麥伯良“下海”再審視

“建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用”：十八屆三中全會的這個提法一石激起千層浪。長期以來，職業經理人制度在國企遠未健全，高管們普遍亦官亦商，這是企業發展的重大短板。中國建材集團董事長宋志平曾表示，希望用兩年時間把中國建材的職業經理人制度徹底建立起來，“如果我們能過這一關，企業就能做強做優，就能成為世界一流，如果過不了這一關，我們則有可能在市場面前再打敗仗。”

一方面，一些高管安于體制內的身份；另一方面，少數高管主動突破，做了職業經理人，這其中最近薪酬備受關注的麥伯良可謂極具剖析意義。如果說全面深化改革意味著國企高管們會遭巨變，得過且過、死守亦官亦商勢必無前途，是對企業、自己不負責，損企害己，而麥伯良順勢而為、毅然轉身做職業經理人，可謂“自尋活路”。從結果來看，麥伯良活得不錯：自己與公司獲得了共贏。

順勢轉身

起先，麥伯良是“體制”內的人。

中集集團1980年成立，由央企招商局和丹麥寶隆洋行各占50%的股權。1982年，麥伯良從華南理工大學畢業，被分配到中集集團工作，歷任技術員、生產技術部經理、副總經理。

1987年，央企中遠集團入股中集集團，形成招商局、中遠集團、寶隆洋行分別持股45%、45%、10%。由于在業務上對中遠集團過度依賴，中遠集團派出了高層管理人員。

1992年，中集集團董事會決定提拔麥伯良擔任公司總經理（后改為總裁）。是時，公司董事會做出決定，公司經營層應該是職業經理人；為保障經理人經營的獨立性，股東方只選任總經理，不再派出干部，經營班子由總經理提名，董事會聘任。這種情況下，麥伯良從招商局辭職，不再屬于任何股東方，以保持獨立身份。中集集團的職業經理人機制很大程度上是由麥伯良開始定位形成的。辭職、轉身做職業經理人，麥伯良可謂順勢而為。

治理土壤不俗

傳統上，國企高管并無任期概念，其任免大多直接由上級根據需要決定，整體來看國企高管在一個企業的任職時間大多不長。迄今，麥伯良已任職中集集團總裁22年，這在國資主導的公司中非常少見。在麥伯良看來，一個好的制度有兩點很重要，第一點是能夠使跟企業有關聯的人都能夠跟企業的目標一致起來，第二點是要有利于企業家或說是職業經理人的健康成長——中集集團的公司治理為職業經理人麥伯良的履職提供了不俗的土壤。

首先是股權結構。長期以來，國資為中集集團最重要股東。1994年，中集集團IPO，前三大股東招商局、中遠集團、寶隆洋行分別持股29.45%、29.45%、6.54%。2012年，中集集團實施B股轉H股，其間弘毅投資進入，形成前三大股東招商局、中遠集團、弘毅投資分別持股25.54%、22.75%、5.16%至今，兩大央企共持股48.29%。中集集團2013年年報披露，公司無控股股東、實際控制人。中集集團的運作受益于這種股權結構，如時任國家經貿委企業改革司司長邵寧表示：“中集的股權結構很有特點，沒有一股獨大的問題。在這樣的股權結構里，任何一方，包括任何一個股東、包括企業的經營者，都處在一種被制衡的狀態中，誰都不能為所欲為，所以公司運作比較規范。”2013年12月，中集集團公告定向增發預案，麥伯良等中集集團員工持股公司將參與，預計耗資19億港元，如完成，將持股4.85%，成為重要股東，進一步優化股權結構。

在曾任中國上市公司協會會長的陳清泰看來，中集集團基本沒有經歷傳統“國有國營”的過程，傳統國有企業的弊端也較少。相較傳統國企，中集集團的治理特別是董事會運作相當規范、市場化。公司成立之初即嚴格執行董事會領導下的總經理負責制。當前，中集集團董事會共8人：來自招商局、中遠集團的股權董事各2人，招商局董事長李建紅任非執行董事長、法定代表人；麥伯良為執行董事；獨立董事3人，超過董事會的三分之一。這樣的董事會構成符合股權結構特征，無一家股東在董事會占多數，制衡色彩明顯。經理層僅總裁為董事，有利于決策層與執行層的分開、董事會對經理層的有效監督、遏制內部人控制風險。

高管薪酬方面，中集集團相當市場化。公司制定了《董事會聘任人員年度業績考核及獎勵辦法》，麥伯良據此領薪。這些年來，麥伯良的年薪高低不等。如，2012年年薪998萬元、2013年年薪869萬元，高出央企體制內高管平均薪酬數倍。今年8月以來央企負責人薪酬調整成為熱議，麥伯良作為職業經理人顯然不在此列。此外有股權激勵這種市場化的激勵手段。2010年中集集團股票期權激勵計劃（分兩批授予）獲股東大會通過，187名高管和員工獲得6000萬股認購權，占總股本的2.25%。2013年，達到行權條件，麥伯良行權了。值得一提的是，央企中國恒天集團董事長張杰表示，好的制度設計一定要符合市場的邏輯，就是對社會貢獻多的人應該多得，國企經理層完全可以實現市場化操作，達到標準年薪上億元也可以。

邵寧曾評價，中集集團產權明晰，治理結構科學，嚴格按照公司法和市場規則運行，與大多數國有企業顯著不同。正如中國建材董事長宋志平所言，混合所有制企業，就不要再有國有控股的帽子。以往國企搞股份制，國資控股的公司還戴著國有控股的帽子，對其參照國有企業進行管理，并沒有把市場機制真正引入企業，這有重大問題：雖然股份制了，企業還是半市場化。雖國資色彩顯著，混合所有制、上市企業中集集團并沒有“參照國企管理”，相當市場化。

自知之明

公司治理相對優秀是麥伯良作為職業經理人不錯的生存土壤，內在或許更重要：自知之明、把握好自己。

“董事會必須要通過經營者或者說通過我來實施董事會的決策，董事會不能干事，我可以干事。但是我又必須跟董事會去做，如果我違反董事會的決議，董事們肯定不高興，一定會把我換掉。但是如果我干得好，他們都覺得挺滿意，讓董事會又省心又不操經營的心，那我想他們就不會把我換了。”——顯然，麥伯良知道自己身為職業經理人的命門所在。

需要把握好自己，不能像有些國企高管那樣搞內部人控制、貪腐：那是“自尋死路”。麥伯良稱，“我在企業不能為所欲為，我是幾朝元老了。如果我干的事情董事會都不滿意，都有意見，他們就可以把我免掉。但是如果董事會里邊只有一、兩個成員對我個人有看法，他們想換掉我做不到。因為我做的事情都是對股東好，對企業好，實際的業績也擺在這里，他沒理由換掉我。”麥伯良實際的業績擺在這里：公司現為世界領先的物流裝備和能源裝備供應商；發展迅猛，上市的1994年營收為13億元、凈利潤0.9億元，2013年營收同比增長6.52%至578億元，凈利潤增長12.44%至21.8億元。公司2014年前三季度凈利潤預告：增長50%—100%。

中集集團董事長李建紅很認可麥伯良，他說，中集持續增長的成功因素有三：第一個，得益于國家改革開放的政策，使中集獲得了良好的市場機會和發展機遇；第二個是有一個具備較高的職業素質和敬業精神的優秀職業經理人，就是麥伯良；第三，中集有一個良好的企業經營機制和法人治理結構。中集基本上形成了一個“五化”的經營格局，即“資產證券化，資本國際化，股權多元化，人才社會化，分配市場化”。

順勢而為、放棄了招商局的身份（即傳統國企體制），麥伯良選擇成為職業經理人，通過自己的努力，成為行業領軍企業家，薪酬豐厚、一直身居高位，企業治理及業績不俗——這可謂自尋活路，極富啟發意義。全面深化改革之際，國企高管如果仍然得過且過、死守體制內的身份，是否意味著此路很窄甚至窮途末路？