海鑫少帥接班波折背后

鄭敬普

二代要想成為有作為的少帥，就必須在危機中接班。

他，曾在“2009年中國民營企業少帥排行榜”上嶄露頭角，獲得僅次于李嘉誠兒子李澤楷的第二位寶座；他，曾用200輛婚車迎娶明星車曉，更為員工包500萬元紅包，成為媒體爭相報道的話題人物。可是風云突變，少帥李兆會主政下的海鑫鋼鐵如今淪落到貸款逾期、即將倒閉的輿論漩渦，評價急轉直下，矛頭也紛紛指向了他。

一切似乎都是他的錯，錯在太年輕，錯在不該去家族化，錯在不用心做鋼鐵主業、不斷做金融投資等。然而，這樣的看法并不公正客觀。李兆會的案例也提醒更多處于二代接班的民企，在股權設置、傳承方式上，早作準備。

臨危受命“去家族化”

面對著父親的意外離世，面對著爺爺的一錘定音，倉促接班的李兆會懷著忐忑的心情叩開了海鑫的大門。接下來的三年，海鑫迎來了發展的最高潮。

據海鑫的一份資料介紹，“2003年海鑫總產值超過50個億，上繳利稅超過10個億，為當地財政貢獻3個億，成為歷年來海鑫發展最迅速、最好的一年。2004年，海鑫完成總產值70億元，實現利稅12億元。同年，海鑫被評為納稅全國民企第一。”“三年來，李兆會還為海鑫2100名員工辦理了養老、醫療和失業保險，先后投資7200萬元為員工建設了13棟住宅樓、31座小別墅，拿出347萬元重獎貢獻突出的人才，一次獎勵10輛“帕薩特”汽車，開創了全省乃至全國民營企業員工獎勵的先河。另外，海鑫公司先后投入1200萬元對員工進行培訓，組織350名員工參加成人高考，輸送120名員工到武漢科技大學深造，舉辦各種培訓班380余次，受訓員工達27000人次。”

必須承認，這些看得見的成績并不是一蹴而就的，需要戰略思維的堆砌；而有了前瞻性的思想，不去具體實施，也是白搭。因此，對剛剛回國、年僅21歲的李兆會來說，“去家族化”是必然的。

一般而言，去家族化的本質并非不用家族人和內部人，關鍵在于決策層、經營層和企業的經營理念以及程序，是不是體現職業化、專業化、規范化、市場化，具備了這些特征。如果是，那么不管用了多少家族和內部人，都是可以接受的。家族企業傳承過程中，少帥要學會尊重和團結老臣，而老臣一定要尊重資本、尊重家族合理的傳承，學會約束自己的欲望、尤其是權力欲望，增加輔佐和共同發展的欲望。這樣，去家族化的極端性就會大大降低，家族企業傳承過程中的震蕩就會減輕。否則，就要對相關人員換崗位，用其所長；送出去學習，評估后再安排；或者妥善安排其離開企業，企業或家族提供必要的生活、創業或就業幫助。

從海鑫鋼鐵當時的去家族化行動看，李兆會沒有絕對不用家族人和內部人。他只是換了一些人，重新界定了權利范圍，自己的妹妹擔負了核心（CFO）角色。班子成員由過去的老人換成了新人，這樣就保證了自己的權威受到的挑戰小多了，話語權更強，決策更容易。這對一個20多歲就擔負如此大責任的決策者來說非常重要，做不到這一點，也許風險會更大。

轉型受挫無須指責

眼下，海鑫鋼鐵無疑面臨著企業生存的第二次危機。如果真的破產了，這也完全是正常的商業行為，是無可厚非的。

人們似乎存在著一個誤解，海鑫鋼鐵是整個家族在市場上留下名聲的關鍵，是父輩交給李兆會的家產，如果他沒有把鋼鐵做好，去弄金融投資了，就意味著他背叛了家族，成了敗家子。這種邏輯是有問題的，如果是同樣的事情發生在創始人李海倉身上，是否還會有這些質疑聲？

客觀地說，企業的二代們也是應該有選擇的權力的。對于鋼鐵主業，他們也可以依據自己的職業判斷，決定是做還是不做，是轉型還是深挖。

在鋼鐵產業結構大調整的背景下，行業的頹勢對李兆會來說，可能早就悟到了。即使沒有第二次危機，海鑫鋼鐵可以延續五年到十年，或者更長久一些，但它最終可能還是要面臨著轉型。可能在鋼鐵業轉型，比如走特種鋼，走高端鋼；可能走進資本市場，完全投入金融投資領域。

這只是市場進行選擇的過程，畢竟，商業決策中總蘊含著不為人所知的血雨腥風。

優化股權勢在必行

商業決策背后，有一點十分重要，即家族企業的治理問題，股權結構設計又是其中敏感而關鍵的。搞好了，可以激勵人才、吸引人才；搞不好，或者沒有重視運用股權機制的改善，引人才、用人才就會遇到困境。對海鑫鋼鐵而言，必須看清股權機制對未來家族企業決策的影響，理性改善和設計股權機制，既保持核心投資者和領導者對企業的控制權，也必須考慮股權機制對吸引優秀人才的力度，以保證決策體系是多元的，能夠吸收更多優秀人才的建議和意見。這樣才能保證決策的專業性、獨立性、公正性、有效性。

海鑫是個多元化的企業集團，在股權設計方面可以不在集團總部進行股權改造，在子公司充分釋放股權的激勵效應，通常有三種方式。一是集團母公司保持絕對控股地位（大于51%），子公司負責人及其經營團隊參股（總股權49%以內）；二是集團母公司保持相對控股地位（做第一大股東，但小于50%的股權），子公司負責人及其經營團隊參股（總股權有可能大于或等于50%）；三是集團母公司只是參股（不是第一大股東），子公司負責人及其經營團隊參股（總股權大于50%）。

這種制度安排可以產生對子公司負責人及其團隊的有效刺激和激勵：刺激在位者，激勵追隨者，吸引外部人。至于集團母公司對子公司選擇何種股權比例，取決于該子公司在集團的地位和貢獻。通常的思考是，對集團貢獻大、地位高的子公司，母公司控股較多；反之，可以選擇參股方式。當然，股權設計，還會考慮到子公司負責人及其團隊的職業能力、集團運營模式等因素。需注意的是：股權設計既是一種激勵，更是關系決策的有效性和安全性問題，因此股權改造要理性思考，既要有進入的機制安排，也必須有退出的機制安排。

危機接班啟示民企

李兆會的接班危機是毋庸置疑的，此間幾乎容不得他多思考。一接手企業，他便開始學會決策、做決策，包括經營、人事、戰略的決策等，在一系列的決策和組織中，李兆會增長了才干和經驗。當然，其中也蘊含著他的家族成員和政府的支持和幫助，讓他快速成長起來。

相比李兆會在極端條件下的接班，當今的社會上，絕大多數一代創業者安排自己孩子接班，都是比較溫和的，他們唯恐自己孩子吃虧吃苦，為孩子考慮過多，使孩子接班缺少了幾分勇氣和豪氣，連犯錯誤的機會都不給，這樣的接班成功概率依然很低。

二代要想成為有作為的少帥，就必須在危機中接班。危機決策最大的特點，是讓孩子學會做選擇，因為選擇錯了，會付出代價，而對了，也要學會去擔當，要為自己的選擇去承擔起后續的一系列責任，這是一個根本問題。

對家族企業的創一代來說，必須將時間留給自己，將空間留給孩子。盡量不要讓自己在企業呆得時間過長，留下空間給孩子進行獨立決策。同時，在自己有能力控制局面時多放權、授權。盡管授權有可能造成接班人犯錯誤，但是不犯錯誤的接班人會成功么？當然不會。接班人要想成功，在最初的接班生涯里，一代創始人的安排非常重要，也取決于創始人的胸懷和理念，尤其是如何寬容接班人可能的錯誤和失誤，此間，只要堅持“底線思維”即可。