湘鄂情情歸何處

林岳

企業轉型通常會面臨兩個挑戰，首先是商業模式的轉變。第二個挑戰是要有預見未來的能力。

有著“民營餐飲企業第一股”美譽的湘鄂情，近期的一系列動作讓人咋舌：2013年7月，收購江蘇中昱環保科技51%的股權；2014年2月，旗下全資子公司合肥湘鄂情與合肥天焱綠色能源簽訂《股權轉讓協議》，進軍環保領域；3月，一周內收購中視精彩和笛女影視兩家影視文化公司；5月12日，推出36億元巨額的再融資計劃，用于投資互聯網新媒體市場；5月26日，聯手中科院計算技術研究所，共同創辦“大數據與網絡新媒體聯合實驗室”；同月，與上海瀛聯體感智能科技有限公司共同出資成立上海愛貓新媒體數據科技有限公司；6月6日，全資子公司河南湘鄂情投資管理有限公司的100%股權及相關債權以8000萬元轉讓，一方面可以緩解目前現金流緊張的狀況，另一方面也預示著公司將整體剝離餐飲業務。

盛極而衰

湘鄂情的步子越邁越急，越邁越大，未來的發展方向幾乎都跟餐飲八竿子打不著邊，這首先是大環境使然。

據中國烹飪協會最新的報告顯示，2013年全國餐飲收入2.5萬億元，同比增長9%，增速創21年來最低值，用餐時間服務員多過顧客成為普遍現象。湘鄂情所處的高端餐飲受挫最嚴重，北上廣等一線城市業績下滑超過20%，二三線市場平均降幅超過30%，全國餐飲企業月倒閉率高達15%，整個餐飲行業陷入自非典時期之后的最低谷。

湘鄂情的衰退尤為明顯。在2012年年底“國八條”、“限制三公消費”等政策出臺后，社會上反對奢侈浪費、提倡勤儉節約蔚然成風，在此背景之下，湘鄂情2013年的財報顯示股東凈利潤為-5.64億元，同比下降788.86%，就算全年關閉了13家門店也沒有任何作用。

湘鄂情落到這步田地，與企業為了謀求急速擴張而高舉借債也有關系，公司資產負債率逐年攀升，高于同行的平均水平。2012年12月湘鄂情募資4.5億用于補充流動資金，而為了償還銀行借款、股份質押融資等資金，董事長孟凱在2013年11月先后減持湘鄂情和三特索道的股份，套現5.6億元。

實際上，從湘鄂情發展的路徑來看，它的確是把餐飲這個“正業”做到了登峰造極。15年前北漂的孟凱一定沒想到自己的事業能和政策有這么大的關系，當年在北京的第一家店因為開在八大部委的附近，嘗到了極大的甜頭，公務宴請的餐飲市場十分巨大，而湘鄂情準確的選址、高檔的裝修、糅合各菜系的高端菜式，使得銷售額在短短的幾年內從5000萬元攀升到逾6億元。

當新政出臺，市場環境驟變，湘鄂情顯然沒有任何預期管理，無論是出資1.35億收購上海齊鼎發展快餐業務，還是收購龍德華發展團餐業務，抑或是生硬地直接把人均消費500元降為100元，湘鄂情除了門店減少三分之一以外，什么成績都沒有做出來，轉型的套路毫無章法。至此，局外人最想問的問題莫過于：熟悉的餐飲行業尚且不能做好，跨界進入環保、影視、大數據，湘鄂情能行嗎？

戰略突圍

實際上，大環境的艱難并不是湘鄂情一家在面對，很多同行都在積極地尋求餐飲市場的機會，但是這種“小碎步”的調整相比湘鄂情的大刀闊斧來說，簡直就是天壤之別。

同樣定位高端的小南國，2013年的財報顯示凈利潤67.1萬元，同比下滑99.4%，下降的原因主要是同店銷售下降10%以及關閉門店的一次性沖銷。小南國去年的營收增長主要得益于新餐廳的增長，2014年小南國會繼續在新店方面的投入，比如增加10到12家“南小館”、2—3家“小小南國”，而“上海小南國”及高端品牌“慧公館”數量則維持在現有的水平。

同時，小南國還在去年年底入駐天貓，開網店出售其食材和品牌商品、線下餐券等，顯然只要能增收的渠道都要嘗試，作為如日中天的電子商務當然不能放過。但是從銷售情況看，消費者對小南國餐券的熱愛遠遠高于其食材和商品，這也說明從門店零售到走傳統快速消費品的渠道是不容易的，在產品定位、包裝、營銷和物流配送上有著商業模式上的截然不同，更何況跨界。

所以，最簡單的方法莫過于開發大眾市場，這幾乎是大多數高端餐飲企業的共同選擇。比如凈雅開始增加家常菜、小海鮮，停售高檔魚翅燕窩等單價200元以上的菜品，引進火鍋來豐富業態，醞釀著收購團膳企業，開展地鐵餐飲項目，在居民集中租住區和集中商務區的地鐵站點提供餐飲服務，目的都是希望可以彌補高端正餐的虧損。

全聚德也是頗有危機感的企業，比如利用原來下午14—16時的員工休息時間，面向大眾提供自制的特色茶點。全聚德還積極地引入IDG等戰略投資者，重新啟動全聚德品牌戰略定位，聚焦于“中華第一烤鴨店”，繼續擴建食品業務產能，拓展理性消費餐飲市場，最終在2013年下半年縮小了虧損的幅度。

這些嘗試都是十分有益的，也表明轉型并不是一蹴而就的事情，要在自己核心優勢的基礎上順勢而為，目光要放遠但眼前必須一步一個腳印地走好、走踏實。對大多數餐飲企業、甚至是絕大多數的傳統銷售企業來說，由于市場環境的改變，政策的不斷優化升級，特別是電子商務、移動互聯網浪潮的沖擊，在未來3—5年一定會面臨轉型的挑戰，轉型轉錯了也許是找死，但是不轉型就只能等死，所以這是一個需要提前思考的戰略性課題。

轉型挑戰

企業轉型通常會面臨兩個挑戰，首先是商業模式的轉變。

就像餐飲企業的定位從高端轉向中低端，從門店零售轉向外賣、網上零售或進入傳統賣場，這些轉變都需要對新的商業模式有所了解，因為整體的運作流程、營銷手法都會不一樣。比如轉向大眾餐飲，湘鄂情肯定不會在部委附近開店；再如出售相關的食材和食品，產品的賣相不是最重要的，關鍵是產品的包裝、獨特賣點以及你怎么去宣傳它；又如工業化生產食品并賣進商場超市，則需要懂得進場規則，超市陳列及促銷的技巧。這些既需要清晰的市場分析，更需要有合適的人才去操盤、去參與整個轉型的過程。

第二個挑戰是要有預見未來的能力。許多企業不要說5年規劃，就連比較清晰的年度計劃都沒有，走一步看一步，什么生意好做就投資什么，就像湘鄂情這樣“大尺度”的跨界，嚴格意義上講還不能叫投資，充其量只能叫投機。也許個性豪爽、愛交朋友的孟凱在餐桌上結交了有很多門路的朋友，也許這些人脈也的確有實力、有后臺，但孟凱對于未來企業的發展一定不敢說胸有成竹，因為無論是環保、影視，還是互聯網大數據，孟凱都不是第一個進入的人，這些行業進入門檻不高，更新換代快，沒有兩把刷子（核心競爭力）就十分容易被市場淘汰掉，所以進入一個完全陌生的領域，對于未來的判斷一定是心里沒底的，就更談不上管理和控制了。

企業轉型是一件不容易的事情，假設你是一名冰球運動員在考慮改行，你是選擇去打曲棍球呢，還是直接奔向大家都覺得有前途的足球呢？答案可能沒有對錯，關鍵在于你對你的選擇了解多少、對未來了解多少、你為這個選擇準備了多少，以及你是否想好了如果失敗怎么辦