市場化選聘不能單兵冒進

國企改革從來就不是一帆風順的，尤其是圍繞長久以來備受詬病的用人機制問題，改革步履艱難。面對舊弊沉疴和復雜的利益關系，如何借助發展混合所有制、職業經理人制度等頂層設計的政策推動力，上下互動、因地制宜地大膽攻堅、沉著克難，貫通地方國企治理經脈，重塑國資國企新格局？如何統籌施策，打破意識、身份、級別桎梏，激發國企運營者的企業家精神，真正釋放出人這個要素的潛力？這無疑極大考驗著地方施政者、國企改革操盤者的勇氣與智慧。

對于這個機遇與風險同在，必須精確謀劃、審慎出手的改革新棋局，原江西省國資委主任、現任江西省政協經濟委員會副主任的李天鷗對《董事會》記者強調，人才資源特別是企業家資源，是企業最寶貴的資源，應該由市場在配置中起決定性作用，否則國企就會把最寶貴的企業家資源排斥在外。現階段，市場化選聘一定要跟企業治理結構的完善和股權多元化的改革結合在一起，否則風險比較大；而國企領導人的分配制度改革必須堅持市場化，最重要的是三個相適應，即業績、風險和薪酬相適應。

市場化選聘不能單兵冒進

《董事會》：用人機制被視為國企改革的核心問題，長期以來也進行了不少改革，比如市場化選聘，但始終效果欠佳。從改革的策略上講，問題出在哪兒？

李天鷗：過往的國企改革把基礎性的改革完成了，但核心的改革沒有完全到位，包括經營者市場化選聘、企業內部分配等體制機制問題。十八屆三中全會關于國企改革的論述內涵非常深刻，最重要的突破就是市場要在資源配置中起決定性作用。在這個背景下，國企改革完全可以大有作為。

究竟怎么有效推進國企高管市場化選聘？關鍵在于合理。確實，市場化選聘是方向，市場化的選聘央企和地方國企也都搞過，但在不同的階段側重點應該是不一樣的。

對企業來說，企業在不同的發展時期，需要的人才特質是不同的。萌芽階段，老總一定要對市場非常敏感，找準市場定位；快速發展階段，企業主要是組織好生產、搞好營銷；成熟階段，老總要能夠勇于創新，研發新的競爭力強的產品，開拓新的市場，簡單再生產經營是不行的。這樣的人才，不是想選就選得到的，也不是簡單增加市場化選聘的比例就能解決的，必須市場化選聘和內部培養結合在一起。

我舉個例子。江西一家省屬企業跨行多元化，沒有新行業的銷售人才，就從市場化選聘了一個人，給他定了三年的銷售任務。但是第一年，他就沒有完成任務，看上去以后也沒什么希望。所以，公司董事會決定解聘，最后讓他辭職走人。這個例子表明，市場化選聘人才，要做到業績、風險和薪酬相適應，經營者的理念要跟企業文化相匹配。完全市場化聘來的人才很多理念跟企業不一定能融合，這就是為什么有時候空降兵不靈、甚至起相反的作用。

所以，有時候市場化選聘的比例低是合理的，有時候比例高是合理的，企業、行業在不同的階段，不能用一個標準衡量，要因時制宜，審慎拿捏。

《董事會》：在新一輪地方國企改革“錦標賽”中，市場化選聘如果從試點轉為全面推開，如何避免反復試錯、出現風險？

李天鷗：對地方國企改革來講，現階段，市場化選聘不能單兵冒進，一定要跟企業治理結構的完善和股權多元化的改革結合在一起，否則風險會比較大。

《董事會》：能不能舉例說明？

李天鷗：江西有一個省屬工程設計類研究院，改制成股份有限公司，引進了央企作為戰略投資者，持股33%，江西國資委持股18%，原管理團隊、技術骨干占股49%。

這次改制突破了兩個難點。第一，管理團隊和骨干，讓不讓他們持股？我們認為，他們應該持股，只有持股才會把企業當成自己的家一樣做好。第二，公司無形資產怎么處理？因為它是設計類企業，無形資產依附在設計技術骨干身上。我們研究決定，無形資產不要這些團隊、設計骨干買，而由戰略投資者買。股東各方和管理團隊、骨干都非常贊成。

改制后，幾家國有股東就是履行股東職責，不干涉企業日常生產，薪酬完全市場化。公司董事長告訴我，員工中收入高的一年上百萬，低的就幾萬，大家都沒有意見。我們股東沒有意見：因為公司給股東創造了價值，每年都有不錯的分紅。員工憑自己的本事和業績拿薪酬，歸根結底都是市場決定的，所以大家也沒啥意見。

《董事會》：這跟一些事業單位性質的研究院改制做法有很大不同。

李天鷗：一些研究院，說它改革了，實際上什么都沒有動，只不過是把獨立的設計院整體裝進一家公司。我們是搞了股權多元化，搞了高管持股的混合所有制。

這家企業的改制，取得了較好成效。第一，堅持市場化改革的方向是不會錯的；第二，企業的分配由市場來做決定，誰都不會有意見，對建設和諧企業起了很大的作用；三，持股、市場化對調動高管、員工的積極性都起了巨大的積極作用。

推動混合所有制，不能為混合而混合，不解決實際問題反而制造后遺癥，必須以市場化為謀劃變革的出發點，從地方國企改革的大局出發，考慮企業長遠發展需要。

雙重身份需要逐步打破

《董事會》：推動市場化選聘、進而建立職業經理人制度，必然觸及國企高管雙重身份、雙向任職這塊“硬骨頭”，這個問題歷來爭議很大。

李天鷗：黨的十八屆三中全會把大的方向提出來了，還需要各地從自己的實際情況出發，勇于探索。空談誤國，不要老是在一些話題上停留、喋喋不休地爭論，很多事情光爭論，不去探索實踐，是沒有用的。

對于既想保留體制內的好處，又想拿市場化薪酬這個問題，同樣議論了很多年。江西逐步地在打破。

2000年，江西省政府機構進行改革，十幾個廳局改成國企。當時省委有個文件，這些廳局的領導由于工作需要留在企業，退休時生活待遇回財政的“籠子”。這就是體制內和體制外的不同。省里2009年進行國企改革時，就對這個問題進行了改革，也就是說，給這些原來是廳局改成企業的領導和干部一次選擇機會，可以選擇回黨政機關或者事業單位；如果選擇留在企業，退休后就不能再回黨政機關。這樣就把體制內和體制外的差別問題排解決了，效果也比較好。

再拿前面所說的改制成企業的那個工程設計研究院來講，改革之后，級別就真正沒有了。他們也根本不在乎這個東西，他們要的是業績、薪酬。原來是正廳級單位，賺不到錢，于是很多設計骨干跑了。現在不是什么正廳級，但賺到了錢，走掉的人不少又回來了。

《董事會》：打破政企不分并不容易。這一輪改革，有望得到較好地解決嗎？

李天鷗：國企有行政級別跟市場經濟是格格不入的。我認為繼續保留行政級別，對國企、對人才來說有百害而無一益。

過去資源的配置不是由市場起決定作用。省部級、廳級企業，容易要到一些政策支持和資源分配；級別低的企業，可能連領導的人都見不著。如果市場在資源配置中起決定性作用，那就不會看企業是什么級別，而是看企業的品牌、市場和企業競爭力以及效益了。

薪酬高低取決“三個適應”

《董事會》：改革往往知易行難。像市場化選聘之后一個很現實的問題是，對于國企高管的薪酬是高是低還存在爭議，不少人在思想上也有反復。

李天鷗：堅持國有企業改革的市場化方向，不僅是企業內部在分配、用工、人事三項制度上的改革要堅持市場化的方向，而且還必須營造很好的社會氛圍。

不要簡單看到一個國企領導收入跟普通員工的收入差距比較大，你就覺得不合理，這樣看問題的話企業很難堅持改革的市場化方向。

就像前面所說的那家跨行發展的江西省屬國有企業，那年市場化選聘營銷人才，制定的年薪是100多萬，是董事長的4倍。他拿100多萬的年薪，就有業績指標等著他，就有這100多萬的風險等著他。如果承擔不了風險、完不成這個業績，他不但拿不到那么高的年薪，甚至要走人的。

現在有的人往往只看到了企業領導人拿的票子，看不到背后人家承擔的風險和做出的業績，這怎么行？百萬年薪那是血淚錢啊，必須要科學地評價企業經營者。我曾經跟江西省屬企業的企業家們講，我希望你們拿一千萬的年薪，我很高興。為什么？你給國有資產創造的價值值這個的話，應該給你，你拿得越多，國資增值越多，為國家為人民創造的財富越多，當然，你承擔的風險也越大，付出的也越大。

《董事會》：所以，對薪酬的爭議不能歸咎于市場化，反而是市場化不足的問題。

李天鷗：現在社會上經常講國企領導人員和員工收入分配差距太大，這里面有兩個問題：一是過去對國企的考核并沒有分類；二是對完全競爭的企業，領導人員的薪酬和普通員工的薪酬差別，誰來制定標準，誰來衡量？

比如我們同樣在菜市場賣菜，你的青菜可以賣10元錢一斤，因為你的是綠色產品，品質很好；我的青菜只能賣1毛錢一斤，因為青菜長相不好，化肥農殘又很多。你賣10元一斤是市場決定的，我賣1毛錢一斤也是市場決定的，賣菜的人之間沒有意見，買菜的人之間也沒有意見，社會也沒有意見。

如果說政府決定你可以賣10塊，我只能賣1毛錢，我肯定就有意見了。憑什么，是不是收了你的好處？這就是政府決定容易產生的弊端。國企薪酬不應該是出資人、經營者、員工說了算，更不是社會說了算，而應該是市場說了算，這樣大家就沒有意見了。所以說，堅持國企改革的市場化是建設和諧企業必須采取的措施，也是調動企業家積極性、增強國企發展內生動力的最重要的措施。

《董事會》：改革過渡期，如何在合理和規范上找到國企高管薪酬的平衡點？

李天鷗：人才資源特別是企業家資源，是企業最寶貴的資源，應該由市場在配置中起決定性作用，否則國企就會把最寶貴的企業家資源排斥在外。國企領導人的分配制度改革必須堅持市場化，最重要的是三個相適應，即業績、風險和薪酬相適應。如果他承擔了巨大的風險、做出了非常優秀的業績，但收入不相適應，人是留不住的，或者觸發道德風險。所以，分配機制市場化改革，你走得越早，就越主動，就有生機和活力；走得晚，就缺乏生機和活力，企業甚至會死掉。

贏得改革還靠解放思想

《董事會》：十八屆三中全會指出要完善國有資產管理體制，國資委要管資本，不是管企業。怎么管好資本，這個過程中怎么做到政資分開、政企分開？

李天鷗：管資本，不是管企業，這話講得太好了。這就是國資委的價值：你管理的資本增值了多少，而不是管理的企業增加了多少。

國資委要有出息、要有價值，要真地發揮作用，就要堅持國企改革市場化的方向，必須順應這個潮流。國資委要理解、支持企業。當然，怎么來實現管資本為主的轉變，管資本為主與過去的管人、管事、管資產相結合的異同在哪里，需要深入研究。

《董事會》：如果將國企改革比作棋局，下贏最關鍵的一點是什么？

李天鷗：發展不足最主要的原因是什么？不是缺人、缺物，而是缺乏解放思想。你只要解放思想，沒有的東西會有；不解放思想，你有的資源都會跑掉。所以，關鍵還是解放思想。