董事會的戰略角色

光怪陸離的世界，商業模式快速遭遇顛覆，新的競爭者層出不窮，為了生存發展，公司高層比任何時候都更加需要戰略思維。不幸的是，董事會似乎仍然不知道應該如何在公司里發揮戰略性作用。一種極端情況是，董事會就是CEO決策程序里一個橡皮圖章；而另一種極端情況下，董事會則是一直扮演“事后諸葛亮”，僅僅對管理團隊做事后勸告或者批評。董事會根本沒有為公司增添價值。

與其他管理角色一樣，董事會在不同行業、不同文化氛圍以及不同母國監管條件下發揮著不同的作用。譬如與成立已久的企業相比，初創企業的董事會必然會遇到更多戰略矛盾；年輕混亂的行業與成熟行業對董事會的要求也不盡相同。不過有一點是一致的：董事會必須配合企業戰略需求，參與決策程序。

董事會為公司提供的戰略價值主要取決于三個方面。即便行業與文化背景不同，也僅僅是這三個方面的重要性略有變化。

首先是戰略的定義。公司對戰略的定義往往取決于自身在行業中的地位與行業的性質。董事會需要根據公司的戰略指向來分析自身應該發揮的作用。

其次是董事會職責。董事會在戰略決策中，既可能是指導監督戰略的顧問，也可能與高管合作一起制定公司的游戲策略，或者介于兩者之間。由于董事會的角色特殊，其參與戰略決策的路徑有好幾條，每一種途徑各有利弊。

再次是商業環境。董事會介入決策的程度則取決于公司面臨的商業環境。如果公司處于一個相當簡單、穩定的動態競爭環境中，董事會最好充分放手，不干涉公司的戰略問題。如果環境比較混亂，董事會則可以選擇親自參與戰略流程。

那么，該如何測度董事會當前提供的戰略價值？在當前的競爭環境中，這一價值是否能滿足企業需求？如果董事會沒能提供足夠的或者合適的戰略價值，怎樣改善？

確立正確的戰略指向

第一步應該明確公司對戰略的定義。不同人對戰略的定義不同，如果管理層沒有厘清戰略的指向并且達成一致，就不能充分利用戰略帶來的競爭機遇。研究顯示，公司對戰略的類別定義大致分為五種。

戰略即計劃。在傳統觀念里，戰略的首要目的就是定義公司的長期發展目標、行動計劃和資源配置優先級。最顯然易見的例證是所謂“戰略計劃”這樣的概念。雖然很多管理學家指出戰略計劃有很多弱點、批評之聲不斷，這種結構化的、按部就班的流程依然是大多數公司珍視的必需品。戰略計劃往往是一年一定，因此，這就給公司帶來了中央計劃經濟一般的弊病：市場條件改變時會導致資源錯配，難以對變動的現實及時做出反應。

戰略即重新界定競爭邊界。在這種情況下，戰略被用來重新定義公司的競爭領域。譬如，在過去幾年，雀巢公司將競爭舞臺從食品領域搬到了“營養、保健與健康”領域，為公司贏得了遠超食品與飲料的發展機遇，開啟了一扇面向眾多新機遇的大門。更加激進的再定義出現在富士膠片，并借此在電影時代向數字化時代過渡的浪潮中，實現了生存發展乃至繁榮。富士膠片的成功來源公司的遠見，其利用自身在化工方面的特長，開展多元化發展，不斷拓展抗氧化化妝品、液晶平板電視光學薄膜等新的領域，進行了正確的戰略儲備。而老對手柯達早已沉戟，其對自我的再定義一直無法超出傳統的電影和照相領域。

戰略即對重要挑戰的集中回應。公司總會面臨經濟社會環境變化帶來的風險與挑戰，如油價上升；或者遭遇競爭格局變化，如競爭對手開發了一種新的商業模式；或者出現內部問題，如組織結構不利于價值創造。這些風險和挑戰催生了作為回應的戰略。公司識別、評估、管理重要挑戰帶來的風險與機遇，必然形成一套戰略。譬如，經營自然資源或者大宗商品企業總是面臨較大的不確定性，他們會緊盯風險和機遇，讓戰略與機遇緊密聯系起來。

戰略即發展核心競爭力。公司通常會很關注怎樣在不斷變化的市場中持續創造價值。通過重新設計由研發向產品轉化的戰略，IBM的研究部門成功地進行了一次又一次自我改造。自20世紀40年代到70年代，該研發部門主要依靠公司基金來支撐長期研究課題。70年代到80年代，該研發部門強調團隊合作，由業務部門支持短期研究資金。到90年代，則開始與客戶的研究部門共同開發創新項目。現在，IBM研究團隊已經啟動風險投資模式，為有前途的企業提供資金。

戰略即最優化利益相關者的價值。戰略也可以指定義、監督公司如何最大化利益相關者價值，并進行優化。例如，很多銀行在2008年金融危機后更加關注客戶。加拿大多倫多道明銀行集團傾盡全力服務好法院客戶，特地為繁忙的專職律師提供周一早間和周日營業服務時間，方便業務辦理。

董事會需要從上述五種類型的戰略中選出他們希望關注的一類或幾類戰略，尤其要明確董事會最關注的、最重要的是哪一類戰略。當然，董事會的選擇可以應條件而變動：某一類型的戰略在中期對于公司的成功最重要，但長期來看，可能另一類戰略更值得關注。與管理層積極商討這一點非常關鍵，可以有效解決董事會會議上打開PPT“閱覽”一切看起來都稀松平常的弊端，幫助找到會議的重點。事實上，如果董事會能夠清晰地定義自己在公司內的戰略功能，董事會內部、董事會與高管之間的爭議將大大減少。舉例來說，董事會如果認為自己最需要關心的是為客戶增加價值，就能更好地向管理層闡述這一觀點。

厘清自身扮演的角色

第二步，根據董事會對戰略類型的排序，決定董事會的角色。董事會的角色有三種。

監督者。作為監督者，董事會要負責監管公司表現和高管隊伍的言行。董事會盯住公司的業績，而高管則選擇采取何種行動并實施之。董事會負責監督所有事情，包括戰略開發、設計和應用。這就要求董事會設計與培養專門的監督技巧，包括系統觀察、注意細節、理解一致性和控制。董事會必須建立機制持續感知公司的實際情況，關注風險、戰略矛盾和紕漏，以免威脅到公司業務。

共同創造者。董事會也可以通過與高管共同制定戰略，直接為公司業績做貢獻。董事們擁有公司以外的行業經驗、行業以外的管理經驗，并且與利益相關者的聯系緊密，這些常常讓董事們在理解當今商界復雜趨勢的時候，視野寬度超過管理者們。董事會以合作者自居，有利于擴寬管理者的視野，引導戰略討論，避免高管缺乏遠見而出現盲點。為此，董事會應具備戰略駁回權，或者組織年度戰略研討會。在具體參與戰略制定時，董事會可以從監督型的問題切入，譬如，達成戰略目標的主要行動有哪些？后備選項有哪些？然后，引導管理層反思戰略，進而實現共同制定戰略。一項成功的戰略應該能充分利用管理層手中的內部信息，與董事會擁有的外部信息和經驗，最終形成更加靈活的長期愿景。在此過程中，董事會可以與管理層一起定義戰略。

支持者。董事會也可以充當管理層的支持助力，提供高管們公信力與權威。雖然與管理層保持了距離，但董事會能夠通過為公司爭取內外部的支持來發揮作用。而且，這種距離賦予董事會足夠的客觀性和權威，代表批準的圖章更具可信性，是否支持公司戰略轉變的態度也更受重視。董事會還能幫助管理層應付后者難以觸及的領域，如政府、社會運動、利益相關者等。例如，香港特別行政區前財政司司長梁錦松就鼓勵中國工商銀行建設一個支持型的國際性董事會，幫助公司從國有金融機構向跨國銀行轉型。

董事會可以自行定義當前的角色，監管者、共同創造者、支持者或者兼備，以便明確自己應該采取哪些行動。舉例來說，如果董事會不能確保公司戰略選擇的質量，他們不會決策，只定位自己為支持者；如果董事會不具備必要的監管技巧，他們會選擇與管理層合作。無論董事會選擇何種角色，重要的是他們清楚自己應該做的事情，并立足定位對戰略問題發揮影響。

合理應對不同的競爭環境

最后，競爭環境會影響董事會的戰略領導立場。一般有四種競爭類型。

簡單環境。如果公司的競爭環境一如既往的平穩，公司很清楚外部環境帶來的影響，那么可以采取基于事實的管理方案，董事會主要的工作便是監督公司的已有流程，確保信息通達。

復雜環境。復雜的環境通常意味著需要專家的服務。董事會應該吸納擁有不同見解、廣泛行業經驗的專家，幫助公司捕捉鮮為人知的信息與觀點，尤其是可能威脅到公司健康的事件。同時，董事會還應該注意高管們可能存在的戰略盲點。

煩冗環境。煩冗環境中充滿歧義和不可預知性，其復雜度遠遠超過復雜環境。在這種境況下，董事會不應再花時間進行事后批評，而應該盡快利用自身獨有資源獲取信息，保持與高管團隊和外部資源的頻繁互動，幫助公司把握市場的瞬息變化。

混亂環境。混亂意味著公司將面對難以識別的動蕩和變化。結果高度不確定，沒有任何人，哪怕專家，可以很好地進行預測。這將給公司帶來緊張感與各種觀點沖突。在此環境下，需要董事會的強有力介入，帶領公司迎接挑戰。

在當今快速發展的世界，商業環境變化莫測，會很快從簡單環境進入復雜甚至混亂狀態。董事會不應該被非戰略性的雜事困擾，而要根據環境做好自我定位，進而采取行動。

研究發現，在煩冗和混亂的境況里，董事會能夠最大程度發揮作用。考慮到公司外部環境的急劇變化，高管們往往不具備足夠的高度和視野，有時候更換CEO比指導CEO更加有效。

總之，一個成功的董事會必須能正確引導和影響公司戰略。要想在公司戰略活動中發揮應有作用，董事會不僅需要強大的成員，能夠獲取精確有序的信息，更重要的是，得選對角色和時機。

來源：MIT Magazine