首都機場戰(zhàn)略性人力資源管理模式探究

鄧宏 潘峰

【摘要】戰(zhàn)略人力資源管理是為了實現(xiàn)組織長期目標，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等環(huán)節(jié)，以保證組織獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)最優(yōu)績效。

【關(guān)鍵詞】人力資源 戰(zhàn)略性 管理模式

它的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源，根據(jù)定員標準來對人力資源進行動態(tài)調(diào)整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。多年來，首都機場首都機場一直致力于打造大型國際樞紐，并取得了卓有成效的進展，夯實了行業(yè)的領(lǐng)軍地位。截至2013年，旅客吞吐量達到8371萬人次，位居全國第一、世界第二大機場。在業(yè)務(wù)量逐漸發(fā)展的過程中，一些戰(zhàn)略環(huán)境提出的挑戰(zhàn)引起了公司高層的高度關(guān)注，并被視為將決定公司未來能否持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵。這些挑戰(zhàn)中，有三大挑戰(zhàn)直接指向人力資源管理模式，迫切要求一種直接支撐戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、直接創(chuàng)造戰(zhàn)略價值的人力資源創(chuàng)新管理模式。

多年來，首都機場首都機場一直致力于打造大型國際樞紐，并取得了卓有成效的進展，夯實了行業(yè)的領(lǐng)軍地位。截至2013年，旅客吞吐量達到8371萬人次，位居全國第一、世界第二大機場。在業(yè)務(wù)量逐漸發(fā)展的過程中，一些戰(zhàn)略環(huán)境提出的挑戰(zhàn)引起了公司高層的高度關(guān)注，并被視為將決定公司未來能否持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵。這些挑戰(zhàn)中，有三大挑戰(zhàn)直接指向人力資源管理模式，迫切要求一種直接支撐戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、直接創(chuàng)造戰(zhàn)略價值的人力資源創(chuàng)新管理模式。

一、三大挑戰(zhàn)

（一）體驗式服務(wù)的挑戰(zhàn)

近年來，隨著首都機場各類流量的增加，旅客的需求日趨多元化，各類群體都要求一種高度定制化的“體驗式服務(wù)”。相對傳統(tǒng)服務(wù)，“體驗式服務(wù)”能夠超預(yù)期地制造顧客滿意，并通過這種超預(yù)期獲得收益上的溢價，理論上說，這種溢價是幾乎沒有空間上限的，因此，是服務(wù)行業(yè)追求的目標。但是，由于首都機場在組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置上延續(xù)了傳統(tǒng)，部門職責存在交叉重疊，責權(quán)利未能對等，跨部門溝通不暢，流程不夠靈捷，崗位職責相對固化，人力資源工作在一線的敏感度和服務(wù)力不足，內(nèi)部服務(wù)鏈還沒有理順，并沒有通過服務(wù)來傳遞“國門形象”，制造優(yōu)質(zhì)體驗。這些問題使得生產(chǎn)系統(tǒng)對客戶需求的關(guān)注和響應(yīng)速度不足，不能有效地形成“靈捷生產(chǎn)”，打造差異化服務(wù)。

（二）商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

首都機場聚集了龐大的客流，但相對韓國仁川、新加坡樟宜等業(yè)內(nèi)標桿，在如何將流量轉(zhuǎn)換為收益上，仍然有巨大的提升空間。增強商業(yè)模式的盈利能力，更具有現(xiàn)實意義，商業(yè)模式的基礎(chǔ)是人，人力資源的組織形式?jīng)Q定了商業(yè)模式的運行基礎(chǔ)。首都機場在思考：是否現(xiàn)有的人力資源組織形式束縛了企業(yè)“資源價值化、價值最大化”，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型不僅是為了“增收”，也是為了“節(jié)支”。

（三）人文管理的挑戰(zhàn)

首都機場人員平均年齡為33歲，其中25～35歲員工占55.27%，在巨大的運營壓力下，組織凝聚力受到極大挑戰(zhàn)。在社會轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)必須要對員工給予人文關(guān)懷。于是，首都機場開始思考：如何在人力資源管理實踐中注入更多的人文內(nèi)涵？這顯然是傳統(tǒng)的人力資源管理模式無法企及的。

為此，首都機場主動盤點了自身戰(zhàn)略環(huán)境提出的挑戰(zhàn)，決心推動“戰(zhàn)略性人力資源管理模式”轉(zhuǎn)型，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，推動企業(yè)由成熟期向變革期進階。首都機場開拓了人力資源若干實踐，打通了一條從人力資源到戰(zhàn)略的邏輯鏈條，這一系列人力資源領(lǐng)域的探索，為企業(yè)戰(zhàn)略提供了強有力的支持，使企業(yè)獲得了巨大競爭優(yōu)勢。

二、首都機場戰(zhàn)略性人力資源管理的具體計劃和實施情況

人力資源部可從4個方面幫助公司實現(xiàn)卓越的組織能力：（1）應(yīng)該成為員工的堅強后盾，積極向高管層反映員工的問題，同時努力促進員工對公司多做貢獻。（2）人力資源部應(yīng)該成為持續(xù)變革的推動者，通過流程重組和流程再造來增強公司的整體實力。（3）應(yīng)該成為任務(wù)組織和任務(wù)實施方面的專家，通過提供高效的行政支持，在保證質(zhì)量的前提下盡可能降低成本。（4）人力資源部應(yīng)該成為高層經(jīng)理和直線經(jīng)理在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的合作伙伴，協(xié)助他們根據(jù)市場情況制訂計劃。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的具體計劃：

種種挑戰(zhàn)都要求人力資源管理模式轉(zhuǎn)型，首都機場把握契機，下決心打通一條人力資源支持戰(zhàn)略的路徑，向“戰(zhàn)略性人力資源管理”轉(zhuǎn)型。

（一）戰(zhàn)略分析

1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——國門體驗。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是關(guān)于“提供什么樣產(chǎn)品”的戰(zhàn)略。首都機場的服務(wù)品牌理念是“愉悅服務(wù)，愉悅體驗”。體驗是高度個性化的，因此，這種服務(wù)強調(diào)以服務(wù)為載體達到心靈的溝通，通過細膩的服務(wù)，創(chuàng)造顧客在心靈深處的愉悅。在此基礎(chǔ)上，這種服務(wù)精髓的延續(xù)將使首都機場“第一國門”的形象具象化，形成強大的品牌力！

2.公司戰(zhàn)略——“4-4-3管控模式”。公司戰(zhàn)略是關(guān)于公司“如何同戰(zhàn)略伙伴進行合作”的戰(zhàn)略。機場是一個多家單位共同運營的綜合生產(chǎn)服務(wù)平臺，存在巨大的協(xié)調(diào)成本，而首都機場內(nèi)各家企業(yè)都擁有超強的議價能力，協(xié)調(diào)成本被進一步放大。首都機場創(chuàng)造性地提出了“4-4-3管控模式”的理念，即通過4套標準（安全標準、服務(wù)標準、運行標準和宣傳標準）、4個委員會（安全管理委員會、旅客服務(wù)促進委員會、運行協(xié)調(diào)管理委員會、新聞宣傳協(xié)調(diào)委員會）、和3個杠桿（資源杠桿、經(jīng)濟杠桿和信譽杠桿）實施了無邊界組織管理，實現(xiàn)對于大平臺的管控協(xié)調(diào)。

（二）對人力資源管理模式的要求

1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求。一方面，差異化服務(wù)的戰(zhàn)略要求首都機場建立在一個科學(xué)、穩(wěn)定、高效，并“以客戶和市場需求為導(dǎo)向”的生產(chǎn)構(gòu)型，形成服務(wù)模式的“穩(wěn)定創(chuàng)新”。另一方面，該業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也要求首都機場的管理團隊具備強大的管控力和創(chuàng)新力，換句話說，這種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力具備一定的“柔性”，能夠根據(jù)客戶端的需求定制自身的管理工作，以支持企業(yè)最終產(chǎn)出個性化產(chǎn)品。

2.公司戰(zhàn)略要求。4-4-3管控平臺的公司戰(zhàn)略要求組織構(gòu)型以資源為中心，明確責權(quán)利，縮短流程鏈條，賦予崗位活性，提高組織對市場端的反應(yīng)速度。另一方面，該戰(zhàn)略要求員工隊伍具有“橫向協(xié)調(diào)、縱向管控、立體創(chuàng)新”的全面才能，形成一種人才集群，并且通過人才集群的整體升級，實現(xiàn)商業(yè)模式的進化。另外，這種人才群不能僅僅是專業(yè)型人才，還應(yīng)該是復(fù)合型人才。因為，專業(yè)型人才只能在相對固化的流程中發(fā)揮作用，而復(fù)合型人才才能在柔性的流程中黏合組織資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

3.人力資源管理BCIA模型。首都機場首都機場提出了人力資源管理BCIA模型（BCIA即首都機場首都機場的英文縮寫），即為了戰(zhàn)略化，構(gòu)建了三位一體的管理轉(zhuǎn)型系統(tǒng)：①組織構(gòu)型—組織再造。明確如何打造穩(wěn)定、高效、富于激勵的組織構(gòu)型。②組織領(lǐng)導(dǎo)力—領(lǐng)導(dǎo)力孵化。明確如何建立一個“內(nèi)置化人才培養(yǎng)”的孵化器，打造一支“兩型一化（專家型、復(fù)合型、國際化）”的人才隊伍。③組織心理契約—幸福升級。建立一個對員工進行持續(xù)關(guān)懷的系統(tǒng)，持續(xù)關(guān)注員工的訴求，以創(chuàng)造員工的持續(xù)滿意和深層幸福，尋找組織內(nèi)的正能量。

（三）行動實施

傳統(tǒng)的人力資源組織架構(gòu)成了制約“戰(zhàn)略性人力資源管理”轉(zhuǎn)型的瓶頸，對此，首都機場為支持BCIA戰(zhàn)略落地，對人力資源部的結(jié)構(gòu)和職能進行了調(diào)整。打破原有傳統(tǒng)的人力資源模塊化分工，在人力資源部設(shè)置了三大中心——人力資源政策研究中心、人力資源發(fā)展中心和人力資源服務(wù)中心。其中，人力資源政策研究中心負責進行人力資源制度設(shè)計，思考人力資源管理如何支持戰(zhàn)略的宏觀問題，并出臺具體的制度；人力資源發(fā)展中心充當高質(zhì)量的培訓(xùn)外包商，提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)、完整反映戰(zhàn)略訴求的人才培養(yǎng)方案，并負責將方案落地執(zhí)行；人力資源服務(wù)中心充當政策的執(zhí)行者，確保政策在下發(fā)后能按照預(yù)先的模式運行，提供政策解釋和辦理。

三大中心以人力資源政策研究中心為中樞，由人力資源服務(wù)中心和人力資源發(fā)展中心對接了BCIA模型中的三項具體工作：

人力資源服務(wù)中心關(guān)注組織構(gòu)型和員工心理動態(tài)，支持組織再造和幸福升級系統(tǒng)。為了保證組織再造中政策落地，人力資源服務(wù)中心向業(yè)務(wù)部門委派人力資源主管，確保形成對于部門在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的支持。另一方面，為了形成幸福升級的長效機制，成立了相關(guān)的實體機構(gòu)，對員工持續(xù)提供人文關(guān)懷。人力資源發(fā)展中心進行培訓(xùn)資源建設(shè)，搭建人才培養(yǎng)平臺，支持領(lǐng)導(dǎo)力孵化器建設(shè)。

四、為實現(xiàn)人力資源BCIA模式落地，首都機場進行了三個方面的建設(shè)

（一）組織再造落地——四維組織構(gòu)型升級

公司組織再造的目的是形成以客戶和市場需求為導(dǎo)向的組織構(gòu)型。為此，進行了四個方面的調(diào)整：

1.業(yè)務(wù)流程調(diào)整。梳理、優(yōu)化了核心流程、管理支持流程、技術(shù)支持流程，明確了管理流程和技術(shù)流程支持核心流程的業(yè)務(wù)線條。

2.機構(gòu)職責調(diào)整。重新梳理了機構(gòu)職責，對原有存在職責交叉的幾十項職責進行了梳理，形成了資源中心、管理支持中心和技術(shù)支持中心的三類組織，以飛行區(qū)、航站樓、運控中心、公共區(qū)進行屬地劃分，形成了四大資源中心。資源中心是職責的牽頭人，通過“外包內(nèi)聯(lián)”全面負責所轄區(qū)域內(nèi)的運行、安全和服務(wù)工作，一方面，要管理外包商，另一方面，要聯(lián)合內(nèi)包商，即管理和技術(shù)支持中心。

3.崗位系統(tǒng)優(yōu)化。流程鏈條上的職責和組織結(jié)構(gòu)上的分工下沉到崗位，將每個崗位都形成一個“自主經(jīng)營體”，每個崗位都對自己的經(jīng)營狀況負責。

4.授權(quán)。為使資源中心面對市場需求能夠直接、快速進行內(nèi)部調(diào)整，將編制調(diào)整、人員晉升、人員輪崗、績效激勵和獎懲激勵等傳統(tǒng)由人力資源部管控的權(quán)力下放，并通過人力資源部委派的人力資源主管進行技術(shù)支持。

四維組織構(gòu)型升級后，一方面，部門管理界面清晰、專業(yè)化管理流程順暢，資源中心責權(quán)利對等，部門溝通協(xié)作順暢。例如，原有資源管理部門與內(nèi)包服務(wù)部門之間的職責存在分歧，尤其是兩個部門職級相同時更難以協(xié)作。但職責明確后，資源中心和技術(shù)支持中心的甲乙方關(guān)系變得清晰，協(xié)作順暢。另一方面，有效實現(xiàn)了管理觀念的轉(zhuǎn)變，即從以自我為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變，以管理為中心向以服務(wù)為中心轉(zhuǎn)變，有效地激發(fā)了其經(jīng)營活力。原來，在鏈條式的流程中，資源中心僅有“運營意識”而沒有“經(jīng)營意識”，即使有資源、有客戶需求，也不敢輕舉妄動，因為，改變流程不僅不能帶來自身收益，還會帶來運營問題。而在組織再造后，資源中心的經(jīng)營活力明顯被調(diào)動，管理創(chuàng)新頻頻發(fā)生。

（二）領(lǐng)導(dǎo)力孵化落地—領(lǐng)導(dǎo)力打造

基于國內(nèi)人文大于制度的商業(yè)環(huán)境，為提供差異化的服務(wù)產(chǎn)品，為適應(yīng)4-4-3管控平臺上的生態(tài)，這些管理人才需要的是領(lǐng)導(dǎo)力而非單純的管理技術(shù)。

1.領(lǐng)導(dǎo)力模型。為了打造組織領(lǐng)導(dǎo)力，首都機場首先根據(jù)企業(yè)層面的戰(zhàn)略推導(dǎo)出四個維度的八項領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，并對模型的指標定義進行了“本土化解讀”，使其與組織導(dǎo)向的員工高績效行為匹配。

2.領(lǐng)導(dǎo)力測評。人力資源部根據(jù)這一模型，首先針對各層級管理人員進行了測評，明確了領(lǐng)導(dǎo)力短板，便于進行課程和培養(yǎng)資源定制化。

3.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。根據(jù)這些短板設(shè)置了“三橫四縱”培養(yǎng)計劃：橫向是高階領(lǐng)導(dǎo)力、基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力和團隊領(lǐng)導(dǎo)力三個領(lǐng)導(dǎo)力類型維度，縱向是助理、主管/業(yè)務(wù)經(jīng)理、中層管理人員、高層管理人員四個職級維度，針對這些不同維度，有不同的人才培養(yǎng)方式進行精準的培養(yǎng)落地。

4.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展平臺。人力資源部根據(jù)計劃所需的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展內(nèi)容，優(yōu)選內(nèi)外部優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)資源，搭建了內(nèi)外部兩個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展平臺。外部：EMBA、EDP學(xué)習(xí)、參觀考察、培訓(xùn)機構(gòu)成型課程等；內(nèi)部：在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)、邀請名師的BCIA大講堂、輪崗交流機會等，方便滿足領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的公司統(tǒng)籌需求和員工自主需求。

（三）員工幸福升級——3+1模式

為建立員工與企業(yè)之間的心理契約，優(yōu)化員企關(guān)系，尋找深層幸福，首都機場探索了一種模式。

1.“3”即三大支持計劃。員工援助計劃，即根據(jù)調(diào)查結(jié)果，引入員工身心健康干預(yù)機制，通過各種形式關(guān)注員工的心理感受，進行定向的心理疏導(dǎo)，確保其充滿。公司以年為周期實施“減壓活動”，將“工作壓力調(diào)查”中壓力處于紅線以上的員工組織到著名風景度假區(qū)，并允許其攜帶一名親屬，感受公司的關(guān)懷，并在旅游的形成中放松心情，舒緩壓力。

惠民措施計劃即根據(jù)員工需求，將員工十分關(guān)心的問題和企業(yè)現(xiàn)有能夠解決問題的資源進行匹配，確定一個周期內(nèi)能夠解決的問題，定期向員工公布，樹立其對于組織的信心，另一方面向相關(guān)部門分化責任，規(guī)定完成期限，確保各項措施能夠保質(zhì)保量按時落地。

自助福利計劃即建立一個國家法定福利、企業(yè)自主福利之外的“員工自助福利包”，包含：實物（勞動保護購物卡、女職工保護購物卡），現(xiàn)金（交通補助、工裝洗滌補助、帶薪年休假補助）、和其他（交通意外傷害險、普通及意外住院津貼保險、短期重疾保險、女性特定及配偶子女重疾、意外傷害保險）福利。

2.“1”即一個員工敬業(yè)度跟蹤系統(tǒng)。每年的固定時間，公司會外請專業(yè)機構(gòu)，通過問卷和現(xiàn)場訪談等形式，針對組織公平感、薪酬福利、工作-生活平衡等多個維度進行員工敬業(yè)度調(diào)查。建立一條“員工幸福盤點優(yōu)化”的流程鏈，持續(xù)關(guān)注員工訴求。

五、總結(jié)

競爭能力將越來越多地依賴于創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力的源泉在更大程度上依賴于企業(yè)的人力資源能力。因此，首都機場在建立面向21世紀的人力資源管理戰(zhàn)略時，也必須著力培養(yǎng)人員的協(xié)作與團隊精神、溝通以及具備多領(lǐng)域知識背景的人才隊伍，未來仍需要在戰(zhàn)略性人力資源管理方面進行一系列深入探索和研究。