為了更高的薪酬待遇，并不能達到提高實際工作技能的目的。

3、員工對工作缺乏主動性

很多員工仍然把工作作為謀生的工具，加之我國企業崗位相對固定的普遍情況，員工對其工作缺乏熱情，只是片面的做好自己所屬崗位的基本工作，沒有積極主動去尋求更有效率的工作方式，對職能之外的事不關心不關注，消極對待。

4、企業激勵機制尚不完善

目前，許多大型企業都有較為完善的人才管理培訓制度，但是隨著企業運營轉型的深入實施，企業對人才培養提出了新的要求，現有的人才管理制度不再適應企業運營轉型的要求，主要表現在企業缺乏合理完善的激勵機制，員工缺乏積極性。同時，內訓師的內部激勵機制不完善，導致內訓師對內部授課熱情不高，內訓師的作用不能充分發揮。

四、適應企業運營轉型的人才能力培養體系構建

1、建立新型的人才能力培養體系

企業要從能力評價、能力培養、能力認證、激勵等方面入手，建立系統的人才培養機制，讓員工從不知道自己的差距到了解自己的差距，進行有意識的學習，最終達到能力的提升。以企業戰略為導向，著眼于企業核心需求，充分考慮員工自我發展的需要，建設管理型、技術型、技能型、復合型人才隊伍，可構建如圖1的企業人才能力培養體系。

2、組織架構

上述人才能力培養體系包括四個部門，分別是職業生涯管理委員會、內訓師隊伍、教練隊伍、評價師隊伍。

圖1 企業人才能力培養體系

（1）職業生涯委員會由主任、副主任、委員和辦公室成員組成，統領公司人才隊伍建設工作，制定公司人才需求、培養規劃，指導、監督規劃的落實，為員工職業生涯設計提供咨詢，受理員工在人才培養方面的投訴。

（2）內訓師隊伍以集中授課的方式，對員工進行普適性培養，同時負責公司內培計劃項目的實施、公司內培教材的編寫和持續改進和員工最佳實踐經

圖2 內訓師隊伍的選拔、培養流程

（3）教練隊伍以教練帶學員的方式，對員工進行個性化培養。教練由各單位推薦，報公司職業生涯管理委員會批準。教練隊伍從下列人員中選取：優秀的正科級及以上干部 （以上年度考核結果為準）；主管工程師及以上技術職務者；公司認定的內訓師、評價師和教練員工；公司技術比武第一名或公司以上技術比武前五名；公司及以上勞動模范、技術能手、操作能手等。每一輪教練任期為一年。教練期滿后，依據“教練帶學員合同”對學員能力達標情況進行考核，學員能力達標后，按“教練帶學員合同”進行獎勵。

（4）以專業委員會的方式，對員工的職業能力進行評價。按專業建立評價師庫，在需要進行人才評價時，由職業生涯管理委員會從評價師庫中隨機抽取，評價師庫由下列人員組成：公司聘任的內訓師；公司聘任的高級技術職稱人員；公司教練隊伍成員。每次人才評價任務完成后，依據評價任務量給予一定的物質激勵。評價師在評價過程中不得有徇私舞弊、敷衍了事、打擊報復等行為。

3、能力評價模塊

員工能力評價模塊根據員工的不同崗位將員工分為三大類，分別對各類員工根據不同的評價標準進行評價。

（1）一線員工能力評價。對于一線員工，主要考量其價值觀、專業知識、專業技能和運營基礎，共分四個方面15個模塊。具體可建立能力評價表1，對一線員工能力進行詳細評價。

（2）工程技術人員能力評價。工程技術人員主要考量的標準包括價值觀、專業知識、專業技能和運營工具，包括四個方面22個模塊。可建立能力評價表，如表2。

表1 一線員工能力評價表

（3）管理干部能力評價。管理干部的評價通過以下幾個方面完成：價值觀、運營基礎、運營工具、專業知識和領導力，共有五個方面32個模塊。具體可建立如表2的能力評價表對上述指標進行細化并且評價。

表2 工程技術人員能力評價表

表3 管理干部能力評價表

4、能力培養模塊

企業對于人才能力的培養應在符合企業人才培養規劃的前提下，主要根據員工的個人需求來制定，缺什么就補什么。企業培養計劃的制定可以根據圖3的流程進行。

企業根據培養對象和內容的不同，可以采取不同的方式對不同人群進行針對性培養，使培養更行之有效。企業可采取的培養方式主要有以下幾種。

（1）外派脫產培養。外派脫產培養的主要培養對象是內訓師、教練、核心技術骨干以及特殊性技能人才。主要培養內容包括領導力、公司急需的技術或技能。

（2）與高校合作辦學。這一培養方式針對的培養對象為企業的生產骨干和管理骨干。培養的主要內容包括領導力提升、EMBA、MBA、工程碩士和本科學歷的教育等。

（3）內部集中授課。對于企業全體員工和新入職的員工，一般采取內部集中授課的方式進行基礎的培養，培養內容包括價值觀、運營基礎、運營工具和專業知識。

（4）教練指導。教練指導的操作方式是由公司優秀的管理人才對其直接下屬進行重點培養，由優秀的技能、技術型人才對一線員工進行重點培養。

此外，還有利用同一崗位員工間的技能差異，進行相互間“取長補短”的能力相互復制；為優秀員工提供多崗位鍛煉機會的崗位輪換；以及將員工的實踐經驗進行提煉，形成企業最佳實踐手冊，供企業員工學習的最佳時間分享。

5、能力認證模塊

員工完成培養計劃之后，可以通過學歷考試、職稱評審、職業技能鑒定、運營管理資格認證、特殊工種取證、崗位能力測評等途徑實現能力的認證。

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圖3 企業員工培養計劃流程圖