首都機場戰略性人力資源管理模式探究

鄧宏 潘峰

【摘要】戰略人力資源管理是為了實現組織長期目標，以戰略為導向，對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環節，以保證組織獲得競爭優勢和實現最優績效。

【關鍵詞】人力資源 戰略性 管理模式

它的核心任務就是要基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。多年來，首都機場首都機場一直致力于打造大型國際樞紐，并取得了卓有成效的進展，夯實了行業的領軍地位。截至2013年，旅客吞吐量達到8371萬人次，位居全國第一、世界第二大機場。在業務量逐漸發展的過程中，一些戰略環境提出的挑戰引起了公司高層的高度關注，并被視為將決定公司未來能否持續發展，實現戰略目標的關鍵。這些挑戰中，有三大挑戰直接指向人力資源管理模式，迫切要求一種直接支撐戰略、服務戰略、直接創造戰略價值的人力資源創新管理模式。

多年來，首都機場首都機場一直致力于打造大型國際樞紐，并取得了卓有成效的進展，夯實了行業的領軍地位。截至2013年，旅客吞吐量達到8371萬人次，位居全國第一、世界第二大機場。在業務量逐漸發展的過程中，一些戰略環境提出的挑戰引起了公司高層的高度關注，并被視為將決定公司未來能否持續發展，實現戰略目標的關鍵。這些挑戰中，有三大挑戰直接指向人力資源管理模式，迫切要求一種直接支撐戰略、服務戰略、直接創造戰略價值的人力資源創新管理模式。

一、三大挑戰

（一）體驗式服務的挑戰

近年來，隨著首都機場各類流量的增加，旅客的需求日趨多元化，各類群體都要求一種高度定制化的“體驗式服務”。相對傳統服務，“體驗式服務”能夠超預期地制造顧客滿意，并通過這種超預期獲得收益上的溢價，理論上說，這種溢價是幾乎沒有空間上限的，因此，是服務行業追求的目標。但是，由于首都機場在組織機構、業務流程、崗位設置上延續了傳統，部門職責存在交叉重疊，責權利未能對等，跨部門溝通不暢，流程不夠靈捷，崗位職責相對固化，人力資源工作在一線的敏感度和服務力不足，內部服務鏈還沒有理順，并沒有通過服務來傳遞“國門形象”，制造優質體驗。這些問題使得生產系統對客戶需求的關注和響應速度不足，不能有效地形成“靈捷生產”，打造差異化服務。

（二）商業模式轉型的挑戰

首都機場聚集了龐大的客流，但相對韓國仁川、新加坡樟宜等業內標桿，在如何將流量轉換為收益上，仍然有巨大的提升空間。增強商業模式的盈利能力，更具有現實意義，商業模式的基礎是人，人力資源的組織形式決定了商業模式的運行基礎。首都機場在思考：是否現有的人力資源組織形式束縛了企業“資源價值化、價值最大化”，商業模式的轉型不僅是為了“增收”，也是為了“節支”。

（三）人文管理的挑戰

首都機場人員平均年齡為33歲，其中25～35歲員工占55.27%，在巨大的運營壓力下，組織凝聚力受到極大挑戰。在社會轉型的背景下，企業必須要對員工給予人文關懷。于是，首都機場開始思考：如何在人力資源管理實踐中注入更多的人文內涵？這顯然是傳統的人力資源管理模式無法企及的。

為此，首都機場主動盤點了自身戰略環境提出的挑戰，決心推動“戰略性人力資源管理模式”轉型，支持企業戰略目標的達成，推動企業由成熟期向變革期進階。首都機場開拓了人力資源若干實踐，打通了一條從人力資源到戰略的邏輯鏈條，這一系列人力資源領域的探索，為企業戰略提供了強有力的支持，使企業獲得了巨大競爭優勢。

二、首都機場戰略性人力資源管理的具體計劃和實施情況

人力資源部可從4個方面幫助公司實現卓越的組織能力：（1）應該成為員工的堅強后盾，積極向高管層反映員工的問題，同時努力促進員工對公司多做貢獻。（2）人力資源部應該成為持續變革的推動者，通過流程重組和流程再造來增強公司的整體實力。（3）應該成為任務組織和任務實施方面的專家，通過提供高效的行政支持，在保證質量的前提下盡可能降低成本。（4）人力資源部應該成為高層經理和直線經理在戰略執行過程中的合作伙伴，協助他們根據市場情況制訂計劃。

三、戰略性人力資源管理的具體計劃：

種種挑戰都要求人力資源管理模式轉型，首都機場把握契機，下決心打通一條人力資源支持戰略的路徑，向“戰略性人力資源管理”轉型。

（一）戰略分析

1.業務戰略——國門體驗。業務戰略是關于“提供什么樣產品”的戰略。首都機場的服務品牌理念是“愉悅服務，愉悅體驗”。體驗是高度個性化的，因此，這種服務強調以服務為載體達到心靈的溝通，通過細膩的服務，創造顧客在心靈深處的愉悅。在此基礎上，這種服務精髓的延續將使首都機場“第一國門”的形象具象化，形成強大的品牌力！

2.公司戰略——“4-4-3管控模式”。公司戰略是關于公司“如何同戰略伙伴進行合作”的戰略。機場是一個多家單位共同運營的綜合生產服務平臺，存在巨大的協調成本，而首都機場內各家企業都擁有超強的議價能力，協調成本被進一步放大。首都機場創造性地提出了“4-4-3管控模式”的理念，即通過4套標準（安全標準、服務標準、運行標準和宣傳標準）、4個委員會（安全管理委員會、旅客服務促進委員會、運行協調管理委員會、新聞宣傳協調委員會）、和3個杠桿（資源杠桿、經濟杠桿和信譽杠桿）實施了無邊界組織管理，實現對于大平臺的管控協調。

（二）對人力資源管理模式的要求

1.業務戰略要求。一方面，差異化服務的戰略要求首都機場建立在一個科學、穩定、高效，并“以客戶和市場需求為導向”的生產構型，形成服務模式的“穩定創新”。另一方面，該業務戰略也要求首都機場的管理團隊具備強大的管控力和創新力，換句話說，這種業務戰略要求管理人員的領導力具備一定的“柔性”，能夠根據客戶端的需求定制自身的管理工作，以支持企業最終產出個性化產品。

2.公司戰略要求。4-4-3管控平臺的公司戰略要求組織構型以資源為中心，明確責權利，縮短流程鏈條，賦予崗位活性，提高組織對市場端的反應速度。另一方面，該戰略要求員工隊伍具有“橫向協調、縱向管控、立體創新”的全面才能，形成一種人才集群，并且通過人才集群的整體升級，實現商業模式的進化。另外，這種人才群不能僅僅是專業型人才，還應該是復合型人才。因為，專業型人才只能在相對固化的流程中發揮作用，而復合型人才才能在柔性的流程中黏合組織資源，發揮協同效應。

3.人力資源管理BCIA模型。首都機場首都機場提出了人力資源管理BCIA模型（BCIA即首都機場首都機場的英文縮寫），即為了戰略化，構建了三位一體的管理轉型系統：①組織構型—組織再造。明確如何打造穩定、高效、富于激勵的組織構型。②組織領導力—領導力孵化。明確如何建立一個“內置化人才培養”的孵化器，打造一支“兩型一化（專家型、復合型、國際化）”的人才隊伍。③組織心理契約—幸福升級。建立一個對員工進行持續關懷的系統，持續關注員工的訴求，以創造員工的持續滿意和深層幸福，尋找組織內的正能量。

（三）行動實施

傳統的人力資源組織架構成了制約“戰略性人力資源管理”轉型的瓶頸，對此，首都機場為支持BCIA戰略落地，對人力資源部的結構和職能進行了調整。打破原有傳統的人力資源模塊化分工，在人力資源部設置了三大中心——人力資源政策研究中心、人力資源發展中心和人力資源服務中心。其中，人力資源政策研究中心負責進行人力資源制度設計，思考人力資源管理如何支持戰略的宏觀問題，并出臺具體的制度；人力資源發展中心充當高質量的培訓外包商，提供持續、優質、完整反映戰略訴求的人才培養方案，并負責將方案落地執行；人力資源服務中心充當政策的執行者，確保政策在下發后能按照預先的模式運行，提供政策解釋和辦理。

三大中心以人力資源政策研究中心為中樞，由人力資源服務中心和人力資源發展中心對接了BCIA模型中的三項具體工作：

人力資源服務中心關注組織構型和員工心理動態，支持組織再造和幸福升級系統。為了保證組織再造中政策落地，人力資源服務中心向業務部門委派人力資源主管，確保形成對于部門在戰略執行過程中的支持。另一方面，為了形成幸福升級的長效機制，成立了相關的實體機構，對員工持續提供人文關懷。人力資源發展中心進行培訓資源建設，搭建人才培養平臺，支持領導力孵化器建設。

四、為實現人力資源BCIA模式落地，首都機場進行了三個方面的建設

（一）組織再造落地——四維組織構型升級

公司組織再造的目的是形成以客戶和市場需求為導向的組織構型。為此，進行了四個方面的調整：

1.業務流程調整。梳理、優化了核心流程、管理支持流程、技術支持流程，明確了管理流程和技術流程支持核心流程的業務線條。

2.機構職責調整。重新梳理了機構職責，對原有存在職責交叉的幾十項職責進行了梳理，形成了資源中心、管理支持中心和技術支持中心的三類組織，以飛行區、航站樓、運控中心、公共區進行屬地劃分，形成了四大資源中心。資源中心是職責的牽頭人，通過“外包內聯”全面負責所轄區域內的運行、安全和服務工作，一方面，要管理外包商，另一方面，要聯合內包商，即管理和技術支持中心。

3.崗位系統優化。流程鏈條上的職責和組織結構上的分工下沉到崗位，將每個崗位都形成一個“自主經營體”，每個崗位都對自己的經營狀況負責。

4.授權。為使資源中心面對市場需求能夠直接、快速進行內部調整，將編制調整、人員晉升、人員輪崗、績效激勵和獎懲激勵等傳統由人力資源部管控的權力下放，并通過人力資源部委派的人力資源主管進行技術支持。

四維組織構型升級后，一方面，部門管理界面清晰、專業化管理流程順暢，資源中心責權利對等，部門溝通協作順暢。例如，原有資源管理部門與內包服務部門之間的職責存在分歧，尤其是兩個部門職級相同時更難以協作。但職責明確后，資源中心和技術支持中心的甲乙方關系變得清晰，協作順暢。另一方面，有效實現了管理觀念的轉變，即從以自我為中心向以客戶為中心轉變，以管理為中心向以服務為中心轉變，有效地激發了其經營活力。原來，在鏈條式的流程中，資源中心僅有“運營意識”而沒有“經營意識”，即使有資源、有客戶需求，也不敢輕舉妄動，因為，改變流程不僅不能帶來自身收益，還會帶來運營問題。而在組織再造后，資源中心的經營活力明顯被調動，管理創新頻頻發生。

（二）領導力孵化落地—領導力打造

基于國內人文大于制度的商業環境，為提供差異化的服務產品，為適應4-4-3管控平臺上的生態，這些管理人才需要的是領導力而非單純的管理技術。

1.領導力模型。為了打造組織領導力，首都機場首先根據企業層面的戰略推導出四個維度的八項領導力素質，并對模型的指標定義進行了“本土化解讀”，使其與組織導向的員工高績效行為匹配。

2.領導力測評。人力資源部根據這一模型，首先針對各層級管理人員進行了測評，明確了領導力短板，便于進行課程和培養資源定制化。

3.領導力發展計劃。根據這些短板設置了“三橫四縱”培養計劃：橫向是高階領導力、基礎領導力和團隊領導力三個領導力類型維度，縱向是助理、主管/業務經理、中層管理人員、高層管理人員四個職級維度，針對這些不同維度，有不同的人才培養方式進行精準的培養落地。

4.領導力發展平臺。人力資源部根據計劃所需的領導力發展內容，優選內外部優質培訓資源，搭建了內外部兩個領導力發展平臺。外部：EMBA、EDP學習、參觀考察、培訓機構成型課程等；內部：在線學習系統、邀請名師的BCIA大講堂、輪崗交流機會等，方便滿足領導力發展的公司統籌需求和員工自主需求。

（三）員工幸福升級——3+1模式

為建立員工與企業之間的心理契約，優化員企關系，尋找深層幸福，首都機場探索了一種模式。

1.“3”即三大支持計劃。員工援助計劃，即根據調查結果，引入員工身心健康干預機制，通過各種形式關注員工的心理感受，進行定向的心理疏導，確保其充滿。公司以年為周期實施“減壓活動”，將“工作壓力調查”中壓力處于紅線以上的員工組織到著名風景度假區，并允許其攜帶一名親屬，感受公司的關懷，并在旅游的形成中放松心情，舒緩壓力。

惠民措施計劃即根據員工需求，將員工十分關心的問題和企業現有能夠解決問題的資源進行匹配，確定一個周期內能夠解決的問題，定期向員工公布，樹立其對于組織的信心，另一方面向相關部門分化責任，規定完成期限，確保各項措施能夠保質保量按時落地。

自助福利計劃即建立一個國家法定福利、企業自主福利之外的“員工自助福利包”，包含：實物（勞動保護購物卡、女職工保護購物卡），現金（交通補助、工裝洗滌補助、帶薪年休假補助）、和其他（交通意外傷害險、普通及意外住院津貼保險、短期重疾保險、女性特定及配偶子女重疾、意外傷害保險）福利。

2.“1”即一個員工敬業度跟蹤系統。每年的固定時間，公司會外請專業機構，通過問卷和現場訪談等形式，針對組織公平感、薪酬福利、工作-生活平衡等多個維度進行員工敬業度調查。建立一條“員工幸福盤點優化”的流程鏈，持續關注員工訴求。

五、總結

競爭能力將越來越多地依賴于創新能力，而創新能力的源泉在更大程度上依賴于企業的人力資源能力。因此，首都機場在建立面向21世紀的人力資源管理戰略時，也必須著力培養人員的協作與團隊精神、溝通以及具備多領域知識背景的人才隊伍，未來仍需要在戰略性人力資源管理方面進行一系列深入探索和研究。