平衡計分卡下的無形資產協同效應

胡 偉 曹玉紅

（安徽經濟管理干部學院 安徽合肥 230059；同濟大學 上海 200092）

平衡計分卡下的無形資產協同效應

胡 偉 曹玉紅

（安徽經濟管理干部學院 安徽合肥 230059；同濟大學 上海 200092）

在明晰協同效應和無形資產類別的基礎上，提出了基于BSC的無形資產協同路徑： BSC提供的實用模型使在追求組織目標下的人員協同成為可能；基于BSC的因果關系鏈實現整體系統協同；BSC的成功企業文化協同是參與式的管理、人際溝通與關系的暢通、強有力的領導與支持。

無形資產；協同效應；BSC

一、協同效應理論

1971年德國物理學家Haken首次提出了“協同”的概念，1976年在其《協同學導論》等著作中又系統地論述了協同理論。協同論認為組織系統由眾多的非線性子系統組合而成，子系統間的相互配合與協作會在宏觀尺度上產生空間、時間或功能有序的結構[1]，從而形成協同效應,創造出一加一大于二的價值。

組織內外部一旦形成協同，會體現較強的凝聚力、吸引力，企業的運轉也會提高效率、降低摩擦，使得企業能夠穩定發展[2]。Igor Ansoff(1965)提出了協同戰略理念[3]。安德魯·坎貝爾等(2000)在《戰略協同》指出了協同效應與互補效應的區別[4]。蒂姆·欣德爾(2004)在概括坎貝爾等人研究的成果基礎之上，提出實現企業協同的新方式：通過戰略協調、垂直整合、技能共享、有形資源共享、與供應商的談判和聯合力量等方式實現協同[5]。

企業取得協同效應并不那么容易，并逐漸產生了質疑，對協同作用熱情也開始消逝。Mark L.Sirower (1997)告誡企業家們要注意“協同陷阱”[6]。波特(1988)指出協同作用是一種美好的設想, 但在實踐中是行不通的。但他又明確指出：“協同作用失敗的原因,并非由于概念中的某些基本缺陷,而是由于公司對它沒有理解和執行”[7]。

綜上所述，筆者認為協同效應的普遍適用性和客觀存在性不容置疑，問題在于協同效應目前還缺乏一種系統性的理論指導，尚需建立一個清晰和準確的協同效應的理論分析框架。

二、無形資產協同效應

企業協同效應的形成并非是量的簡單堆積，關鍵是差異性互補下的“質的積累”。無論多元化程度多高的組織，都可以通過積極協同無形資產創造源自組織的價值。無形資產包含三個方面的內容：一是人力資本；二是系統資本(即結構資本)；三是文化資本。三種資本緊密結合的“混合物”的特點是可以提高組織的核心競力和創新能力，為組織帶來價值增值，但是卻沒有實體，是看不見摸不著的。

平衡計分卡(Balanced Score Card，簡稱“BSC”)自1992年由Robert Kaplan和David Norton提出。BSC的精髓主要來自于四個核心理念：以戰略為軸心著眼全局；平衡；因果關系；不斷完善。憑借這四個核心理念BSC一躍成為戰略考核和管理的最佳工具。在研究運用BSC進行戰略管理和考核的過程中，筆者發現可以利用它研究和支持提升組織的無形資產協同效應。路徑的思考主要有三個方面：人員協同、系統協同和文化協同。

1.人員協同

對于組織來說人力資本的價值取決于兩個方面：知識與行為。員工的知識可以通過BSC的學習與成長增加，而員工行為的改變卻受到多方面影響，很多組織存在執行缺陷，究其原因，不是員工不執行，而是不知道怎么執行，久而久之導致員工的積極性降低，效率低下。平衡記分卡為加強員工的執行提供了一個實用模型。

利用PEST分析(或SWOT分析)確定組織戰略、繪制戰略地圖，然后用BSC確定戰略性成功因素、主要績效指標和目標值，最后制定部門和個人行動計劃。BSC將組織內部零散的行動串聯起來，并且通過績效考核和反饋完善員工的行為，讓部門和員工明白其工作和組織整個目標間的聯系，使在追求組織目標下的協同成為可能。

2.系統協同

BSC的因果關系鏈相互促進，本身就可以產生四向度之間的協同。對員工技能的培訓會改善顧客服務質量，而高質量的顧客服務會增加顧客滿意度和忠誠度，并最終提高收入與利潤。不僅如此，當BSC在組織內部擴充延伸的時候，還可以在各向度內相互協調實現協同：

通過內部資本管理和公司品牌管理，增加自身組合中戰略業務部門的股東價值，以實現財務協同；通過交叉銷售和共同的顧客價值主張，共享顧客接觸界面，增加總體顧客價值以實現顧客協同；通過共享服務和價值鏈整合協調戰略業務部門的流程，以實現內部流程協同；通過組織發展和知識共享，以實現學習與成長協同。這樣，組織系統形成了基于BSC四向度之間協同和各向度內部協同之上的整體協同。

3.文化協同

陳維政將企業文化分成十二個維度，其中組織管理風格、人際關系與溝通、領導與支持是具有決定性作用的三個維度。成功企業文化的特點是:參與式的管理、人際溝通與關系的暢通、強有力的領導與支持。這三點也正是BSC的關鍵所在。

BSC實施的全過程，從組織導入到四向度的展開，到具體衡量指標的制定和權重的分配，到每個部門每個員工的日常工作的落實，到戰略學習及系統反饋和維護，所有的過程都需要團隊協作及良好的人際與暢通的溝通渠道；高級管理層的支持是實施BSC的關鍵，管理者除了要提供資金、創造員工學習機會以外，還要在組織中宣傳倡導BSC理念，讓所有員工對BSC充分了解，以便正式施行時能提供配合；最基本的一點BSC的“無法量化，就無法衡量”所倡導的就是一種“組織一切活動都需以戰略為核心”的企業文化。

三、結論

探索應用平衡計分卡研究組織的無形資產協同效應，提出人員協同、系統協同和文化協同這一理論分析框架。對企業無形資產協同效應有四點重要啟示：其一, 發揮無形資產協同將無形資產轉化為有形成果，對大多數組織來說都是一種新的思維方式，熟練掌握這個過程便可創造競爭優勢。其二, 借助BSC可以很好地優化這個過程，但僅僅在業務和支持部門建立BSC，然后將它們簡單地合并在一起，是無法獲得協同的。其三，獲取協同效應的一個有效工具是“聚焦戰略”，以戰略為導向的組織無形資產協同，使其能以正確的路徑和方向發展。其四，基于BSC建立的人員協同、系統協同和文化協，不是相互獨立的，而應該是齊頭并進的，應以最優的組合發揮最大的效應。

[1]Helena Knyazeva.Synergetic and the images of future[J]. Futures,1999,31(3-4):281-290.

[2]秦書生.現代企業自組織運行機制[J].現代企業管理,2001,22(2):38-41.

[3]Igor Ansoff. Corporate Strategy, an Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion [M]. NewYork: Mcgraw Hill,1965.

[4]安德魯·坎貝爾,等.戰略協同[M].北京:機械工業出版社,2000.

[5]蒂姆·欣德爾.管理思想[M].北京:中信出版社,2004.

[6]Mark L. Sirower. The Synergy Trap[M]. The Free Press, New York, 1997.

[7]邁克爾·波特.競爭優勢[M].北京:中國財政經濟出版社,1988.

Research of the ascension path of intangible assets’synergistic effect Based on the BSC and strategic center type organization

Hu Wei, Cao Yu-hong

(Anhui Economic Managemengt Cadre Institute, Hefei Anhui, 230059, China; Tongji University, Shanghai, 200092, China)

Based on clear synergies and intangible asset class, put forward the BSC intangible assets based on Cooperative Path: a practical model of BSC, in the pursuit of the goals of the organization of staff collaboration become possible; BSC causality chain to achieve the overall system based on BSC; successful corporate culture synergy is the leadership and support of participatory management interpersonal relationship and communication, smooth, powerful.

Intangible assets；Synergistic effect；BSC

F273.4

A

1000-9795（2014）04-0446-01

［責任編輯：陳懷民］

2014-02-09

胡 偉（1976-），男，安徽宿州人，講師，從事企業管理、人力資源管理研究。曹玉紅（1977-），女，安徽懷寧人，從事管理理論與工業工程研究。

2013-2014安徽經濟管理干部學教學質量與教學改革工程立項項目（yjjxyj201311）階段性成果。