“招安”家族下一代

李學樂

Chemoil是一家全球領先的海事燃油產品綜合實體供應商，為來自世界范圍的客戶提供能源。在2008年創始人在一次去印尼視察的飛機旅行中不幸遇難。在創始人去世后，公司的股價大跌，而這時它上市僅僅一年。雖然這家公司有優秀的職業經理人，但卻沒有公司的股權，沒有對公司的控制權；雖然這家族有兩個女兒（按父親去逝那年算起，一個31歲，一個20歲），但是卻志不在此，也沒有對公司力挽狂瀾。公司在其后的五年表現一直不好，最終難逃被收購的命運。

Chemoil也許是當地個別的例子，因為相對中國香港、中國臺灣而言，新加坡家族企業的傳承績效更高——按香港中文大學創業研究中心的研究，其在繼承年度（新舊董事長交接完成的一年）及此前五年、此后三年的價值損失更小。

“平均來算，一家企業管理的傳承演替周期，至少需要25年。”新加坡管理大學副校長許茵妮教授對《董事會》記者指出，在家族傳承中，新加坡企業的一些做法，值得包括內地民企在內的華人家族企業借鑒。

激發創新

設立“家族交換項目”

家族的二代們可能有個共性的困惑：如果你在各個方面表現突出，當加入家族企業后，公司有了飛速的發展，但卻有可能被說成是個“啃老族”，只會用“拿來主義”——公司的戰略決策、人際網絡、職業經理人早就在一代的艱苦努力下就鋪設好了，你只是在大樹下乘涼；反之，如果你兢兢業業，但公司的業績依舊表現不佳，那么“扶不起的阿斗”的稱謂或將常伴左右。

“家族二代們其實可以加入家族交換項目，讓他們在海外發揮自身的創新精神。”許茵妮對《董事會》記者表示。

一家主要從事化妝品業的新加坡家族企業就面臨這樣的境況。創一代后來決定派孩子到上海，現在已有三年：第一年在家族朋友的公司歐萊雅（Loreal）進行學習，認知中文，熟悉上海的業務流程；第二年自主創業，主要涉及化妝品的物流派送，構建顧客網絡體系；第三年正式開辦了家族企業的合資企業（joint venture），讓家族企業的品牌與聲譽順得進駐了中國。家族的二代最終不僅獲得自己的事業，激發出創造性，也得到了家族成員的尊重。因為在海外成功創業，他可以光明正大告訴別人，“我是沒有爸爸幫的，這些是我一點一滴通過努力得到的”；而他的成功，可能也讓其他人淡忘他曾經只是個家族的弱者，因為不贊同上一代的某些管理理念，而與自己的父親吵得不可開交。

家族交換項目本質上意在培養下一代，基于此制定培養計劃，它并不表明只要孩子存在意愿就把其送出國，或者只要其在境外遇到一丁點困難，又把他們叫回來。“它應該有兩個關鍵點：首先被交換地最好是外國，并且有家族的人脈網絡，這樣才能在原有基礎上鞏固并擴大家族的影響力；其次，培養的時期一般應該在6個月左右，如果只有一兩個月，根本學不到東西。”許茵妮表示，在外國，創一代的孩子即使做同樣的生意，只要有一定的業績表現，他們就可以得到欣賞，得到心里的滿足。

需要指出的是，家族傳承是個雙向的過程，二代接棒對應的是一代的傳位。據德勤與新加坡管理大學的家族企業研究中心（BFI）2013年研究，大部分的創始人都希望家族成員能夠繼承家業，但往往等到他們70歲左右時，才愿意放開公司的管理權，這未免為時晚矣。許茵妮對《董事會》記者指出，家族的一代們應該學會放下，學會放權。如果他們不適應卸任后的生活，充滿了失落感，還可以去第二次創業，尋找自己的事業之春。東南亞的很多家族也是這樣做的。

不僅如此，當家族的繼承者的能力與經驗還不足以勝任公司的掌舵人，還不足以擔負起家族的責任的時候，還可以引入職業經理人，作為傳承過渡階段的鋪墊。

尊重興趣

構建“進入許可董事會”

二代對家族生意有興趣固然是好，然而當他們志不在此的時候，又該怎么辦？

“為了讓家族的下一代們心甘情愿地進入家族企業，可以通過在家族內部構建進入許可董事會，或者開辦家族辦公室，讓他們得償所愿。”許茵妮向《董事會》記者指出，只有家族的下一代們高興了，家族的關系才能得到平衡，家和才能傳承成功。

據了解，新加坡有一個做鱷魚皮很有名的家族，擁有自己的鱷魚農場。讓創始人一度煩惱的是，他的兩個兒子、一個女兒中，兒子們可以跟在他的身邊學習飼養鱷魚，但女兒由于學的是金融投資，加上對鱷魚的恐懼，不肯回歸家族，一直呆在外面的銀行。他最終找到了一個解決辦法：利用獲得的一筆私人投資，開辦了自己的家族辦公室；如今女兒回歸了，在家族里管理家族辦公室，從事一些金融投資工作。開辦家族辦公室，也讓其從單一的業務走向了多元化的發展。

“如果孩子對家族的主業沒有興趣，可以開辦其它類型的新公司，讓他們在那里發揮更大的效用。但新公司并不是隨意就可以創立的，要經過進入許可董事會的允許才可以。”許茵妮表示。

“進入許可董事會”的定位是指導家族一下代的培養，聽取他們的新創意，并通過一系列專業的評估機制，判斷創意是否適合家族的發展，其運作所依靠的資金來源于家族設立的專項基金。“進入許可董事會”的成員由家族成員如創一代和外部職業人士組成。臺灣一家從事醬油生意的家族企業就進行過類似的嘗試。

在那里，家族二代想要過關并不容易。他們要準備自己的創意規劃書，并用自己對這個行業的思考與實現路徑來征服裁判者，因為后者很可能會提出疑問：市場前景有多大？競爭對手包括哪些？產品的供應成本有多少？

不過需要指出的是，“進入許可董事會”與家族企業治理并不相關，與家族企業董事會的職能不存在任何重合，完全不涉及家族生意。“這就像公司的投資委員會一樣，只不過它是用來對家族下一代的創意進行投資，以激發他們的創造性。這樣不僅讓家族包容性、凝聚力增強，也讓家族生意得到了鞏固和發展。”許茵妮對《董事會》進一步表示，當進入許可董事會為家族下一代的創意準備的投資額度不能夠滿足生意的發展時，家族還可以動用人際網絡進一步投資，這時因為涉及家長與家族的聲譽，下一代們會更加具有責任感，力爭將事業做得更出色。

值得補充的是，東南亞很多家族企業一般不只從事單一生意，對產業的上下游都會有所涉及。比如，一個家族企業剛開始時可能只從事甘蔗種植，家族的其他人可能就去做巧克力、做物流。立足于家族主業基礎，并根據下一代的興趣所致，有選擇地發展上下游事業，也是不錯的戰略選擇。