關于深化和推進溫州銀行網點轉型的幾點思考

●王亞萌

關于深化和推進溫州銀行網點轉型的幾點思考

●王亞萌

近幾年國內各商業銀行在網點轉型方面的探索與實踐，對基層網點的運營與發展已經產生了深刻的影響。各大商業銀行都面臨日益激烈的市場競爭和形態轉變，“銀行網點”作為銀行提供服務的主要渠道,正面臨向服務營銷型、關系管理型和財富管理型的轉型，整個渠道資源需要進行重新分配，網點轉型在這場變革中將發揮舉足輕重的作用。文章對此進行探討和思考，總結實踐經驗，針對存在的問題和不足，提出措施和建議。

商業銀行 網點轉型 背景內容 經驗成效

當前，國內各大銀行都面臨日益激烈的市場競爭和形態轉變，“銀行網點”正面臨向服務營銷型、關系管理型和財富管理型的轉型，整個渠道資源需要進行重新分配。銀行網點從單純的存取款和結算服務，轉型為能夠靈活地提供多種金融零售業務的服務機構，將成為今后銀行網點發展的必然趨勢。

一、網點轉型的背景和內容

（一）網點轉型的背景

1.傳統盈利模式受到挑戰。隨著市場形態的轉變，特別是利率市場化的進程加快和金融脫媒的程度加深，銀行通過存貸利差收入獲得利潤的空間將會越來越小，國內銀行把主攻的目標放在了金融零售市場，大力發展低消耗的零售業務已經成為現代商業銀行競爭的焦點。在承接業務戰略轉型的過程中，銀行的網點轉型起到了關鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業務戰略轉型的成敗。

2.客戶個性化和多元化需求不斷加強。銀行傳統的服務手段已經不能滿足客戶的需求，諸如網點人性化布局設計、方便快捷的柜臺受理、多渠道的自助服務和高回報的投資理財等以客戶需求為市場導向的服務，客觀上加快了銀行網點轉型的步伐。雖然各大銀行已建立起由網點、網上、電話、手機和自助銀行等組成的立體化全天候的渠道體系，給客戶提供了極大的便利。但由于電子化服務無法像網點一樣給客戶提供安全的，以及面對面進行復雜業務的交易環境，特別是投資理財、貸款融資和咨詢等零售業務，人們更偏好通過銀行網點獲取人性化的服務。“銀行網點”作為銀行提供服務的主要渠道,在這場變革中將發揮舉足輕重的作用。

3.國內銀行網點轉型起步于2004年前后，各行先后對網點進行戰略調整和規劃，實現客戶的分層管理、組建專業的客戶維護服務團隊、優化網點的布局和分類、改造網點功能的物理分區、建立“全員推介，專業銷售”的營銷模式、樹立服務營銷標準流程等，完成了從“交易核算型”向“服務營銷型”的轉型。一些銀行同業在首次網點轉型的基礎上，與時俱進，不斷深化網點的轉型和升級，提升自身的服務水平和競爭力，從而更好地實現積聚客戶、增加利潤的目的。因此如何推進網點轉型,強化網點功能建設,為客戶提供更多、更好的金融服務,有效提升市場競爭力,具有重要的現實意義。

（二）網點轉型的內容

網點轉型的核心是“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”。其根本目的在于將網點的功能定位為營銷服務渠道，以客戶為中心，重視客戶體驗，提升客戶滿意度，從而擴大客戶群體，增加產品銷售額，最終為銀行實現更大的利潤。實現目標的表現形式可以歸納為“三升一降”，即提升服務品質、提升營銷能力、提升運營效率和降低運營成本。主要手段和措施包括客戶分層、團隊分立、網點分類、物理分區、流程整合、產品創新、考核分設等。

二、溫州銀行網點轉型經驗和成效

2011年以來，溫州銀行對省內外幾家城市商業銀行進行考察和學習借鑒，2012年通過對5家網點的試點，2013年由個人金融部牽頭正式啟動“以客戶為中心”的網點轉型升級項目。

（一）主要經驗

1.物理環境改造。主要從網點功能區劃分、硬件配置、營銷陳列規范等方面對轉型網點的物理環境進行了優化調整，使營業網點的視圖更加合理規范，大堂經理服務客戶及對廳堂的整體把控提升，產品吸引客戶前來網點購買，為客戶提供更為滿意的服務體驗。

2.專業化隊伍初步建立。組建理財經理、大堂經理、零售客戶經理專業隊伍，突出了大堂經理“廳堂大管家”的職能定位，理財經理作為優質客戶的“財富管家”的職能；同時為了取得廳堂交叉營銷、全員聯動的最佳效果，要求柜員既能安全、準確、快速地為客戶辦理業務，又能執行標準化服務規范，參與客戶開發及產品營銷，提高柜內外協作工作效率等。

3.精細化管理機制導入。在網點廳堂管理機制上，建立以網點負責人為管理中心、大堂經理為主要執行者、其他人員輔助監督的管理方法，導入晨夕會和周例會制度、理財經理和大堂經理工作日志制度、貴賓客戶銷售線索與跟進管理制度、客戶日常維護狀況報告制度、網點人員形象及日常行為規范檢查制度、網點日常銷售管理與業績匯報制度等一系列標準化制度，使網點的營銷業績不斷提升。

4.廳堂服務營銷流程再造。在服務營銷流程上，明確零售條線各崗位工作職責，建立工作流程并疏通各崗位間的協作配合關系，增強團隊凝聚力。從標準導入和現場督導兩個方面進行，提升服務營銷意識及技巧；從小班培訓、場景演練、主題培訓等環節，注重實戰經驗和技巧傳遞，使廳堂工作人員養成職業化的工作習慣；從強化內部分組競爭、網點陣地營銷的功能，提升交叉銷售、關聯營銷、聯動營銷、升級營銷的能力，使規范化服務成為維系客戶的紐帶和凝聚客戶的核心。

5.調整內部激勵考核機制。落實責任，共擔發展壓力。各網點按照專業人員序列制定不同的考核辦法，每周、月進行分類考核，獎勵處罰落實到人；總行每季度對網點進行綜合性考核，考核指標包含經營效益、客戶發展、服務質量、銷售業績、資產質量等項目，充分引導網點向多功能、復合型的網點轉變。

（二）主要成效

通過網點物理環境改造、文明標準服務、營銷技能提升導入以及業務流程優化之后，網點整體形象和營銷氛圍得以逐步提升；通過網點轉型咨詢項目的落地實施，各試點行厘清了網點組織架構、明確了崗位工作職責，優化營銷流程，推進“主動營銷”和“協同營銷”；改進考核評價方式，強化人員績效管理；引入廳堂營銷管理理念，促進網點文化深植等，網點正開始一步步從“形似”走向“神似”，諸多領域齊頭并進。

1.網點轉型觀念有所轉變。一是服務意識的提升，通過標準服務的導入，服務檢查機制的建立與完善，服務相關培訓的開展，員工在儀容儀表儀態的服務職業化上有明顯進步。二是營銷意識的提升，通過銷售信息的傳遞、銷售話術的設計、銷售經驗的總結、銷售技巧的分享，員工在客戶識別、產品銷售意識上均有顯著進步。三是團隊意識的提升，通過客戶分流，現場客戶識別轉介，現場攔截銷售等流程規范的建立，各崗位員工在團隊合作意識上取得顯著進步。

2.網點物理環境得以優化。通過對物理環境的改造，網點內形成專業化的營銷氛圍。在環境優化方面既注重開放透明、便于溝通，但又兼顧保障客戶私密，并能夠吸引更多客戶進入。柜臺在保證安全性需要的前提下，設置柜面卷簾、電子相框、桌面小型折頁架等設備，適應客戶的視覺變化，增加營銷陳列與客戶的接觸面，從而提高客戶的舒適度、滿意度和接受度。

3.人員服務質量及專業形象有所提升。以網點集中培訓、場景演練和一對一交流等多種形式全方位改變人員的服務意識，并在網點建立每日服務檢查及反饋溝通機制，著力提升大堂經理服務主動性和服務技巧，落實柜員標準化服務規范、提升溝通能力，明確網點人員主動進行客戶關注及客戶引導的意識，從客戶反饋意見來看，廳堂人員的服務質量和專業形象均有較大的提升。

4.客戶開發和產品銷售能力持續進步。大堂經理對小額現金業務分流力度加大，分流效果明顯，柜臺壓力有所減輕。通過設置叫號機叫號類型及順序，壓柜現象得到緩解，柜臺處理效率得到提升。通過加強借記卡及電子銀行產品的營銷，為客戶使用多種自助渠道創造基礎條件。在產品銷售方面，開展“開戶環節銷售、現場攔截銷售、電話銷售”三步曲，后續輔以產品銷售臺賬的建立、銷售話術的設計、接觸營銷流程的規范，從而使得客戶開發能力有顯著進步。

（三）存在的問題和不足

1.網點建設的現狀不足。一是物理網點分布不科學，在同一區域內網點設置的密度不能和客戶需求做相應調整。二是網點功能單一，一些基層網點僅僅履行單純的“存取款機”和“交易結算中心”的職能，導致配置資源的分散化和低效率。三是設備投放與維護不到位，一些網點設備投放不足，一些網點常因小故障造成客戶等待或停辦現象。

2.網點轉型工作存在的不足。一是轉型觀念更新不到位，存在部分網點和員工對認識不到位，從而敷衍了事。二是轉型部門協調不到位，目前只是個人金融部充當轉型的主力軍，其他部門或參與度或關注不夠，協調、溝通的頻次不高，有時出現推諉扯皮現象。三是營銷聯動不到位，專業營銷人員和產品經理配備不足，加之綜合素質和產品熟悉度不高，很難從客戶心理和服務需求上把握，不會運用公司、銀行卡、電子產品或多種其他新興的理財產品進行交叉營銷和綜合營銷。

3.網點轉型機制建立不到位。一是轉型制度尚需完善，目前在流程和制度上大多依靠外部咨詢公司的建議和指導，尚未形成一整套的轉型制度。二是人力資源配置不到位，在網點崗位設置和人才儲備方面與同業先進水平還存在一定的差距。三是柜面業務流程改造需提上日程，簡化柜面業務流程，實現前后臺有效分離，提高柜面服務效率等，需要由專業的部門進行全面診斷。四是考核激勵制度需配套完善，無考核，行員無行動約束；無激勵，員工無行動源泉。

4.產品業務品種覆蓋度仍較窄。拳頭產品不硬，缺乏全面的系列化品種，目前推出的單一產品往往面向的是所有的客戶群，缺乏為客戶提供個性化解決方案來滿足其多樣化需求，缺少細分化、差異化和個性化的服務特色，市場化程度不高。如在針對高端客戶量身定制私人銀行理財產品，在借記卡和貸記卡領域仍大有可為。

三、深化和推進網點轉型工作的建議

（一）舉全行之力，把網點轉型工作提升到我行發展戰略的高度

網點轉型是一項長期而艱巨的改革措施，不僅是經營觀念和經營形式的轉變，同時涉及支持體系、協作體系和經營戰略的變換，由網點轉型而引發的銀行戰略層面的變革是不可避免的，同時戰略層面的變革也必然直接影響網點轉型的方向和效果。銀行的戰略定位和管理模式的調整，牽涉到公司治理、組織架構、人力資源管理、業務流程內控體系、合規風險管理體系、經濟資本管理等一系列變革和調整，也是更深層次的網點轉型所面臨和解決的問題。因此，要確保網點轉型取得成功，并且能夠固化成果，必須把網點轉型工作提升到全行戰略高度來考慮實施，同時，必須舉全行之力，主要領導掛帥，分管領導負責，實施部門牽頭，各部門及分支行分工協作，共同深化和推進網點轉型工作，全面提升網點經營水平，進一步提高溫州銀行市場競爭能力。

（二）重新思考溫州銀行的網點戰略布局

銀行網點的布局和規劃是落實銀行戰略的重要的一種手段。

1.網點規劃的科學性。一是著重考慮網點建設發展戰略。二是注重客戶結構及目標客戶群；三是關注客戶滿意度。四是建立網點評價體系，對現存的物理網點進行系統、科學的評估，為網點的拆并、搬遷及調整提供決策依據，真正做到“在恰當的地點開設恰當的網點”。

2.網點分類的可行性。結合溫州銀行現有網點的總體規模、經營特點、客戶需求等，將網點分為四種類型，即綜合型網點、零售型網點、專業特色型網點、金融便利型網點。根據網點的不同分類，對網點實施不同的組織架構、人員配置、成本核算、績效考核、等級劃分，充分發揮網點不同的服務對象和服務內容的輻射功能，使溫州銀行的服務職能在某一領域做優、做強、做精、做細，形成有區別、有重點、獨立但又相互協作的網點體系。

3.網點分級的必要性。在網點規劃布局和網點分類的同時，對網點實施等級管理。一是實施分類管理，鼓勵特色經營。二是完善評價指標體系，突出發展要求。三是細分網點等級，營造競爭氛圍。根據評價指標得分高低對網點實行排名，把網點的等級結構改造成“橄欖型”，使網點在行內的坐標位置更加清晰明確，危機感和方向感也會更加強烈。

（三）在實踐的基礎上，分階段推進網點轉型工作

1.多策并舉，不斷推進和深化網點轉型工作。一是以客戶為中心提升服務水平，加強差別化服務和綜合金融解決能力。二是在產品創新方面，充分重視產品分層體系的建設，貫徹差異化策略，提高客戶滿意度，從而實現大眾客戶服務規范化、產品標準化，中高端客戶服務差異化、產品個性化。三是針對地區特色，細分特色群體，在深入分析該類客戶群體的需求基礎上，適當推出針對溫商的產品組合套餐，為特定客戶群提供專業性、綜合性的金融服務。

2.短期目標，固化試點成果，建立網點服務營銷標準。在網點轉型工作的基礎上，在較短的時間內固化成果，總結出適合網點服務營銷標準，進行全行推廣。第一，在物理環境方面，設定統一的裝修及布局標準，遵循“標識規范統一、設施齊全到位、環境整潔優雅”的理念裝修營業網點。包括網點和自助銀行門面等外部形象的統一；咨詢引導區、現金業務區、非現金業務、自助服務區、貴賓理財區等內部形象的統一；液晶電視、海報、移動展架等宣傳形象的統一；營業時間牌、推拉門標識、玻璃防撞條、理財室標識等形象指引的統一等。第二，在服務監督方面，設定專門的服務監督管理部門，對網點轉型成果固化進行全面監督。結合網點的“神秘人”檢查制度，加大持續檢查力度，建立長效機制；通過專職的服務監督，規范檢查機制，進行投入與產出的效益評估，并將評價結果與評先評優相結合，從實質上固化網點轉型服務流程升級成果。第三，在營銷流程方面，設定一套科學有效的實施辦法，以“專業+協作”的定位，將網點關鍵崗位，如大堂經理、客戶經理、理財經理、柜員等崗位通過明確的流程手冊方式體現出來，并在日常工作進行實現和固化。第四，在人員培訓方面，通過專業化模式的培訓，打造一支業務技能熟練，具備初級培訓能力的內訓師隊伍，以滿足各分支行服務營銷流程導入的培訓需求；定制網點服務營銷流程導入方法的培訓教材，并加以推廣，擴大網點轉型影響面；針對不同崗位人員建立分門別類的培訓內容，有效加固網點主管這一環節的管理，發揮其在網點轉型項目“承上啟下”的關鍵作用。第五，在電子銀行渠道建設方面加大投入。完善網上銀行、手機銀行、自助設備、電話銀行、短信銀行各業務模塊的功能，豐富電子渠道產品線，并通過優化進一步提升客戶體驗，不斷積累電子銀行客戶群體。

SMART原則

3.中期目標，2～3年內完善人員考核激勵制度，實施網點分類分級管理。從全面完善考核激勵制度著手，爭取在1到2年內建立對網點與人員多角度的考核激勵制度。一是依循SMART原則，進行KPI（關鍵業績指標）過程管理。SMART原則是保證績效達成的前提，如下圖所示。所謂KPI指標，即關鍵業績指標（Key Performance Indication）。KPI可以使網點主管明確網點的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。二是制定分崗分職、公開透明的績效考核規范。按照不同崗位的職責和不同的指標要求，評估各職崗人員的績效考核規劃，例如，大堂經理與柜臺人員按成功推介率來評分，而客戶經理、理財經理可以著重于客戶開發率和成效率，以促進團隊協作的目的。三是設定可量化的考核指標，將所有的業務指標分解并賦予個人。除了數量的要求，還需要質量的要求，即成功率，將數量與質量定位給不同崗位的員工，考核績效時間應盡量避免過于漫長或過于臨時性的要求，應當有計劃的指定一個固定的時間做考核，每個階段的考核應當具有關聯性，最后反映在年度考核的整體結果中。四是實施網點分類和分級管理。可以先篩選一部分零售類網點進行試點，不斷積累經驗，逐步實施網點分級考核。通過1到2年試點和推廣，完成網點分類分級考核。

4.長期目標，3～5年內完善網點轉型各項業務流程，打造流程銀行。流程銀行管理模式是以客戶為中心，以市場為導向，強調內部主要業務條線的系統營銷、管理和核算管理模式。主要包括授信業務、會計業務、中間業務、資金業務等流程；以及決策監督、計劃和財務、人力資源、信息科技、風險合規、產品研發、內部審計和綜合保障等管理流程。一是通過實施流程改造，實現前中后臺分離，對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業，使前臺集中精力開展客戶服務，從而建立以客戶為中心的差別化和個性化的業務流程體系。二是加快系統建設，開發完成流程銀行系統，業務操作系統涵蓋遠程交易集中授權、影像處理、業務集中作業等，建立統一的外圍系統接入接口，系統建設按照“小核心、大外圍”的理念設計，將更多的統計分析查詢及管理功能遷移到外圍系統，核心只支持基本的業務處理及賬務處理，并實現前后臺分離。三是把信用卡、會計、零售、信貸、國際等各項業務遷移至電子渠道，開始實施線上渠道、線下渠道同步發展，在發展的過程中逐步向線上渠道遷移的戰略。四是實行非核心業務外包。將大量勞動密集型的、低附加值的、不再能體現領先優勢的業務流程，如非金融業務、后勤、押運、安保、培訓、信用卡催收、自助機具維護、大型科技開發項目等外包出去，整合銀行內部資源，集中力量于銀行的核心業務，以提高溫州銀行的核心競爭能力。

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[7] 趙莉莉.對城市商業銀行網點轉型的思考.時代金融，2013(8)

[8] 佚名.對基層國有商業銀行網點轉型的思考.當代經濟

[9] 關于商業銀行網點功能轉型的思考.上海金融，2009(4)

[10] 轉型促發展,任重而道遠.農行武漢江漢支行營業網點轉型實例

（作者單位：溫州銀行 浙江溫州 325000）

（責編：李雪）

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1004-4914（2014）03-206-03