關于公立醫院合并的財務問題研究

何潔茵

【摘 要】目前政府對公立醫院的定位依然是承擔一定的福利職能的社會公益事業單位，但是具體的政策卻像一只“無形的手”將公立醫院推向市場化，公立醫院的經營狀態基本上靠自收自支解決生存和發展的問題。公立醫院為適應醫療市場的激烈競爭，多采用規模化發展。公立醫院合并促進了衛生資源的合理配置和充分利用，更好地為人民健康服務。醫院合并能否成功及合并公立醫院能否健康發展，科學構建合并醫院的財務集權管理組織結構是關鍵。本文以作者所在單位為例，分別從合并前、后財務工作的流程、會計處理原則與合并報表編制、合并后為實現財務集權管理而進行的財務整合工作中遇到的問題進行分析，提出一些個人粗淺的看法。

【關鍵詞】公立醫院；合并；財務集權管理；財務整合

公立醫院合并是指兩個或兩個以上彼此獨立的醫院合并形成一個報告主體，合并的結果是一家醫院（合并方）取得了對另外一家或幾家醫院（被合并方）的控制權。目前，公立醫院合并須取得醫院所在地政府、衛生部門的支持，行政指令性合并或政府無償劃撥的方式完成。

醫院合并成功與否不是取決于行政命令，而是取決于兩醫院在行政體系合并后內部資源整合情況。財務集權管理架構的建立又是合并醫院內部整合的關鍵，只有實現合并后的醫院資金、資產、負債集中管理，會計核算方式的統一，才能實現財務集權管理。

一、公立醫院合并前期財務工作

公立醫院合并前須聘請具備相關資質的第三方會計師事務所對被合并醫院進行審計，對其所有的資產、負債及凈資產進行全面清理、核對，并出具清產核資報告、審計報告、資產評估報告。

同時，根據《醫院財務管理》和《醫院會計制度》，在會計師事務所審計報告的基礎上，統一會計政策（即：統一會計核算程序、核算方法、核算口徑，統一會計科目）的前提下，對合并日兩醫院的會計報表、賬簿等財務數據編制合并工作底稿。

只有以會計師事務所出具的清產核資報告、審計報告、資產評估報告作為財務合并的工作基礎，以合并工作底稿作為財務實現一套賬核算的根本依據，才能讓財務合并順利完成。

二、公立醫院合并的會計處理

1.公立醫院合并的會計處理原則

公立醫院合并的會計實務中，一般參照同一控制下的企業合并的會計處理。合并會計處理原則主要有：

（1）合并方在合并中確認取得的被合并醫院的資產、負債應維持其在被合并醫院的賬面上原已確認的資產和負債，即以會計師事務所出具的審計報告為準。合并中不產生新的資產和負債。

（2）合并方在合并中取得的被合并醫院各項資產、負債應維持其在被合并醫院的原賬面價值不變。在確認合并中取得各項資產、負債的入賬價值時，首先統一會計政策，以合并工作底稿作為財務合并的依據編制合并會計分錄。

（3）合并方在合并中取得的凈資產的入賬價值相對于為進行醫院合并支付的對價賬面價值之間的差額，不作為資產的處置損益，不影響合并當期收入支出表，有關差額應調整“事業基金”。

（4）合并方在編制合并財務報表時，參與合并各醫院在合并以前期間實現的收支結余應體現為合并財務報表中的待分配結余。合并財務報表中應對凈資產的構成進行調整，以合并方的事業基金為限。

以上四原則中又以第一條的會計假設尤為重要，只有在這個會計假設成立的情況下，財務合并才可能實現。

2.合并日合并財務報表的編制

編制合并日合并財務報表，主要反映合并日形成的報告主體的財務狀況、收支結余情況等。一般只編制合并資產負債表和合并收入支出表。

（1）合并資產負債表的編制方法

被合并醫院的資產、負債均以其賬面價值并入合并財務報表。合并方與被合并醫院在合并日及以前期間發生的交易，應作為內部交易進行抵銷，即以往來賬予以抵銷。被合并醫院在合并前實現的留存收益中歸屬于合并方的部分應轉入“事業基金”和“待分配結余”，在合并工作底稿中要在相應會計分錄中有所體現。

（2）合并利潤表的編制方法

在編制合并日的合并收入支出表時，應包含合并雙方自合并當期期初至合并日實現的收支結余，雙方在當期所發生的交易，應當按照合并財務報表的有關原則進行抵銷。被合并醫院在合并前實現的收支結余項目，反映合并當期期初至合并日自被合并醫院帶入的損益。

合并日合并會計分錄編制與合并日財務報表編制的完成，標志著兩家醫院的財務合并完成。

三、公立醫院合并后的財務整合工作

以本單位為例，本單位是一家市屬集臨床醫療、科教研一體的大型三級甲等綜合醫院，于2012年4月經市政府批準合并了一家企業辦的二甲醫院。合并前，兩家醫院情況迥異，在醫院的總體目標與經營戰略，各項管理制度，醫療技術、科研水平，人員結構等方面均存在差異。合并前本單位的經營規模已有編制病床1235張，出院病人數4.2萬人，日均門診量達到4900人次，2011年的醫療業務收入已達11億元，被合并醫院只有編制病床146張，日均門診量470人次，2011年的醫療業務收入3500萬元。合并前本單位的醫療技術、科研水平：省級研究所1個，省級重點實驗室2個，省級重點專科16個，省級重點學科6個，國家級、省市科研項目48個，被合并醫院在科研方面是空白。合并前本單位有在崗職工2447人，其中：已有正、副高級技術人員368人，中級人員435人，有技術職稱人員占在職人員的80.81%，被合并醫院有在崗職工119人，其中：正、副高級技術人員2人，中級人員31人，有技術職稱人員占在職人員的92.44%。本單位是三級甲等綜合醫院，面向的醫療市場廣闊，有高、中、低端的消費人群，被合并醫院主要面向的醫療市場是提供社區保障醫療，可以說合并前兩家醫院在各方面都存在較大的差異。

合并后，本單位對兩家醫院的各項資源進行重新整合，財務整合是本次合并成功與否的基礎，其關鍵在于醫院合并后財務集權管理結構模式的建立。對被合并的醫院的財務管理體系、會計核算體系進行整合的具體內容包括：

1.設立統一的會計機構，對原有會計人員調整，實行崗位輪轉。兩家醫院合并后，總院任命了一名財務副科長管理及指導分院區的財務工作，并將分院區的原有財務人員進行輪訓，使他們盡快適應新的工作方式、新的會計核算流程及新的財務管理制度，提高會計人員的業務水平。人力資源的整合提高了制度的執行力，強化了制度管理。

2.建立健全財務規章制度，加強財務監管，確保財務管理有章可依，醫療業務工作有序開展。由于兩家醫院的情況存在差異，許多經濟業務不盡相同，為妥善解決合并后出現的新問題，本單位調整了原有的財務制度，符合雙方經濟業務的需要，確保了合并后財務管理有章可依，財務工作有序運轉。對分院區加強財務監督，定期對分院區的固定資產、庫存物資進行盤點，并委派總院財務人員進行監督，并對盤點情況以書面開式向總院匯報。不定期對收費員進行抽查盤點，分院財務需定期將盤點記錄上交總院。

統一會計核算體系，建立統收統支的模式，資產、負債集中管理，充分發揮財務協同、管理協同的效益。合并后，分院區的一切收支統一納入總院預算體系和成本核算體系，全面考核分院區的收支情況，預算執行情況，成本結構是否合理。同時，清理及撤銷分院原有在外設立的所有銀行賬戶。嚴格執行現金管理制度，資金實行集中管理，收支兩條線，分院區實行備用金制度，嚴禁坐支。分院區的每一筆收入均須及時足額繳交總院，每一筆業務支出均須通過總院管理部門和分管領導審批，總院財務科在原始憑證齊全、審批手續完備的情況下方能支付。只有實現了資金集中管理才能使資金的統籌使用，更好地提高使用效率，加快資金流轉。合并后，分院區使用的有價證券和對內、對外的收款收據須向總院財務科統一申領，其不得擅自以分院名義向有關政府部門申領或自行印制內部收據，使用完畢須交回總院統一核銷。票據的統一發放、使用與核銷能有效監督收款繳交情況，避免少收、漏收情況的出現和預防職務犯罪。

3.整合存量資產，包括對固定資產、無形資產、庫存物資的整合。醫院合并后對其原有的優質資產加以利用，同時為了規避風險、防患于未然，對分院區的原有不良資產進行清理與處置，以提高資產的運營效率，特別是無形資產的整合尤其重要，這同時也牽涉到醫院信息系統管理的統一。對分院區的收費系統、財務監管系統、資產管理系統、臨床醫療應用的各種系統分批進行改造，使之和總院目前應用的各個信息系統統一，并與總院聯網，實現統一監管，信息共享。

4.統一職工的薪酬分配制度，在同一種分配制度下，實現同工同酬。統一的工資、津貼的發放標準、統一的住房公積金的扣繳比例、統一的住房貨幣補貼制度、統一購買各類社會保障險種及其購買標準、統一的績效工資的考核制度及各項獎懲制度。只有統一了職工的薪酬分配制度才可以最大限度調動分院區職工的工作積極性，同時也有利于分院區的穩定和發展。

通過財務整合，總院與分院執行同一財務管理制度，在同一套會計體系內核算，資金集中管理，資產統一調配，建立財務集權管理，使分院的財務在短短幾個月內從形式上的合并到真正意義上會計核算、財務管理等全方位的合并，使醫院從合并中獲得收益。

四、發揮管理協同，獲取規模化經營的額外效益

醫院合并后的2 年來，實現了經營協同，管理協同，財務協同，取長補短，在各方面均得到了有益的補充。

1.醫院合并后規模擴大了，這種三甲綜合醫院與二甲社區醫院的合并在企業合并的角度而言可視同為縱向一體化，合并后分院區可以直接向總院轉送需要在上級醫院接受治療的社區病患；總院也可以將已過急性期，需要做后續康復治療的病人轉到分院區，這樣不但可以免除病者在上下級醫院之間轉院的麻煩，同時也可以減少病人后續治療的費用，為病人提供優質的醫療服務，有效解決群眾“看病難，看病貴”問題的同時還為醫院帶來了更多的病源，在合并后的不足2年時間里，病床周轉率從原來的103%增加到112%，出院病人數從原來的4.2萬人次增加到5.3人次，門診人次從日均4900人次增加到6800人次，醫院的醫療業務收入增長率均達20%。

2.醫院合并后資源得到了互補，分院區的現金凈流入雖然不多，但由于其服務方向主要是社區醫療保障，大型設備投入不多，資金使用需求不大，其現金流一直是充裕的，兩院合并后，實行資金集中管理，總院充分利用這些閑置資金，綜合調配，解決了總院現金流緊缺的困擾，提高資金使用效率。由于醫療設備技術進步，總院有一些不滿足使用要求，準備淘汰但設備性能依然良好，尚未到報廢期的閑置設備調配到使用要求不高的分院區，使這些閑置設備得到利用，服務于廣大人民群眾，同時也為醫院創造了可觀收益。

3.醫院通過合并擴大了自有資產數量，實現規模化經營。打通了患者在上下級醫院間轉診的院內流通渠道，增加了醫療市場占有份額。同時也因為醫院的規模優勢，獲得了一部分額外收益。例如：醫院籌資費用降低，獲得銀行貸款利率優惠；單位藥品、衛生材料的購入成本下降，在采購醫療物資價格上為醫院爭取了更大的議價空間，獲得供應商更多的讓利。以上種種都能使醫院擴大盈利水平，在規模經營中獲得更大收益，為醫院實現跨越式的發展帶來新的機遇和動力。

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