論新媒體生態(tài)下傳媒集團“優(yōu)媒體戰(zhàn)略”的確立與內(nèi)涵

新聞集團的拆分是傳媒集團運營模式的重大改變，標志著在新的媒體生態(tài)下，傳媒集團由追求媒介規(guī)模的擴張轉向注重質(zhì)量的提升。這對國內(nèi)傳媒集團具有啟示意義。文章認為當前傳媒集團的“全媒體戰(zhàn)略”需要向“優(yōu)媒體戰(zhàn)略”轉型。

集團拆分媒介融合全媒體優(yōu)媒體

黨東耀，廣西大學新聞傳播學院教授、博士；商娜紅，廣西大學新聞傳播學院教授、博士。

本文為國家社會科學規(guī)劃基金資助項目（12BXW025）、廣西社會科學規(guī)劃基金資助項目（11BXW003）、廣西高等學校科研資助項目（201103YB001）階段性研究成果。

2013年6月28號新聞集團（News Corporation）正式拆分為兩家公司。這次分拆從開始計劃到正式實施持續(xù)了一年的時間，表面上看似乎是新聞集團為了擺脫此前爆出的“電話竊聽門”事件的影響，但毋庸置疑的是這是新聞集團運營方式的重大改變，其背后蘊藏著傳媒生態(tài)的快速變化以及客觀要求。這不能不對包括中國在內(nèi)的世界傳媒行業(yè)產(chǎn)生警示作用，尤其需要對當前國內(nèi)傳媒集團如火如荼的“全媒體”戰(zhàn)略進行深度思考。

一、分拆表明傳媒業(yè)發(fā)展路徑發(fā)生重大改變

這次拆分，新聞集團將出版和娛樂業(yè)務分離，重組為兩家獨立的上市公司運營。出版公司保留“新聞集團”的名稱，負責原來新聞集團旗下圖書和報業(yè)出版以及信息服務業(yè)務，包括《華爾街日報》《泰晤士報》《紐約郵報》《太陽報》等全世界各地100多家報紙的運營。電視和電影資產(chǎn)部分則命名為“21世紀福克斯”，包括21世紀福克斯電影公司、福克斯廣播網(wǎng)和福克斯新聞頻道。這兩家新公司于2013年7月1日在證券市場上分別進行獨立的交易。

這是新聞集團成立30多年來最大規(guī)模重組。新聞集團是世界上規(guī)模最大、國際化程度最高的綜合性媒體集團之一，前身是澳大利亞新聞有限公司。20世紀70年代，新聞集團主營報業(yè)，實施了一系列的報紙兼并，到20世紀八九十年代，開始集中發(fā)展廣播影視業(yè)，進入21世紀后，則大力進軍衛(wèi)星數(shù)字電視、互聯(lián)網(wǎng)等新媒體。經(jīng)過集團的擴張，一步一步實現(xiàn)了從單一媒體到綜合媒體集團的轉變，發(fā)展成為一個龐大的傳媒帝國，產(chǎn)業(yè)涉足幾乎所有的媒體領域。新聞集團經(jīng)營的業(yè)務涵蓋報紙、雜志、書籍出版、電影、電視節(jié)目的制作和發(fā)行、無線電視和有線電視廣播以及數(shù)字廣播、加密和收視管理系統(tǒng)開發(fā)，可以看出，這次分拆后盡管默多克仍然擔任了兩個公司的董事長，但是集團已經(jīng)從單純的擴張之路轉向了收縮與重組之路，是新聞集團的一次重大轉變。

不僅如此，新聞集團的轉變可說是世界性傳媒集團轉變的標志性反應。世界上另一家大型傳媒集團時代華納（Time Warner）也走向了相同的路徑，甚至有過之而無不及。1990年，華納公司被時代公司以140億美元收購，形成時代華納公司。1996年，特納電視網(wǎng)隨母公司TBS正式加入時代華納旗下。2000年美國在線（AOL）與時代華納合并為美國在線時代華納（AOL Time Warner），從而使時代華納成為世界上規(guī)模最大、媒介形式最全、市值最高的傳媒公司。但2008年5月22日時代華納和時代華納有線電視公司達成了分離協(xié)議。2009年11月17日，時代華納宣布剝離其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務美國在線公司（AOL），AOL于12月9日成為獨立的公司。2013年3月7日時代華納集團宣布，將剝離旗下雜志集團時代公司為獨立的上市公司。

值得注意的是，市場對這些拆分都給予了正面的反應和回報。2012年6月，新聞集團分拆消息傳出后，新聞集團股價上漲2.53%，收于22.31美元。而2013年3月，時代華納剝離消息公布后，股價在紐約股市交易中上漲1.41％，至每股56.24美元。

二、改變傳媒集團運營模式的誘致性因素

整個20世紀是媒體業(yè)高歌猛進的時代，新聞集團和時代華納正是順應時代潮流，在大膽兼并重組中成為世界傳媒業(yè)巨擘的。而21世紀的今天，兩者的路徑都發(fā)生了重大的轉折。這反映出當代傳媒生態(tài)發(fā)生了新的巨大的變化。

2008年爆發(fā)的金融危機使美國傳統(tǒng)新聞媒體遭遇到前所未有的沖擊和衰退，其中平面媒體最為明顯。2008年12月開始，《洛杉磯新聞報》等十幾家報社宣告破產(chǎn)；而擁有《洛杉磯時報》和《芝加哥論壇報》的美國第二大報業(yè)集團——美國論壇報業(yè)集團也申請了破產(chǎn)保護。新聞集團旗下的《華盛頓郵報》關閉了其在華盛頓之外的大部分分支，包括芝加哥、洛杉磯、紐約等地的記者站。與此同時，報業(yè)還遭受到新媒體的巨大沖擊。2011年4月，普華永道會計事務所公布了一份2010年美國媒體廣告收入的最新研究報告：2010年美國網(wǎng)絡廣告收入首次超過報紙，躍居第二，僅次于電視。創(chuàng)刊百年的知名大報《基督教科學箴言報》停止出版紙質(zhì)報，只發(fā)行網(wǎng)絡版本。新聞集團收益報告顯示，集團旗下的澳大利亞報紙已經(jīng)減少了廣告收益，并且辭退了近10%的員工。2009年、2010年兩年中，在金融危機和新媒體的影響下，美國報業(yè)一直在重組，各報紙媒體一直在降低預算和營收期望值。

在美國，20世紀80年代“媒介融合”概念的提出，揭示了各種媒介呈現(xiàn)多功能一體化的發(fā)展趨勢，為傳統(tǒng)媒體應對新媒體的挑戰(zhàn)及應用好新媒體提出了一條路徑，為傳媒集團追求規(guī)模效應和范圍經(jīng)濟提供了依據(jù)，深刻推動著西方傳媒集團生產(chǎn)和傳播機制的變革。在形態(tài)上，美國各類傳統(tǒng)媒體都在不同程度上加快了數(shù)字化轉型，網(wǎng)上多媒體內(nèi)容制作與線上線下的互動被納入核心程序；在業(yè)務上，新聞作業(yè)越來越打破既有的媒介界限，竭力將新聞信息以不同形態(tài)在不同媒介中及時充分地傳播出去，以彌補報紙等傳統(tǒng)新聞時效性的不足；在組織上，大量的兼并開始發(fā)生在報紙、廣播、有線電視、衛(wèi)星電視等新媒體和傳統(tǒng)媒體之間，以提高內(nèi)容的競爭力。其中尤以美國在線兼并時代華納而矚目。

而當今新聞集團的分拆以及時代華納的分離，預示著這種潮流的逆轉。這說明，低迷的實體經(jīng)濟已不能支撐傳媒行業(yè)的粗放經(jīng)營模式，要求傳媒集團必須轉入集約化經(jīng)營。同時，新老媒體之間的融合之路還很漫長，單靠所有權的改變等外在因素的推動是不可持續(xù)的。傳媒集團必須探索新媒體和傳統(tǒng)媒體在業(yè)務上互融互通的切實路徑。

三、對國內(nèi)全媒體戰(zhàn)略實踐的深度思考

“媒介融合”在我國新聞業(yè)界已具體化為追求“全媒體化”。從2008年開始，新聞傳媒行業(yè)開始有意識、規(guī)模化地出現(xiàn)了“全媒體”的嘗試，眾多媒體決策者不約而同地喊出了“全媒體戰(zhàn)略”或“全媒體定位”的口號。

20世紀90年代，報業(yè)集團的成立為實現(xiàn)全媒體提供了組織基礎，而新媒體的探索則為全媒體提供了媒介條件，于是報業(yè)集團轉化成為傳媒集團，如南方報業(yè)傳媒集團等。煙臺日報傳媒集團2007年啟動“全媒體數(shù)字采編發(fā)布系統(tǒng)”的研發(fā)，2008年3月在全國首開先河，整合集團所有媒體記者，組建了“全媒體新聞中心”，開始了從傳統(tǒng)報業(yè)到“全媒體”的運作方式、生產(chǎn)流程以及各種運營平臺的探索。一方面將媒介生產(chǎn)流程進一步細分、專業(yè)化，另一方面將單一的印刷報紙分化成如手機報紙、數(shù)字報紙等多種產(chǎn)品形態(tài)。傳媒集團力圖通過優(yōu)化原有的產(chǎn)品生產(chǎn)流程，推動集團從報紙生產(chǎn)商向內(nèi)容供應商轉型。

從業(yè)界的實踐來看，報紙、電視、廣播、出版、廣告等行業(yè)的“全媒體”發(fā)展呈現(xiàn)出兩種方式：一是“擴張式”的全媒體，即注重信息傳播手段的豐富和擴展，如“全媒體出版”“全媒體廣告”等；二是“融合式”的全媒體，即探索新媒體手段的運用，注重多種媒體手段的有機結合，如“全媒體新聞中心”“全媒體廣播電視”等。

從學者們的研究來看，周洋認為“全媒體的概念來自于傳媒業(yè)界的應用層面，是媒體走向融合后‘跨媒介’的產(chǎn)物。”[1]彭蘭指出“全媒體化，則指一種業(yè)務運作的整體模式與策略，即運用所有媒體手段和平臺來構建大的報道體系。……報紙、廣播、電視與網(wǎng)絡是這個報道體系的共同組成部分。”[2]范以錦認為，“全媒體意為從單一媒體向多媒體延伸，形成各種媒體形態(tài)的全面覆蓋，意味著傳媒單位在將規(guī)模做大的同時，有意識將產(chǎn)業(yè)做強。”[3]

“實際上，現(xiàn)在業(yè)界和學界所說的‘全媒體’，是一個既涉及載體形式，又包括內(nèi)容形式，還包括技術平臺的集大成者。如此一個‘大而全’的東西，顯然無法給出一個內(nèi)涵和外延都很清晰的定義。”[4]在這一理念下，傳統(tǒng)媒體在進行“新媒體轉型”時一味地追求介質(zhì)齊全的“全媒體”，容易被解讀成“介質(zhì)品種完全、記者裝備齊全”這種簡單模式。如報載“新安晚報130多名編輯記者全部裝備了最先進的iPhone4手機，安徽第一支全媒體新聞采編團隊由此誕生”。[5]

從上我們可以發(fā)現(xiàn)，一方面，國內(nèi)“全媒體”概念更多集中于業(yè)務報道層面，共同點都是通過多種形式實現(xiàn)信息傳播的多樣化，實現(xiàn)信息服務的保值增值。另一方面，“全媒體化”更像一種理念，反映出報業(yè)對紙質(zhì)媒體走向的一種焦慮和擔憂，因此力圖通過數(shù)字媒體，來開辟新的信息發(fā)布渠道，實現(xiàn)由報紙生產(chǎn)向信息服務的轉變。

與世界傳媒發(fā)展類似，20世紀90年代，中國經(jīng)濟的快速發(fā)展為中國傳媒業(yè)發(fā)展提供了廣闊的空間，以集團化為載體使得傳媒業(yè)可以有能力來追求規(guī)模經(jīng)濟。進入新世紀，隨著傳媒市場接近飽和，競爭態(tài)勢加劇，傳媒面臨著增長的“天花板”。而新媒體的發(fā)展為傳媒行業(yè)提供了新的機遇，使新媒體成為傳媒集團潛在的盈利來源。以“媒介融合”為基礎的全媒體戰(zhàn)略的提出，標志著媒體開始向范圍經(jīng)濟轉變，通過多種手段，提高信息的綜合使用水平，開發(fā)新的增值領域。

需要指出的是，全媒體戰(zhàn)略實際上既是傳媒集團化改革的延續(xù)，也是媒介融合理念通俗化的表達。新聞集團和時代華納的拆分，對以媒介融合為由的擴張趨勢提出了質(zhì)疑和修正，更給了我們一個新的視角來重新審視“全媒體”戰(zhàn)略。從進行全媒體探索的南方報業(yè)傳媒集團等單位看，目前的組織架構和業(yè)務組成相當于新聞集團拆分后的出版集團，因此，尚屬于集團化和媒介融合的初級階段。世界性傳媒集團的經(jīng)歷表明，全媒體戰(zhàn)略適用于傳媒集團快速擴張和增長期，但是隨著傳媒集團的快速增長，隨著在成熟期各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)多種矛盾之后，將以“優(yōu)媒體戰(zhàn)略”替代全媒體戰(zhàn)略。

四、傳媒集團“優(yōu)媒體戰(zhàn)略”的含義與要素

所謂的“優(yōu)媒體戰(zhàn)略”，即要求傳媒集團打造集團優(yōu)勢媒體、優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)價值鏈、建構集團優(yōu)良組織結構。這是一種“占優(yōu)策略”，使傳媒集團在競爭過程中擁有明顯的優(yōu)勢，處于競爭中的主動地位。具體說，傳媒集團“優(yōu)媒體”戰(zhàn)略必須把握好以下3個要素：

第一，傳媒集團發(fā)展需要打造優(yōu)勢媒體，形成自身核心競爭力。

核心競爭力又稱核心競爭優(yōu)勢，指的是組織具備的應對媒介變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。對于傳媒集團來說，就是該組織對特定媒介產(chǎn)品的創(chuàng)意、制作、營銷和傳播能力，也是其把握受眾市場和消費者群體的能力。

新聞傳媒集團和時代華納集團都曾經(jīng)是全媒體集團，旗下匯集報紙、出版、廣播、影視及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務等媒介形式。而每一個業(yè)務都曾是優(yōu)異的資產(chǎn)，所以在發(fā)展中，每一個業(yè)務都需要關注和投資，集團自身的核心主業(yè)變得不再明顯和突出，陷入了多頭并進、互相掣肘、力量分散等狀態(tài)。這次分拆實際上就是一個重塑各拆分后的集團的核心競爭力的行為。新的新聞集團以信息服務為主，以紙質(zhì)媒體結合信息增值服務為核心，而21世紀福克斯公司則以娛樂為主，以影視為核心。而時代華納則將三分公司，分別致力于有線電視網(wǎng)絡、出版業(yè)務和網(wǎng)絡服務。分拆或分離后的各子公司或獨立公司都可以專注于自身的媒介產(chǎn)品和受眾市場，從而圍繞自身的“優(yōu)勢媒體”制訂出相應的運行策略，在資金、人員配置上實現(xiàn)準確定位，提高運營效率，降低運行成本，并且免受相互之間的不利影響。

第二，傳媒集團應優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價值鏈，建構適度的媒介產(chǎn)業(yè)結構。

產(chǎn)業(yè)價值鏈既對整個傳媒集團的產(chǎn)業(yè)起到有機整合作用，也對傳媒集團進一步發(fā)展方向起到?jīng)Q定作用。在單一媒介的情況下，傳媒產(chǎn)業(yè)價值鏈是媒介產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和發(fā)行等環(huán)節(jié)結合在一起，屬于縱向的延伸。在媒介融合背景下，傳媒產(chǎn)業(yè)價值鏈實際上是關聯(lián)媒體鏈，屬于橫向的拓展。

媒介融合使得傳媒集團可以同時追求規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，傳媒集團產(chǎn)業(yè)價值鏈實現(xiàn)了縱向和橫向兼具的混合型深度聚合。傳媒產(chǎn)業(yè)集團不但力圖實現(xiàn)單一媒體的利益最大化，而且希望實現(xiàn)報紙、廣電、網(wǎng)絡、電信、出版等不同形態(tài)的傳媒一體化的利益最大化。而后者則需要各個媒介形式之間實現(xiàn)有機的結合和無縫的融合，否則不但無助于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈實現(xiàn)效益，還會有損于單一媒介的利益實現(xiàn)。（下轉第79頁）

（上接第75頁）2000年，美國在線時代華納集團完成了世界上最大的并購，但是2009年，美國在線與時代華納正式分道揚鑣，各自恢復獨立身份。此前的合并因此被稱為最大的敗局。此次新聞傳媒集團拆分為出版和娛樂兩部分，再次表明規(guī)模是有限度的，范圍是有邊界的，產(chǎn)業(yè)價值鏈條長度在特定時期和特定條件下是一定的。

第三，傳媒集團要建構優(yōu)良的組織結構，解決好內(nèi)部化問題。

所謂的傳媒集團“內(nèi)部化”，就是指由于市場的不完備性，導致傳媒集團具有較高的市場交易成本，從而迫使它創(chuàng)造出內(nèi)部市場，把原本由市場組織和聯(lián)系起來的各項活動統(tǒng)一控制起來，除了單一媒介產(chǎn)品的生產(chǎn)、分配和銷售等環(huán)節(jié)外，還把相關聯(lián)的不同媒介產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入一個集團進行管理和調(diào)控。

而時代華納和美國在線的合并非但沒有實現(xiàn)降低市場交易成本的目的，反而大大提高了集團內(nèi)部的管理成本，使得最后的分離不得已而為之。多年來，新聞集團賺錢的有線電視和娛樂產(chǎn)業(yè)為印刷媒體及報紙業(yè)的低迷形成了一個緩沖，但是新聞集團不斷給《華爾街日報》等紙媒投入了大量的資金也受到質(zhì)疑。新聞集團的這次拆分也是為了減少出版產(chǎn)業(yè)對娛樂產(chǎn)業(yè)的拖累，分拆后報紙必須承擔更多的財務責任。兩個世界性傳媒集團都通過分拆最終都重新回到集團和市場同時配置資源的路徑。這就要求傳媒集團必須注重組織的邊界，處理好內(nèi)部和外部化的關系，綜合使用好集團和市場兩種資源配置手段，達到利益的最大化。

總之，優(yōu)媒體戰(zhàn)略要求傳媒集團必須塑造優(yōu)勢媒體，它可以是新媒體，也可以是傳統(tǒng)媒體。但必須建立以優(yōu)媒體為核心的業(yè)務協(xié)同體系，形成優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)價值鏈，通過探索“融媒體”，實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體和新媒體的有機結合，最后建立起優(yōu)良的組織結構，形成高效的配置和管理運營機制，發(fā)揮市場和組織兩種手段，形成競爭機制和倒逼機制，這樣才能在探索新媒體應用的同時提升傳統(tǒng)媒體的水平，從而使傳媒產(chǎn)業(yè)健康而良性發(fā)展。

實際上，中國不乏世界性傳媒集團走過的路徑。2001年12月6日成立的中國最大的影視集團——中國廣播電視影視集團最終不了了之；中央電視臺曾經(jīng)將分布在其他頻道的《星光大道》《開心辭典》等著名節(jié)目調(diào)至綜合頻道，從而打造了一個集新聞、娛樂、綜藝于一體的核心頻道等等。這些都和世界性傳播集團的拆分一樣，說明傳媒集團需要建構優(yōu)媒體的運營戰(zhàn)略模式。

參考文獻：

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[5] 新安晚報全媒體新聞采編團隊誕生[EB/OL]. http://news.sina.com.cn/m/2010-11-22/140821513110.shtml.

[6] 默多克新聞集團拆分完成[EB/OL]. http://money.163.com/2013-07-01/03/92LRS25Q00253B0H.html.

[7] 時代華納宣布剝離雜志業(yè)務 拆分為獨立上市公司[EB/OL]. http://news.qq.com/a/2013-03-08/001021.htm.