商業銀行異地分支機構差異化管理模式探討

俞建軍

(杭州聯合銀行阿克蘇分行，浙江 杭州 310004)

一、商業銀行異地分支機構發展現狀

繼銀監會2006年出臺《城市商業銀行異地分支機構管理法辦法》以來，2008年6月銀監會又下發《農村中小金融機構行政許可事項實施辦法》，允許符合條件的農村中小銀行在轄區外設立分支機構，2009年放寬了中小銀行建立分支機構的市場準入。分支機構地域限制的開禁和準入的放寬為商業銀行的跨區域發展注入了活力。據中國金融網統計，從2005年上海銀行獲批成立第一家城商行的跨省異地分行到2011年初，全國異地分行新增將近300家，僅2010年新增數量就超過了30%。雖然2011年以來商業銀行異地擴張有所收緊，但目前全國異地分支機構的數量已達到一定規模，浙江省多家城市商業銀行以及農村中小金融機構都已經實現了跨區域發展。

杭州聯合銀行阿克蘇分行系在國家援疆政策、浙江省及杭州市援疆工作部署的背景下設立，是杭州聯合銀行實施“走出去”戰略設立的第一家省外分支機構，于2011年12月正式開業。杭州聯合銀行總行對阿克蘇分行的定位，即分行是作為前臺機構，專注于提供金融服務和產品營銷，由總行進行中后臺支撐。

在組織管理上，實行“總行—分行—支行”組織架構模式。從實際部門設置及人員配置來看，阿克蘇分行開業時共設行長、副行長各1人，下設5部1場:風險合規部3人、運營管理部3人、綜合管理部2人、業務部8人、營業場10人。

現行管理模式下，異地分支機構相對而言都是一個“小而全”的企業組織。在產品銷售、市場拓展、信息采集、風險管理方面都需要做出統籌的考慮和安排。從產品維度對金融同業業務、信用卡業務等方面輔以集約化管理，從客戶維度對零售和公司客戶分別輔以集約化管理等。

二、異地分支機構經營面臨的主要問題

(一)固有優勢弱化

地方性金融機構具有地緣、人緣、機制等方面的特點和優勢，擁有輻射全市的多家營業網點，聚焦杭州本地的中小企業業務，“當地人自己的銀行”這樣的觀念已經深入人心，在當地擁有巨大的無形資產。但跨區域經營后，異地分支機構就失去了人脈優勢以及地方政府的支持優勢，甚至面臨異地政府協調困難等問題，尤其是與當地銀行目標客戶重疊時，當地銀行享有一定的政府保護，在政策上更有優勢。

作為農村中小金融機構的“軟肋”，最明顯的是業務種類單一，利息收入仍是收入結構中的最重要部分。阿克蘇分行開業后就遇到面向本土農村客戶、農業行業的產品缺乏的問題，同時與其他商業銀行“拼網絡”、“搶客戶”的現象加重，弱化原有的競爭優勢。

(二)人才壓力凸顯

在跨區域經營中，人才儲備壓力凸顯，特別是跨區域發展所需要大量的政策指導人才和本地化市場營銷人才制約更加明顯。面對完全陌生的經濟、金融環境，優秀人才的缺乏導致異地分支機構開業后不能快速熟悉市場、制定貼近目標客戶及市場的營銷策略和管控策略，在一定程度上拖累跨區域發展。阿克蘇分行在籌建階段的總行派駐人員共4名，擔任分行行長、副行長、風險合規部總經理、運營管理部總經理等關鍵崗位，外派人員的不足加大了機制傳導、文化融合以及人員培訓的壓力，也制約了經營機制、風險控制、制度體系等方面建設。

(三)風險控制嚴峻

在同城兩級管理架構下，風險管理職能和資源集中在總行，由總行統一對分支機構進行管控，由于物理距離較遠成本較大，總行職能部門對阿克蘇分行的調研、分析以及檢查評價從頻度、力度上來說，弱于直屬支行。由此造成了:(1)操作風險加大。如果跨區域發展，管理鏈條加長，無疑造成內控的有效性降低，發生操作風險和各種案件的可能性增大;(2)信用風險加大。異地分支機構營業網點少，對當地企業不如對本地企業的經營、財務、信用情況了解全面、透徹、準確。信息不對稱性使得異地分支機構難以及時掌握異地企業信息并進行有效管控，進而導致貸款風險損失的機率增大。

(四)運行效率不高

1.資源使用效率偏低。在現行的管理模式下，因為無法在一個更大的專業共同體內流動，往往會出現資源配置不足或配置過度的現象。與此同時，盡管目前尚未形成專業條線真正的垂直一體化管理，上級業務部門仍會出于自身業務發展需要在下達各類業務發展指標的同時努力爭取財務資源。

2.總體決策效率不高。主要體現在:(1)管理交叉。由于現行管理模式不是一種專業主導的管理模式，專業經營的縱向管理需求和分支機構的橫向管理模式之間在決策上形成交叉，在時間和效率方面存在差異;(2)利益交叉。分支機構與上級業務部門由于各自經營目標在內容、范圍和業績考核等方面的差異，導致各自的價值取向產生偏差;(3)資源投入交叉。盡管上級業務部門希望通過資源的控制和分配獲得對分支機構在相關業務發展方面一定程度的話語權，但分支機構要考慮自身業務的綜合發展和資源配置的平衡問題。

3.管理成本增加。在異地設立分支機構，增加額外的管理人員薪酬支出及管理費用支出，運營成本快速增加。異地分支機構與總行處于不同的城市，尤其是阿克蘇分行地理位置的特殊性為工作往來、調研指導、開會辦事、請示匯報帶來很大不便，差旅費用也大大增加，管理成本上升。同時，為彌補異地地區的品牌認知度較低等缺陷，需要投入大量的宣傳營銷費用以加快業務拓展。異地的通訊線路租賃和聯絡費用也會相應增加。管理成本的大幅增長，將制約經驗效益的提高。

三、異地分支機構差異化管理模式研究

商業銀行異地分支機構在蓬勃發展的同時面臨著諸多問題，如何將自身資源稟賦與外部環境相結合，理清所在市場的區域發展戰略和實現途徑，實行差異化的管理模式，是異地分支機構能否持續生存和發展的重要問題。

(一)實行矩陣式組織模式，體現以客戶為中心

以客戶為中心，不是簡單地通過原有部門提高工作效率提升為客戶服務的水平，而是通過內設機構及其資源的重新整合，使整體運作流程充分展現出以客戶為中心的特征。異地分支機構組織管理的發展趨勢是采取矩陣式管理。這種模式打破了傳統行政式組織結構中僵硬的管理模式，組織中每一個成員都有兩個負責人:即專業職能部門負責人和分支機構負責人，這樣可以在確保對客戶專業化服務的前提下，通過加強業務的交叉協作，對客戶提出的綜合化需求進行及時的響應，有利于發揮業務人員潛力。但同時，矩陣式管理模式對包括經濟資本計量、考核績效劃分等精細管理提出了更高要求。

總行各事業部與區域分行構成管理矩陣，地區分行作為一定范圍內的業務經營平臺，業務人員接受來自總行相關部門和區域分行的雙重領導，但其首先對直屬的總行業務部門報告和負責。區域分行負責人的職責更多體現在協調等行政管理方面。待異地分支機構發展到一定規模時，轉型設置區域中心，并在這一層級按條線設立區域中心級別的事業部，保持條線垂直和區域橫向管理。

(二)建立客戶分層營銷體系，深耕目標區域市場

異地分支機構要結合自身區域特點及客戶結構，制定差異化分層客戶拓展措施，通過總分行聯動，加大對目標市場本土客戶的拓展力度，優化客戶結構。

一方面，重點服務“走出去”客戶，通過“走出去”客戶反哺本土客戶。在服務“走出去”等跨區域發展客戶群體時，為了彌補客戶關系管理以機構為主線開展帶來的跨區域協調溝通不足，需要建立全轄區客戶經理崗位負責協調整體客戶管理，其主要職責是站在單一客戶或單一集團客戶角度，組織全行的營銷工作，分析和管理客戶數據，發現客戶的新趨勢、新情況，滿足客戶的需求。比如某客戶其根基在杭州，子公司設立在某異地分支機構轄區，分支機構介入合作后，若由分支機構客戶經理維護，顯然不能滿足對客戶全面服務、信息了解的要求，故必須要有全轄區視野的客戶經理以對接該類客戶，分支機構客戶經理在其指導下負責機構轄區內金融服務供給。

另一方面，拓展當地優質中小客戶業務，提高整體收益水平。在目標區域深耕市場，針對中小客戶制定差異化的客戶管理模式及風險管理政策。當地優質客戶主要包括:當地支柱產業的行業領先企業、當地主要同業的優質客戶、與本行戰略布局方向利益一致的當地企業。

(三)挖掘產品創新藍海市場，提高核心競爭能力

由于金融產品本身易復制的特性，造成產品差異化周期相對較短，超額利潤轉化為平均利潤的周期也明顯短于其他行業，行業競爭相對激烈，市場的“紅海”特征明顯。異地分支機構應在保持相對穩定利潤水平和市場平均利潤貢獻基礎上，在相對非金融中心的異地分支機構轄區，勇于進行“藍海”戰略的探索與嘗試，通過產品創新提高核心競爭力。

采用總行主導創新、分支機構聯合創新、分支機構自主創新等多層次管理模式，優化配置創新資源，制定差異化的創新計劃。根據客戶需求的跨度和難度重新細分客戶，并按照相關度改進產品創新機制，通過精細化的產品條線分工，保證對全區域范圍內的產品需求做出快速、集中的響應。

1.建立產品創新平臺。產品創新平臺是產品戰略得以實現的媒介。隨著異地分支機構的進一步發展，區域創新平臺將逐漸顯現其廣闊發展優勢。區域創新平臺是物理上區域化、邏輯上統一化的產品創新體系，在創新機構的設立上，由總行負責總體統籌，根據各區域的特征，在當地設立輻射周邊的創新中心，進行當地個性產品創新。在信息交互、產品管理上，通過一體化信息交互平臺，保證發起人員、創新設計人員、產品管理人員間的跨區域互動需求。

2.倡導產品組合創新。金融產品的組合創新是解決客戶個性化需求的有效途徑。相較于產品創新而言，組合創新的創新難度較小，且耗時短、見效快、實用性強。對于在跨區域經營階段的異地分支機構而言，總行現有成熟產品的適當組合，往往能達到“原創”效果，滿足客戶需求，并獲得較高綜合收益。這首先要求初級產品要素的精細化、標準化、模式化，其次要求對產品組合的綜合支持，包括交叉及組合營銷的IT支持和考核激勵。

3.落實跨區域市場調研。金融產品創新的原則之一就是要以客戶為中心，做到合理的市場定位，分析、研究、預測、探索并研發客戶需要的金融產品。當異地分支機構發展進入本土化階段，目標市場和客戶群體發生了較大變化，目標區域內當地客戶和業務成為重點拓展的目標。因此，在著手產品創新前，要進行充分的對當地市場的調研，以確保新產品投放市場后具有清晰的市場定位。

(四)建立區域風險管理機制，構筑風險防范屏障

風險管理由單一的客戶風險逐步向行業風險及區域風險延伸，管理模式從總行集權式向總行授權式過渡發展。建立區域風險管理機制，綜合評估區域差異環境下的系統性、行業性風險并自上而下傳導風險偏好，按區域建立起強有力的風險管理團隊。

1.實施標準化管理方式。異地分支機構風險管理、業務流程及制度體系基本統一在全行標準框架內，實施標準化管理的工作重點即在于建立標準化的風險傳導機制。有效的風險傳導機制應該是一個自上而下有效傳導、逐步分解，同時自下而上監測、反饋并持續跟進的封閉流程。應通過“制定風險政策和制度—具體執行及反饋—實施檢測與評估—適時審計與檢查—動態調整與持續改進”等環節，逐步建立并規范標準化的風險傳導機制，以此促進跨區域經營中，資產規模、發展節奏與整體風險偏好的有序銜接。

2.建立區域風險管理中心。在異地發展戰略的指導下，根據所在區域、市場的風險狀況和業務發展情況確定區域風險管理中心。對所在區域、市場、客戶和產品風險的分析和判斷，通過對區域內經濟體的經濟金融情況和區域風險進行跟蹤分析，充分利用接近市場的優勢研究市場、客戶群的風險特征，適時調整風險政策和策略，從而確保區域風險政策的統一性和專業性。

(五)優化人力資源管理模式，打造高素質人才隊伍

異地分支機構人力資源管理的差異主要在于工作范圍擴大，除傳統的招聘、培養開發、績效激勵等內容外，還面臨著諸如跨地區稅務、當地工會、風俗習慣等需要協調的問題。人力資源管理更著重于建立健全外派人員的管理和服務，本土化人才的培養開發，以及本土化人力資源管理與全轄人才配置的有效整合。

1.優化人力結構。異地分支機構主要由外派人員和本地人才組成，根據異地分支機構的發展階段，合理配置人力資源結構。在跨區域經營階段，以發揮外派人員作用為主;在本土化階段，經營管理日漸成熟和規范，外派人員減少，本地化人才增多，最終保留關鍵經營管理崗位和部分要求較高的專業技術崗位，其他均為本地人才。

2.完善薪酬體系。綜合考慮當地經濟水平和行業薪酬水平、分支行經營規模和發展速度等因素，動態調整地區浮動系數，保證薪酬系數的合理性和激勵性。為強化拓展本土客戶，充分參與本土市場競爭需要，提供當地勞資市場中位數以上的薪酬水平，以吸引和穩定本土優秀人才。

3.加強人才培養。服務于跨區域經營、乃至區域整合的經營戰略，人才培養開發的目標是培養三種人才，即具有全轄視野的經營管理人才、一流水準的專業技術人才和技能操作人才。針對這三種人才的不同特點差別化構建培養開發機制，考慮采取模塊化和靈活組合的策略，將標準化與本土人才培養需求結合，滿足不同區域和層級機構的不同需求。