訪談：我們的成功可以復(fù)制

關(guān)于中國建材和國藥集團(tuán)的成功重組，媒體已經(jīng)有諸多報道，并且概括出了“宋志平模式”。而在宋志平看來，在產(chǎn)能過剩的鋼鐵等領(lǐng)域，這一重組模式可以復(fù)制。

大企業(yè)要“解放全人類”

《國企》：過去幾年，中國建材聯(lián)合重組了數(shù)百家民營企業(yè)，成為混合所有制名副其實的先行者。關(guān)于這一過程的分析很多，在您看來您的整合經(jīng)驗有哪些？

宋志平：首先，得益于商業(yè)模式的創(chuàng)新。以前行業(yè)中的市場競爭模式更多的是零和博弈，不是你死就是我亡。我認(rèn)為，優(yōu)勝劣汰是市場手段，聯(lián)合重組也是市場手段，而且是高級市場手段。因為它減少了資源浪費(fèi)，優(yōu)化了市場，避免了工廠倒閉、銀行損失、工人失業(yè)等一系列經(jīng)濟(jì)與社會問題。作為行業(yè)中的領(lǐng)袖企業(yè)，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導(dǎo)市場良性運(yùn)行。大企業(yè)不是一個普通的企業(yè)，你“只有解放全人類，才能解放你自己”。

其次，要靠文化凝聚力量。對于企業(yè)來說，文化定江山。企業(yè)必須靠統(tǒng)一的文化和共同的價值觀吸引人、凝聚人、塑造人。中國建材開年度工作會議，臺下四五百人有一半是民營企業(yè)家。但是，大家協(xié)作得非常愉快，認(rèn)同感很好。一覺醒來，大家都有“我是中國建材人”的感覺。

再次，要靠機(jī)制。比如，為民營企業(yè)家保留股權(quán)，讓他們在企業(yè)發(fā)展中積極發(fā)揮作用。

要說到具體做法的話，中國建材這些年研究了一套管理的“八大工法”，在產(chǎn)業(yè)制造等方面形成了突出的競爭優(yōu)勢，極大地提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

《國企》：中國建材重組整合為行業(yè)帶來了哪些變化？在水泥行業(yè)以外的領(lǐng)域，這種模式的適用性如何？

宋志平：鋼鐵行業(yè)與水泥行業(yè)同屬產(chǎn)能過剩產(chǎn)業(yè)。但是，鋼鐵行業(yè)2013年除特種鋼以外，全線虧損。而水泥行業(yè)在中國建材市場競合理念的引領(lǐng)下，實現(xiàn)了800億元利潤，比2012年多了300億元。

在行業(yè)里，海螺是我們的競合對手，在成本控制和管理方面處于行業(yè)領(lǐng)先；而中國建材在市場整合能力和議價實力方面具有優(yōu)勢。海螺需要中國建材市場化的能力，并且從市場良性化中受益；中國建材也需要海螺的管理經(jīng)驗和技術(shù)。這種互補(bǔ)的關(guān)系是在市場中產(chǎn)生的，不是誰的行政命令。

海螺在行業(yè)里最賺錢，但沒有中國建材，它賺不了那么多。為什么這么說？因為水泥是嚴(yán)重過剩行業(yè)，以前庫存積壓很嚴(yán)重。中國建材改變了這一做法，廣泛推廣了暑期、寒假放假限產(chǎn)和零庫存的做法。這為行業(yè)秩序優(yōu)化創(chuàng)造了條件。如果鋼鐵行業(yè)或者機(jī)械制造業(yè)有海螺和中國建材這樣的境界，不至于像今天這樣損失慘重。

五年前，我把中國建材的并購經(jīng)驗復(fù)制到了國藥集團(tuán)，并且取得了實效。國藥集團(tuán)引入民營企業(yè)資本構(gòu)筑平臺公司，再通過在香港發(fā)股，用募集的資金進(jìn)行大規(guī)模并購，并在并購企業(yè)中留給民企創(chuàng)業(yè)者30%的股份，把市場機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部，實現(xiàn)了雙方共贏。目前，國藥集團(tuán)建起了覆蓋全國的醫(yī)藥物流配送網(wǎng)絡(luò)。

《國企》：大規(guī)模的聯(lián)合重組必然導(dǎo)致負(fù)債率偏高，這是不少企業(yè)開展并購的最大顧慮。您認(rèn)為應(yīng)該怎么正確認(rèn)識這一問題？

宋志平：關(guān)鍵不在于負(fù)債高低，而在于你有沒有可觀的利潤來償還本息。

過去幾年中，中國建材每年交給銀行的利息有100億元，每年上繳國家的稅收有150億元，同時，每年還有100多億元的利潤。中國建材的償付能力是從哪兒來的？來源于市場經(jīng)營和內(nèi)部管理。中國建材重組的這八年來，中國水泥的產(chǎn)銷量一路攀升。在這樣一個增長的市場中收購比較安全，因為有市場做支撐。再加上我們開展了一系列的深度整合工作，企業(yè)就有了不錯的效益。

未來，我希望通過探索優(yōu)先股、永續(xù)債等新型融資模式，來化解中國建材偏高的負(fù)債率。

大規(guī)模收購已經(jīng)告一段落

《國企》：現(xiàn)在，隨著中央對混合所有制的明確認(rèn)可，企業(yè)界對此反響熱烈。這會不會成為中國建材新一輪收購的起點(diǎn)？

宋志平：中國建材大規(guī)模的收購基本完成了。在這一輪的混合所有制熱潮中，中國建材要做的工作是積極引入戰(zhàn)略和財務(wù)投資人，進(jìn)而降低資產(chǎn)負(fù)債率，同時也會圍繞核心利潤區(qū)建設(shè)，做一些填平補(bǔ)齊的收購。

2013年，中國建材的銷售收入是2570億元。我認(rèn)為，這已經(jīng)不算低了。未來要把更多精力從速度和規(guī)模向質(zhì)量和效益方面轉(zhuǎn)移。下一步，我們應(yīng)該重點(diǎn)研究怎樣讓現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生更多的利潤。

我本人是工廠起家，做過十年的廠長。我理解做工廠的方方面面。比如說，這4.5億噸水泥該掙多少錢？我們現(xiàn)在的毛利潤最好的時候也只有30%左右，而全世界水泥的毛利潤是40%～45%。如果我們到了這個水平，能掙多少錢？至少300億元。其實，我們現(xiàn)在掙的錢還不多，只是過去水泥行業(yè)都不掙錢，大家覺得中國建材掙到了錢。可是，和我們擁有的巨大水泥產(chǎn)能比，這點(diǎn)錢是初步的，以后應(yīng)該更多。

《國企》：在產(chǎn)能過剩短期內(nèi)得不到本質(zhì)性改變的情況下，中國建材如何才能掙更多錢？

宋志平：中國建材過去的成功得益于改革，未來會繼續(xù)堅持改革的主旋律。下一步，我們會把并購企業(yè)的規(guī)范化治理、職業(yè)經(jīng)理人和員工持股等落實好，更好地把資本和勞動要素結(jié)合起來，讓改革釋放紅利。

改革不是口號是行動。十八屆三中全會提出，膽子要大、步子要穩(wěn)，加強(qiáng)頂層設(shè)計和摸著石頭過河相結(jié)合。中國建材要繼續(xù)做摸石頭過河的人，在上述各方面先做起來。

在產(chǎn)業(yè)方面，要以科技創(chuàng)新驅(qū)動和引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈向高端攀升。水泥是中國建材長期獲利的基礎(chǔ)，要優(yōu)化發(fā)展質(zhì)量。現(xiàn)在，中國建材是全球規(guī)模最大的水泥企業(yè)。但是，未來我們要從做大做強(qiáng)到做強(qiáng)做優(yōu)，做全球效益最好的水泥企業(yè)。新型房屋、綠色小鎮(zhèn)和新材料的開發(fā)利用，也是未來發(fā)展重點(diǎn)，中國建材要力爭成為全球最大的工廠化房屋制造商。我們還要發(fā)展新材料。中國建材不能只有皇冠，皇冠上面還要有明珠。這個明珠就是高科技的新材料產(chǎn)業(yè)。