劉明忠：用市場化改革攻占制高點

身處競爭性行業的新興際華集團在以董事長、黨委書記劉明忠為首的管理團隊的帶領下，從一個名不見經傳的小公司成長為世界五百強，其成功奮斗的背后是持續不斷的市場化改革意識

在剛剛過去的2013年，冶金、服裝紡織行業低迷依舊，諸多企業難以走出持續虧損怪圈。

然而，低調謹慎的新興際華（XXCI）卻通過轉型升級、管理創新等舉措，在上述兩個領域繼續逆勢上揚，其營業收入、利潤等指標在央企中的排名連年前移，且在2012年、2013年連續兩年進入《財富》世界五百強，成為中國軍隊中走出的首家世界五百強企業。因為這些貢獻，新興際華董事長、黨委書記劉明忠在2012年5月榮獲中國企業管理界最高獎——第7屆袁寶華企業管理金獎，并于2013年12月當選第14屆 “央視年度經濟人物”。

那么，新興際華是如何實現逆風飛揚的呢？對此，劉明忠認為，軍營傳統錘煉帶來的執行力和市場風雨洗禮帶來的競爭力是企業快速發展、快人一步的根本。換句話說，市場化改革讓這家軍隊出身的央企具有了強大的市場競爭力，并在產品、商業模式、價值鏈管理等多方面的創新走在了前列。

享受到主動改革帶來好處的劉明忠，在迎接新的改革挑戰時底氣十足，“十八屆三中全會掀起的‘市場化改革’春潮必將使原本處于市場競爭最前沿的新興際華如虎添翼、如魚得水。”劉明忠對《國企》記者表示。

搶占制高點：速度為王

《國企》：2000年以來，新興際華從一家營業收入不足70億元，整體虧損的企業而崛起為世界五百強之一。您認為取得這一成就的最根本原因是什么？

劉明忠：按照我的理解，就是新興際華一直勇于堅持解放思想，并通過解放思想，引領和推動解放和發展生產力、解放和增強發展活力。

關于解放思想是仁者見仁智者見智，大家認識也不盡相同，但必須形成的共識是：自然發展無止境，經濟社會發展無止境，思想解放就無止境；物競天擇、適者生存，適者首先是思想上的適，其次才是行為上的適。

比如，盡管經過多年努力，但我們自身存在的產品、產權、人才等結構性不合理，企業間發展不平衡、不協調，人均收入低、包袱重等歷史問題和矛盾還沒有得到很好解決。面對這些老問題、新矛盾，沿用舊有的模式、方法、手段、速度，就會走入歧途，就會走進新的“牛角尖”和“死胡同”。我們必須靠不斷地換腦筋、不斷地解放思想，才能實現持續、健康、和諧發展，從根本上解決這些問題和矛盾。

《國企》：在制定企業未來發展目標時，解放思想有哪些體現？

劉明忠：那就要高站位思考、高起點謀劃、高標準追求，緊緊抓住一個“高”字。

經董事會批準，2014年集團公司的經營目標是“三‘十’增長”，即確保實現營業收入同比增長10%，確保實現利潤同比增長10%，人均收入增長10%。

到了“十三五”末，集團公司要確保營業收入5000億元，確保實現利稅500億元。屆時，新興際華將打造2家全球布局、跨國經營、具有國際競爭力和品牌影響力的區域化公司或產業集群；打造5家以上全國布局、海外發展、整體實力國內領先的專業化公司；打造一批技術領先、品牌知名、引領產業升級的專精特新企業。

《國企》：您在央視年度經濟人物的頒獎典禮上發表獲獎感言時提到，要占領市場和技術制高點，做國際標準制定者。未來新興際華這一理念指導下將會怎么做？

劉明忠：黨的十八大和十八屆三中全會強調指出：制造業向制造服務業轉型、大力發展現代物流業和現代服務業是未來中國經濟轉型的一個大趨勢和總方向。因此，我們必須緊緊抓住未來5～10年的黃金時間來進行深度調整，徹底轉變發展模式。

具體到新興際華四大產業板塊上，要搶占四大制高點。

冶金鑄造行業要做大高端節能產品規模，形成300萬噸高端球墨鑄鐵管能力，鞏固全球第一位置，并構建管道領域全價值鏈，搶占行業制高點。

輕工紡織行業要堅持“強二進三”，由生產制造業向制造服務業升級，向現代服務業轉型，大力發展電商等新模式新業態，打造品牌制高點。

機械重工行業以所研制的全球最大陸地高壓氣瓶長管拖車和雙燃料節能車為依托，加快發展戰略性新興產業，建設天然氣非管網現代綠色產業園和應急救援產業聯盟集群，搶占科技制高點。

商貿物流行業打造集收儲、加工、租賃、配送、展示、服務、金融、交易于一體的現代物流產業鏈，搶占服務制高點。

在此過程中，集團董事會將進一步放權，由二級公司董事會進行具體操作、推進。謀劃未來沒有主攻和配合，誰跑到前面就是主攻，就是主力，就會得到舉集團之力的支持。也就是說，“你的發展力度有多大，集團支持的力度就有多大”。

瞄準未來：創新無處不在

《國企》：市場經濟千變萬化，在網絡經濟的沖擊下，很多大企業已經一蹶不振甚至灰飛煙滅，您帶領新興際華集團領導班子將如何應對？如何培育和發展這些制高點？

劉明忠：不把握大勢的企業難以成為未來的企業。

在網絡經濟快速發展的時代里，沒有什么主業是可以“一招鮮吃遍天”的。在需求多樣化、個性化的今天，我們的輕工企業如果還是靠傳統的膠布鞋、傳統的服裝、傳統的紡織印染來打天下，我們的鋼鐵企業如果還是靠傳統的建材來打天下，還能活多久，還能走多遠？很多曾經風光一時的企業由于主業一成不變，結果在市場環境發生變化后一個個倒下了，這樣的例子實在是太多了。

我們眼睛不能只盯著現在的這些行業、業務，眼睛要向外部看、向前方看、向高處看，要使企業在變化的市場環境下找準明天的主業，積極培育未來具有增長點的主業。

展望2014，我們將以全球化協同化為著力點，統籌謀劃、攻堅克難，持續控資源、塑品牌。進一步抓住大數據和互聯網經濟新機遇，推動工信融合、產融結合，為產業做強提供支撐。立足多元產業優勢，發揮龍頭企業帶動和戰略聯盟整合作用，提升產業集中度、行業控制力。加快資源、資產、資本、資金、資信轉換，提升生產運行、資源配置和資本運行效率效益。深度參與自貿區經濟和全球化競爭。

《國企》：按照您剛才的說法，未來新興際華的發展模式將出現明顯調整。轉變發展方式是一項系統工程，新興際華將從哪些方面進行創新支撐上述轉變？

劉明忠：2014年包括以后的一段時間，在提質增效的同時“調結構、促轉型”將是新興際華發展的重要指導理念。所謂調結構，將包括產品、產業、產權、區域、市場、組織、人才等七大調整；所謂促轉型，主要體現在科技、市場、管理、品牌、模式、架構、金融等七大創新。

以產品結構調整為例。第一，不要局限于現有市場。而是要擴大現有市場，開發潛在市場，引領新興市場，要用三倍的市場保一份計劃預算。第二，不要局限于現有需求。企業通過產品創新，創造市場需求。第三，不要局限于現有技術。偉大的企業之所以偉大，并不是通過重復別人的老路。作為世界500強企業，我們不能有“山寨”思維，要變引進技術為創造技術，超越以技術引進、消化、吸收推動產品升級的老路。

再比如商業模式創新，要著重實現三個延伸。一是實現向基于信息技術和電子商務的供應鏈管理延伸，提高效率和效益。要順應工業化與信息化融合的大勢，大力推進“兩化”融合，逐步做到一件產品都編一個條形碼，實現“全流程可控制、全過程可追溯”。特別是際華股份的很多產品是一般消費品，可以直接面對終端個人用戶，一定要積極與電商相結合。

二是實現向基于服務增值的價值鏈管理延伸，提升滿意度和競爭力。制造業與服務業融合是未來經濟社會發展的另一個重要趨勢。我們要從需求出發，在客戶的價值鏈和價值網絡中，尋找沒有被滿足的需求“縫隙”，開拓能帶來增值的服務業務，延伸、完善自己的價值鏈。

三是實現向基于品牌引領的營銷鏈管理延伸，提升美譽度和附加值。我們的營銷鏈一定要圍繞“新興”和“際華”兩大品牌去積極打造、延伸，讓全球相關領域的客戶有需求就能夠首先想到我們的產品和服務。提升“走出去”展開國際運營和競爭的能力，沖刺世界品牌500強。

再者是金融創新。未來要加快實體經濟和金融經濟的聯手。要密切關注、深入研究開放市場帶來的投資機會。未來一些項目將由專業化的團隊進行管理，整合多個企業的優勢資源，并引入金融機構，形成多贏和共贏模式。要積極利用國際、國內兩個金融市場，實現高效低成本融資。

市場化改革：

轉型升級的關鍵抓手

《國企》：產業結構和發展方式的調整，離不開企業機制體制改革的推動。在十八屆三中全會的歷史背景下，未來新興際華如何思考企業機制體制的改革？

劉明忠：黨的十八屆三中全會作為新時期全面深化改革的“集結號”，首次提出了“市場在資源配置中起決定性作用”。這將最大限度激發各類微觀市場主體創業創新動力，釋放經濟活力和市場潛力，而且更將對加快市場化改革、建立完善的社會主義市場經濟體制起到重大的指導和推動作用，必將最大程度地推動傳統產業改造升級和加快我國經濟轉型升級。

過去的實踐告訴我們，“茍利于民，不必法古；茍周于事，不必循舊”。企業改革只有進行時沒有完成時，停頓和倒退沒有出路。

《國企》：新興際華在董事會制度建設方面卓有成效，去年年底新興際華集團所承擔《中央企業建設規范董事會若干問題的研究》課題順利通過國務院國資委評審組評審。請問在2014年，在董事會和職業經理人建設方面新興際華如何繼續推進？

劉明忠：展望2014，我們將以建設規范董事會制度為核心，完善現代國有企業制度，進一步提升決策科學化和治理現代化水平。三級企業治理模式全部改為如下三種：外派董事長，總經理兼任法人代表，黨委書記分設；內部董事長兼任法人代表、黨委書記，總經理分設；執行董事兼任法人代表、總經理，黨委書記分設。大力推進三級董事會外部董事占多數，積極嘗試外派董事長、區域性或專業化公司董事會、監事會。

未來各級董事會的工作重點是：一個決策（重大事項）；二個決定（本級經理層、下級董事會和監事會選聘，本級經理層、下級董事會和監事會業績考核與薪酬）；五個督導（戰略推進、項目落地、預算落實、風險防范、改革創新）。

展望2014，我們將以建立職業經理人制度為核心，完善用工勞動人事三項制度“市場化改革”。具體來說，在市場化選人方面：今后集團只負責二級板塊董事、監事、黨組織負責人和非上市公司的總經理，上市公司總經理和二級公司副總人選由各二級董事會確定，提前備案；三級企業領導任后備案；總會計師按照國資委規定要求進行操作配備。

展望2014，我們將繼續以多層級內部模擬法人自主運營和協同聯動機制為核心，建設管理創新體系，實現管理升級、風險可控。對考核指標要“哪壺不開提哪壺”，干部收入和任用與職工收入、企業效益、發展目標剛性聯動。對2013年利潤預算沒有完成50%的三級企業主要領導進行誡勉談話，不合格的進行調整；利潤完成預算50%～70%的拿生活費，完成70%以上的進行考核兌現。2014年，利潤指標完不成70%的三級企業領導自動免職，完成70%-80%的拿基本工資，完成80%以上的按規定考核兌現。

展望2014，除兩大上市公司外，我們還要積極探討公司間交叉持股、下屬優勢資產分拆上市。新興重工和新興發展也要積極嘗試混合所有制；加大與國內外優秀企業、科研機構等進行合資合作，全球配置資源、全球化經營；積極推進板塊內優勢企業上市。同時，加大四大板塊內外部資源的優化重組，實現資源、資產、資金、資本的良性轉換和正向流動。