淺析施工企業“法人管項目”模式下如何加強財務管理

歐艷

【摘要】隨著我國社會主義的逐漸發展，市場經濟放緩，建筑行業競爭日益激烈很多企業面臨經營困難，在學習外國施工企業先進經驗的基礎上，進行集約化經營的探索。我國首先提出“法人管項目”的管理理念，此管理理念是對現行管理理念的一種補充與完善，是以法人對項目管理的全過程實行有效的監控。從法人的層面加強項目管理，是落實“法人管項目”的重要體現，因此，當前十分有必要加強對“法人管項目”實施活動的管理。本文主要闡述了“法人管項目”的管理模式以及在此模式中如何加強企業財務管理。

【關鍵詞】法人管項目 施工企業 財務管理 模式

引言

當今，我國很多的施工企業在其內部實行“法人管項目”的管理模式。“法人管項目”由來已久，由“分散管理”向“集中管理”轉變。通過轉變企業管理的方式，提升企業的管理水平，實現暢通業務流程，避免管理上的漏洞。現如今，施工企業的規模較大，法人無法及時的掌握各個工程的實際盈虧情況，在資金控制上存在很大風險。本文分析了項目法管理向法人管項目模式轉變必然性的基礎上，結合其實際特點從其財務管理上指出施工企業法人直接管理的意義。通過分析模式的優缺點，探討其在該模式下如何加強財務管理工作。

一、“法人管項目”模式概述及特點

“法人管項目”主要是過去對于傳統的項目管理方法而產生的，是一種新的管理模式，是由“企業法人”對項目進行直接管理的一種管理模式。“企業法人”并不是指由哪一個人來管理項目，而是在項目管理的各個環節中要通過企業法人嚴格的制度與規章進行，必須要按照規章制度來辦事。在“法人管項目”模式下企業的項目責任人是執行人而并不是決策者，其本人一定要嚴格的體現企業管理項目的宗旨，嚴格按照法律規范制度辦理企業管理項目，維護企業的自身利益，履行自身義務。“法人管項目”不能從字面的意思上去理解。它所指的是具有法人資格的經濟實體去直接負責施工項目的管理工作，委托其下屬單位機構具體實施，在這里企業本身即是法人，也是一個利潤中心。作為“準法人”其他的機構則是經營成本中心，兩者之間是一種委托關系，后者具有更多的管理權。因為兩者是一種委托關系，所以在實行“法人管項目”模式中就必須要協調好權利分配的問題，若是一方對控制的權利掌握過緊，把每個方面都控制的過死，那就會導致項目發展緩慢，也同樣會導致企業施工單位的“法人”管理及決策層的負擔加重。相反，若不管不問、放任自流， 同樣無法做到集中管理，從而起不到應有作用。因此，在權利分配的基礎上，應當協調好各方的控制程度，充分發揮每個項目的項目層在管理上的主動性和積極性。這樣才能使企業在“法人管項目”模式下做到很好的發展。

二、財務管理

“法人管項目”模式是企業實現人、財、物集約化管理的有效途徑，要確保該模式的正常有序運行，加強企業財務管理顯得尤為重要。完善制度、規范流程、有效的預算管理控制和監督，是實現企業效益最大化的有力保障。

（一）統一會計核算與財務管理制度，實現企業集約化管理

施工企業應當建立一套成熟的適應于“法人管項目”下的財務制度，用來保證會計核算和財務管理在原則上、對象上、計算口徑上的一致性，實現施工企業每個項目在成本費用及利潤等方面均具有高度的可比性。建立健全施工企業的財務監察審核制度，通過財務監督項目活動，發現問題，采取一定的、有效的措施及時解決問題。施工企業“法人”應加強對施工項目的相關財務監督和控制，在項目施工的過程中實行定期或者不定期的全過程財務監控。為實現施工企業的轉型做出積極的努力。

（二）資金管理

資金管理是企業項目財務管理的一個方面，也是財務管理的重點。其主要包括項目前期的基礎資金籌措，實施過程中的資金的管理和價款的結算管理、后期的收入管理和債權債務的管理工作。其主要目的在于根據委托方的計劃和工程的需要，活用資金，實行多渠道的資金開展工作，避免浪費和資金短缺而造成的工程進度問題。保證資金的持有量，滿足資金需求，應加強資金使用計劃管理，按照工程項目進展情況，及時根據完成的工程量統計情況計算工程款撥付計劃，以及項目間接費用的資金計劃，為企業合理安排資金使用提供有效信息，實現項目的有序推進。建立資金運營中心，分析施工項目的成本及收益和可行性的具體因素，從而決定具體項目的實施。施工企業在財政權利的配制上，需要集中的支配企業擁有的資金，將資金的支付權利給具體的項目組負責。“準法人”的委托單位或者部門負責資金的日常管理，“法人”的施工企業則負責管理和審批項目的資金籌集工作。

（三）成本費用管理

成本費用管理也同樣是施工企業的項目管理的主要任務，主要包括合理分配項目成本的核算職能、控制項目成本支出，以及編制項目經濟預算等工作。這些都需要統籌考慮項目的經濟情況以及物資的供應情況和技術措施的生產情況下，確定項目成本核算的口徑。定期的編制成本計劃和確定主要材料分析目錄，由此降低項目的成本水平。施工企業的法人還要和項目的負責人一起對整個項目的各個職能負責人的主要職責進行事先安排，便于單位內部各個項目的成本核算都職責分工明確。

1.項目費用的預算管理。項目費用在預算的編制和運營上，改變了策略。由以前項目經理核算報送及公司統一的調配、批量的付款管理運營模式，變成將項目資金統一由企業相關部門搜集相關資料，建立與公司財務預算資金管理體系平行的資金管理體系。組織上由公司財務部門建立預算管理中心，對項目和資金的使用情況、業務的進展情況、財務調配情況進行及時跟蹤與監督，從而保證預算資金能夠及時到位正常運營。

2.項目成本費用的支出管理。項目成本費用的支出由以前個人審批改為按公司支付費用的審批流程分級審批模式。在該模式下，應進一步規范成本費用審批流程，明確相關職能部門審批職責和權限，有效的保證項目成本費用支出的合理和規范，從而避免了項目資金在企業項目運營中的不必要以及不合理浪費。很好控制項目成本和間接費用開支，加快了企業利潤最大化的實現。

三、結束語

施工企業的“法人管項目”正在被逐漸廣泛應用于施工企業中，在分散管理向集中管理轉變的過程中，“法人管項目”管理模式下的財務管理更加具有時效性，使用統一的、規范化的財務信息系統，建立健全統一的會計制度，在依法治企的基礎上開展企業的各種管理工作，從各個方面加強財務工作的完善，使在“法人管項目”下的財務管理越發具有其實質意義。

參考文獻

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