水泥大王橫空出世

“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜。”宋志平在水泥行業推進混合所有制經濟，連續譜寫了一個個令人驚嘆的水泥傳奇

對于白手起家的中國建材而言，進軍水泥行業并不是一條坦途。

當前，我國正處在經濟轉型升級的關鍵階段，面臨的主要矛盾就是產能過剩。以水泥行業為例，2013年全世界水泥產銷量是40億噸，中國水泥產量超過23億噸，水泥總產能更是高達31億噸。因此，水泥一直被政府視為嚴重過剩產業。

十八屆三中全會提出，要讓市場在資源配置中發揮決定性作用，解決水泥產能過剩同樣要讓市場起決定性作用。

宋志平認為，市場簡單自發的優勝劣汰，會導致惡性競爭、資源浪費、銀行壞賬、員工失業、稅收減少等一系列社會與經濟問題。大企業是市場經濟的“無形之手”，肩負影響政策、健全市場、管理工廠的歷史任務，對行業負有更大的責任。“解決過剩問題必須充分發揮大企業作用，由大企業整合市場，增加行業集中度，從做工廠、做產量，到做市場、做系統，兼顧好各種資源和各方利益，做到退而有序。大企業整合，是市場競爭的高級方法。”

在中國之前，日本也曾遭遇過水泥產能嚴重過剩的困擾。后來日本通過系列重組，只剩下3家大型水泥企業，總產能不到4000萬噸，即不到高峰時期的三分之一，不少工廠在重組過程中被關停了。但據了解，2013年日本水泥每噸價格超過100美元，幾乎是中國水泥價格的兩倍，日本水泥企業整體盈利情況很好。“因為大企業能夠保持盈利，關閉工廠不影響總體運轉。如果關閉獨立的小廠，就業、呆壞賬、資源浪費等問題就會很突出。”宋志平對《國企》記者解釋道。

因此，宋志平決定帶領行業摒棄過去那種你死我活的無序惡性競爭，積極倡導共生多贏的包容性競合模式。“作為央企，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導市場良性運行。大企業不是一個普通的企業，你只有解放全人類才能解放你自己。”

于是，中國建材確立了推動水泥行業聯合重組，成為一家全球性公司的發展路徑。

徐州戰役底定中聯水泥

如今，中國建材已是世界最大的水泥生產商。然而，這一水泥王國的起點，僅僅是一家年產能130萬噸的小水泥廠。

1999年，中國聯合水泥有限責任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產重組，中聯水泥產能約為1000萬噸，主要生產基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽、徐州淮海。

2006年，海螺水泥開始進軍徐州。狹路相逢，兩家企業開始了激烈競爭。當時，海螺水泥擁有中國首條萬噸生產線。相較之下，中國建材5000噸和3700噸的兩條生產線則有些相形見絀。

盡管如此，白熱化的競爭最終讓兩家企業誰都不掙錢。打到最激烈時，兩家企業甚至都以低于成本的價格對外銷售。

中聯水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。退還是守，競爭還是競合？在認真思考并做了實地調研之后，宋志平決定親自出馬，通過談判的方式解決這一問題。

實際上，海螺水泥也很想早日結束這種惡性競爭局面。

經過十多次談判，中聯水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，作價9.611億元。這相當于中國建材上市第一次融資金額的一半。

在中國水泥乃至任何一個行業的并購歷史上，這一次并購都值得人們銘記。

徐州海螺的萬噸線進入中國建材后，通過統一采購，整合營銷，成為當時全球七條萬噸線中經濟技術指標最好的一條線。重組后的第一年，中聯水泥就掙回3億元的利潤，海螺水泥也獲得了豐厚的回報。國資委亦認為，此次重組有效提高了產業集中度和企業競爭力，實現了技術升級，避免了惡性競爭。

應該說，這是宋志平所講的水泥行業協同效應，或者說是“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜”的理念首次被事實驗證無誤。這進一步激發了宋志平通過聯合重組而不是新建工廠的方式來做大水泥行業的信心和決心。

“三盤牛肉”成就南方水泥

汪莊茶局如今已是中國并購史上的一個經典案例，但那次會面略帶些偶然因素。

中聯水泥在淮海經濟區縱橫捭闔的同時，宋志平又把目光投向了競爭同樣激烈的浙江。最開始，中國建材選定的重組目標只是光宇集團旗下的浙江水泥有限公司。然而，實地考察的結果讓宋志平萌生了一個更大的想法：“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業聯合起來。”

這個想法正中張劍星的下懷。

張劍星是虎山水泥的董事長。虎山水泥原來是一家國企，后來在張劍星的推動下改制為民企。與之前相比，改制之后的虎山水泥發展速度很快，幾年間產能增長了10倍，并有了十幾家分子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決。

首先是惡性競爭愈演愈烈。自虎山水泥開始，浙江水泥企業普遍上馬了更為先進的干法水泥生產線，但產能的擴張仍然導致了全行業的虧損。“經常是圍繞一個石灰石礦，前后左右都是水泥廠，競相壓價。”其次是民營企業發展始終受到各方面限制，“比如資金、地位、平臺，做得很累”。

在浙江水泥行業，像虎山水泥這樣由國企改制為民企的企業數不勝數，和張劍星類似的企業家也是數量眾多。

作為宋志平的老朋友，張劍星很快響應了宋志平的號召。在組建南方水泥這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時，張劍星就決定投入真金白銀。

2007年的初春時節，一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫，以及浙江省水泥協會領導等共同參與的茶局在杭州汪莊上演。與張劍星一樣，其余幾個名字在浙江水泥行業都有著舉足輕重的地位，每一個名字后邊都是一家具有區域影響力的水泥企業。

宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的戰略合作伙伴，多數是外資背景。但他還是決定試一試：“過去打仗的是你們，現在你們準備引入4個新的戰略伙伴，相當于聘請了4個雇傭軍繼續打，浙江的局面仍然不會好轉。只有大家聯合起來，才能達到市場協同的目的。”

宋志平陸續端上了三盤牛肉。

第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則做資產評估。作為一個產業人，宋志平理解民營企業家對自己辛苦撐持工廠的深厚感情。帶著合作善意遠道而來的中國建材，本就逢低入手，當然更不能乘人之危。因此，談到價格的時候，宋志平總是強調公允，并在公允價格的基礎上給予適當溢價。“老母雞還能下蛋，我們就算多給他一兩個月的雞蛋錢，過兩個月不就都是我們的了嗎？”這就是他的“老母雞理論”。

第二盤，為民企老板保留部分股權。這就把中國建材的利益與民企老板的利益結合了起來，雙方形成了利益共同體。“以前我有全部股權，可是不見得賺錢。現在我有30%的股權，卻賺了不少錢。”張劍星說。

第三盤，就是把民企老總聘為職業經理人，能在自己熱愛的事業中繼續發揮作用。宋志平認為：“民營企業家帶著股份加入，可以實現所有者的真正到位，增加內部的天然監督，從根本上保證現代企業制度的落實。”宋志平不僅善待民營企業家，而且對他們的員工不是簡單的掃地出門。凡是愿意繼續做的，中國建材都讓大家留下來。“這些人做了一輩子水泥，不大會做別的，你把他弄到哪兒去呢？”

對此，中國企業研究院首席研究員李錦認為，宋志平在西子湖畔端出的“三盤牛肉”很有文章，分別解決了企業關系、產權制度和職業經理人三個產權關系的核心問題，最大限度地實現了央企和民企的共贏共進。“‘三盤牛肉’創造了中國混合所有制的成功經驗，為公有制資本與非公有制資本實現共同發展探索了新的思路。”

2007年9月，以中國建材為第一大股東、民資注冊的邦達集團為第二大股東發起的南方水泥正式成立，覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短五年，這家典型的混合所有制企業產能達到了1.4億噸。而此前，中國建材在此區域沒有一噸水泥。

揮師北方

中國建材集團聯合重組的過程并非一帆風順。當國際金融危機來襲時，中國建材市值大幅縮水。

當時，中國建材的股票從每股38.05港元，一路下跌到最低點1.46港元。如果跌到1港元以下，就會成為垃圾股。回憶起那段時間，中國建材集團董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林至今記憶猶新：“我的頭發一下子白了很多。”

受金融危機的沖擊，從資本市場融資的計劃只得擱淺，可大批已簽訂的收購合同等著付錢。

內外交困之下，宋志平認為，要把困難當成苦練內功的動力。此時，中國建材在全集團開展了以績效為核心的管理整合，通過推進“市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中”等一體化管理，降本增效。

中國建材的努力，終于得到了市場的認可。一些銀行及時伸出援手，中國建材獲得了巨額重組資金，渡過了難關。

有了資金扶持的中國建材，又把觸角伸向了東北。

在東北，張傳軍所領導的遼源金剛水泥年產熟料500多萬噸，是國內最大的民營水泥企業之一。意欲北上的中國建材首先找到了張傳軍，而對南方水泥模式聞名已久的張傳軍態度明朗。他后來這樣評價：“中國建材主導的混合所有制最大限度地解放了企業生產力，把央企和民企的發展向前推進了二十年。”

有了張傳軍的支持，事情推進得很順利。2009年3月23日，北方水泥宣布成立。不過，與之前不同，這一回中國建材沒有堅持絕對控股，而是與遼源金剛各出資4.5億元，各占45%的股份，同時引進了與中國建材曾有過良好合作的弘毅投資占據10%的股份，實現了產業資本和金融資本的合作。

“解放”大西南

汶川大地震后，基建項目猛增，西南地區的水泥價格也達到歷史高點。市場的拉動和隨后國家4萬億元投資的刺激，讓西南地區投資水泥廠的熱情極度高漲，項目四處開花。

受益于此，龔雷海創辦不到3年的泰安水泥進入了發展的快車道，先后擁有了位于貴州興義和惠水的兩個生產基地，年產能達到520萬噸，成為貴州當地的水泥龍頭企業。

到了2010年，隨著新增產能的集中釋放和災后重建任務的逐漸結束，水泥行情一跌再跌。每噸水泥從最高點的800元跌到190元，整體虧損的陰影籠罩了西南水泥市場。水泥企業主苦不堪言，紛紛嘀咕：“怎么中國建材還不來解放我們？”

龔雷海也嘀咕過。在資金和市場壓力下，他有心尋找一家強有力的合作伙伴。

上門來的水泥巨頭不少，包括臺泥、海螺和中國建材。一次次談判先后在不同的主體之間展開，博弈的核心除收購價格外，還包括創業團隊安置、品牌處理等一系列問題。

中國建材開的價不是最高的，臺泥開價要高出中國建材8000萬元。不過，中國建材股份CEO曹江林給出了三個不變的承諾：原有人員及其工資待遇不變；現有運作機制不變，按照原來的方式開展市場經營、產品推廣和渠道網絡建設；設定一個3～5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標不變。口頭上答應的龔雷海心底還有一絲憂慮：中國建材會不會“開門迎客，關門翻臉”？

見到宋志平之后，龔雷海向他提出了自己的疑惑。在得到滿意的答復之后，龔雷海沒想到的事情發生了：宋志平站起身，將自己衣領上那枚印有公司標志的司徽取下，親手戴在龔雷海的身上。

那一瞬間，龔雷海下定了決心，帶著家當加入中國建材。

2011年12月12日，中國建材西南水泥有限公司掛牌成立。此后，西南水泥僅用了一年多時間，在云貴川渝三省一市展開了大規模重組整合，先后與近150家企業簽訂重組協議，累計熟料產能1.5億噸，占西南地區總體水泥產能的48%，成為西南地區最具影響力的大型水泥集團。

至此，中國建材在全國水泥市場的戰略布局基本完成：在淮海地區、東南經濟區、東北地區和西南地區分別組建了中聯水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集團，水泥總產能達4.5億噸，成為世界水泥大王。