搞定“高管的門衛”

我的一個客戶最近經歷了一件“不和諧”的事情，就類似于百老匯音樂劇《光怪陸離嬉人間》一樣滑稽。她為面見CEO做了充分準備，可就在匯總材料后，CEO讓她先和顧問確認議程和PPT。在這個預備會上，顧問“強烈地”鼓勵她淡化甚至去除任何新穎、創新的見解，而她為這些想法已經謀劃已久，顧問還不讓她詢問CEO任何具體的問題，像決策、資金、公眾支持率這些統統不能提。他還聲稱：“有專門的高層委員會來處理這些問題，CEO只關注自己能立即施加影響的領域?！弊詈螅€讓把相關的材料轉發給CEO辦公室的其他一些人，讓他們也過目一下。

我的客戶對他的建議一時摸不著頭腦：這個會議是CEO一個月以前就欽定的，而且他似乎對她部門牽頭的這項長期計劃很感興趣——其中一些計劃甚至能從根本上改變公司的軌跡。因此，她的團隊花了大量的時間打磨這一計劃，并確定了CEO能在哪些方面幫助他們。如今在最后關頭——這名顧問卻讓她后退。這是怎么回事呢？

其實這是一種正?，F象，我稱之為“高管的門衛”。在許多大型組織中，助理、參謀、顧問等環繞在高層周圍，此外，還有處理特定事宜的“直接下屬”。這樣安排的目的是通過整理海量的問題和訴求，建立優先次序，過濾不重要的活動，從而使高管將精力集中于可以施加影響的事情上，也讓他們的時間得到最大化的利用。

雖然這一程序確實有助于合理安排領導者的時間，但弱點也顯而易見——高管們不能直接接觸整個公司的問題、動態和想法。太多的高管只能看到經過過濾、精心策劃的方案，也只能聽到“門衛”認為他（她）應該聽到的。雖然聽起來極端，但這是個普遍的事實。我在一家公司工作時發現，它的項目團隊在與負責人接洽前都要定期與顧問們來一次“預備會議”——目的就是做一個天衣無縫的PPT出來，讓人挑不出任何毛病。

作為一位高層領導，要打破這種模式并不容易。在杰克·韋爾奇（Jack Welch）還是通用電氣的CEO時，他就不無目的地創設了“傾聽站”，并且時不時地會見其他部門的經理，以期聽到真實的觀點，進行自然的對話。而后，他又敦促高管團隊做同樣的事情，比如在工作中定期舉行“鎮民大會”（大家聚在一起對特定事務進行民主投票）。經理們也通過召開越級會議或生日會慢慢消減了“門衛”的隔離，有時他們甚至空降到領導力發展培訓課上。

現在，如果你是個中層經理，想與某位高管直接對話，第一步就是不要盡聽“門衛”的話。他們每天忙于歸類整理各種洶涌而來的問題，自然對各種計劃挑肥揀瘦的，所以有時他們的意見也就僅僅是意見而已。雖然你不想得罪他們，但也不能把他們的建議當作金科玉律。你需要自己判斷想和大boss說些什么，并拿捏好表達的方式。還有一個方法，就是鼓起勇氣與高管進行對話，而不是僅僅請求他們的批準。大多數的高管其實很欣賞下屬和他討論備選方案并坦承自己的意見。如果你提出請他協助你開發一套創意或解決方案，他們會非常樂意。

我在一開始提到的那位客戶，她后來禮貌地忽略了“門衛”建議，把自己的創意原版呈現在了CEO面前。CEO很感興趣，要她完善當前的文案，并約定了進一步會談的時間。

無論你是中層還是高層，搞定“門衛”都是個艱巨的挑戰。但如果你不打破藩籬，你就會面臨一種風險——既接觸不到領導，搞砸了又要承擔責任。