流域水電開發企業人力資源管控模式研究

孫文良

摘要：隨著流域水電開發企業的不斷發展，業務單元不斷擴張，如何提升人力資源管控的能力，有效管理各業務單元成為管理的重點。總結了現有關于人力資源管控的研究成果，結合具有代表性的流域水電開發企業的發展與管理模式，根據業務相關程度劃分業務單元，尋求適合流域水電開發企業的人力資源管控模式，以供企業在對于不同業務單元進行人力資源管控體系設計時參考。

關鍵詞：流域水電開發；人力資源管理；管控模式

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）36-0202-02

流域水電開發企業作為水電開發最有效模式，其發展規模越來越大，對于管理理論的研究和管理手段的提升也比較重視，用管理方法和管理模式的創新來指導實踐的需求比較迫切，本文總結當前人力資源管控的理論研究，結合流域水電開發企業實際，探索出流域水電開發企業人力資源管控模式的模型。

一、人力資源管控的主要模式

1.人力資源管理模式與人力資源管控模式

西奧多·舒爾茨關于人力資源的經典理論指出，“人力資源能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動的能力的人們的總稱，它包括數量和質量兩個指標”。

管理模式是在管理人性假設的基礎上設計出的一整套具體的管理理念、管理內容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法論體系并將其反復運用于企業，使企業在運行過程中自覺；加以遵守的管理規則。

1984年，哈佛商學院5位學者在《Managing Human Assets》提出了人力資源管理的“哈佛模式”，哈佛模式包含了管理情景、利益相關者、人力資源效果、長期影響以及人力資源管理政策的選擇等因素，強調人力資源管理必須要根據企業生存與發展的各種制約因素進行科學的決策。

關于人力資源管理模式的定義，肖鳴政（2006）認為人力資源管理模式，是指一定的組織或者管理者群體在長期的實踐中形成的，并且得到人們認同與遵從的一種人力資源管理活動基本樣式或者模型，是對一定的人力資源管理目標、管理過程、管理內容與管理方法等要素的綜合概括與高度提煉。房宏君、劉鳳霞在（2010）結合共詞詞頻的相關理論進行分析，指出關于人力資源管理模式的研究已成為近年國際人力資源管理領域研究的熱點之一。

對于人力資源管控的理解有多種方式，目前國內的研究具有基本共識的定義為：從狹義的角度看，人力資源控制是人力資源管理的一個具體方面；從廣義的角度來看，人力資源管理的各種手段和方式都可以歸屬于控制的范疇。筆者認為，人力資源管理作為管理學的分支，同樣具備管理的許多職能，控制是人力資源管理的應有之意，人力資源管控主要指人力資源管理中的控制，控制有多種方面和多種手段，此文主要研究對于業務單元的人力資源管理控制模式。

2.人力資源管控模式類型

趙曙明（2003）根據企業集團人力資源管理的一致性原則，將企業集團的人力資源管理劃分為適應型導向、輸出型導向、綜合型導向。孟執芳、胡曉東（2005）在此基礎上將集團人力資源配置模式分為適應型模式、輸出型模式和綜合型模式三類。

人力資源管控模式表述有多種，張煥艷（2008）將其分為全面管理模式、平衡管理模式、分散管理模式三種類型；謝德建（2007）將人力資源管控模式分為分散式管理、集中式管理與適中式管理三種類型；張艷（2007）將人力資源管控模式分為直管型、監管型與顧問型三種管控模式；何文華（2010）將人力資源管控模式分為操作管控型、戰略管控型、財務管控型。筆者發現，對于人力資源管控模式不管何種表述方式，均根據集權與分權的程度劃分。在總結分析現有管控模式的基礎上，筆者總結了各類人力資源管控模式的特點。

二、流域水電開發企業人力資源管控模式的選擇

我國多數流域水電開發企業的管控按照“流域、梯級、滾動、綜合”八字方針，是針對中國具體國情和充分合理綜合節約利用水能資源提出來的，是40多年中國水電開發、建設實踐證明了的行之有效的建設方針和經驗總結。湖北清江水電開發有限責任公司、國電大渡河流域水電開發有限公司、貴州烏江水電開發有限責任公司目前仍然堅持“流域、梯級、滾動、綜合”的流域水電開發方針，雅礱江流域水電開發有限公司在此基礎上提出了“流域化、集團化、科學化”的發展與管理模式。本文主要結合雅礱江公司的發展與管理模式論述流域水電開發企業人力資源管控模式的選擇。

1.流域化開發需統一管控主業單元

“流域化”既是流域水能資源的開發模式，也是流域水電企業的標志，是其實現可持續發展的必經之路。流域化的多電站建設、流域化的多電站群電力生產管理、流域化的多電站電力營銷模式、流域化的資源優化利用都是“流域化”的內容。

首先，流域化開發的一體化和通用性需要采用統一管控模式。作為開發流域的單一主體或最重要主體，流域水電開發企業需要統一規劃、流域電站統一調度、聯合運行才能發揮出流域水電開發公司的核心優勢。另外，水電開發所需要的外部資源，如設計、監理、施工力量及設備制造、物資材料面向同一個外部市場。這些都為流域水電開發企業在主業單元的管理上采用統一管控模式提供了堅實基礎。

其次，流域化開發企業內部勞動力流動需要采用統一管控模式。不管是電站建設還是電力生產，對于安全性、穩定性和生產質量要求都非常高，要求人員專業性強、專業面廣、綜合素質高、關鍵崗位人員相對穩定。對人力資源要求很高，需要良好的專業素質和長期的實踐積累才能勝任工作，外部勞動力市場符合要求的專業技術人員較少，需要充分發揮內部勞動力市場的作用，人員在內部勞動力市場的流動比較常見，為了保持人力資源管理政策的一致和員工在主業內各業務單位的流動，統一管控的模式是最優選擇。

從實踐看，在主業單元的管理上，各流域水電開發企業盡管在單個項目開發管理上采取的內部組織形態有所不同。有些公司采取具有獨立法人資格的分公司模式，比如烏江公司的構皮灘水電站、國電大渡河的大崗山水電站等，有的公司采取傳統的業主代表機構模式，比如雅礱江公司的錦屏、官地水電站，瀾滄江公司的小灣水電站等。但各流域水電開發企業對下屬各主業單元均采用統一管控的人力資源管控模式。

2.集團化管理需實行分類分層管理

集團化是社會化大生產分工協作進一步整合的產物，是以產權關系為紐帶的經濟綜合體。企業發展到一定階段后，橫向經濟發展需求提升后集團化是一種方向和產物。席酉民（2003）將集團企業間按資本聯結程度不同可以分為四個層次：第一層次企業是集團公司，是母公司性質也稱核心企業；第二層次是緊密層企業，包括控股層企業，由若干全資子公司、控股公司組成；第三層是半緊密層企業，即參股層企業，由母公司持有股份但未達到控股的若干關聯公司組成；第四層是松散層企業，即協作層企業，由若干簽有長期優惠合同和托管、承包協議的成員企業組成。

流域水電開發企業實施“流域化開發”是以某條江的水能資源開發為依托，一般都橫跨幾個地區，在長達上千公里的地理區域里實施。為了滿足進程中地理區域分散、管理形態差異的要求，流域水電開發企業需要實行集團化管理。“集團化管理”是流域水電開發企業為了實現發展戰略，強化資源有機整合，提升公司整體實力，提高內部工作效率而采用的管理手段。另外，流域水電開發企業在做強做大主業的同時，逐步控股、參股相關其他產業，加強企業的可持續發展能力和抵御風險能力。

具體到管控模式，流域水電開發企業在對于不同類型和層次的企業管理上，需要一種權變的觀點，區分不同行業、不同性質企業進行管理。在分層管理方面，對于非主業的控股公司、參股層企業，可采用分散管控型的人力資源管控模式；對于協作型企業，可采用指標管控型人力資源管控模式。在分類管理方面，除主業業務單元外，還可以根據業務相近程度分為關聯業務單元、支持業務單元、投資業務單元。在流域水電開發企業發展到一定時期后，介入新能源領域，控股或參股新能源公司，新能源領域相對流域水電開發企業可視為關聯業務單元，因集團總部原有人力資源管控模式適宜水電開發和運行，對于相關關聯業務單元的管控模式不宜原封不動的套用，可采取分散管控型模式，考慮到關聯業務單元的自身特點。而對于支持業務單元和投資業務單元可采用指標管控型模式，如雅礱江公司目前擁有兩家子公司。兩家子公司主業分別為水電工程監理和后勤服務，均屬于支持業務單元，多年來均采用指標管控型模式。三峽公司在三峽電站投入運行，參股了金融機構等與主業無任何關聯的企業，投資目的顯現，類似投資業務單元顯然采用指標管控型人力資源管控模式較為適宜。

3.科學化發展需不斷提高管控效率

作為水電開發企業，在流域水能資源開發過程中，一般都面臨著一系列的技術難題和挑戰。這就需要堅持以科學技術為第一生產力，加快建設以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系，提高自主創新能力，促進科學技術成果向現實生產力轉化，以科技創新支撐和推動流域的開發。

“科學發展觀”和“以人為本”理念為流域水電開發企業指明了戰勝困難的路徑，科學化強調的是理念。“科學化理念”要求流域水電開發企業充分尊重客觀自然規律和社會發展規律，勇于實踐。流域電力開發企業一般都是特大型的企業，2012年雅礱江公司的資產規模已突破千億元，要管理這么大體量的企業，必須運用成熟的管理方法，建立完善的管控體系。在人力資源管控模式選擇方面，需要做好以下兩方面工作。

第一，發揮各業務單元之間的協同效應。作為企業集團，選用何種人力資源管控模式，需本著有利于發揮各業務單元之間協同效應的原則，達到“1+1>2”的效果。對于流域水電開發企業來說，內部協同作用重大，特別是主業業務單元之間的協同，工程建設、電力生產單位可共享部分資源，分享經驗。所以在主業單元采用統一管控模式，強有力地協調各方資源保障主業順利進行。主業業務單元和其他業務單元之間的協同，支持業務單元要緊緊圍繞主業業務單元的戰略，關聯業務單元要與主業業務單元形成互補，投資業務單元需要發揮自身優勢，為主業業務單元提供資金融通、外部資源分配方面的便利條件。只要能確保最終在各業務單元創造自身價值的同時，獲得流域水電開發企業集團價值的最大化，各種人力資源管控的模式都是值得嘗試的。

第二，加強集團總部人力資源部門的力量、強化派駐業務單元高管人員的管理。流域水電開發企業在壯大過程中，出現多種人力資源管控模式并存的情況下，需加強集團總部人力資源管理部門的人員配置和人員素質要求，加強在重大人力資源管理事項的戰略決策、對集團的關鍵人力資源的配置和提升、對下屬企業的有效協調和關聯管理，以促進各種管控模式順利實施。

派駐各業務單元的高管對于人力資源管控模式的有效發揮有著至關重要的作用。不論采用何種形式的管控模式，派出對象的選拔必須遵循公司治理原則和公司章程原則，保障公司人力資源管控各項目的深入貫徹實施，集團總部需保證控股業務單元高管人員的選拔任用是提高管控效果的手段之一。

三、流域水電開發企業人力資源管控模型總結

基于上述分析，特別是結合流域水電開發企業發展和管理模式，在有效劃分各業務單元的基礎上，筆者總結了適用于流域水電開發企業的人力資源管控模型（詳見圖1）。

對于主業業務單元，一般采用統一管控型人力資源管控模式；對于業務類似的關聯業務單元，可采用分散管控型人力資源管控模式；而對于支持業務單元和投資業務單元，一般采用指標管控型人力資源管控模式。在確定管控模式的同時，需重視發揮各業務模塊的協同效應，最終在各業務單元創造自身價值的同時，獲得流域水電開發企業集團價值的最大化。

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（責任編輯：王意琴）