品牌生死三段論

正確有效的危機公關往往能化腐朽為神奇，笨拙的危機公關卻能讓企業從天堂墜入地獄

股神巴菲特說：“建立起良好信譽要用20年，而毀掉它只需要5分鐘。”

這一點不夸張。一個品牌的成長壯大或許需要幾年甚至幾十年的辛勤努力，但是一個品牌的倒塌也許僅在一瞬間，可能僅僅因為一個小環節沒有處理好而爆發公關危機。尤其是在當下的全媒體時代，企業被無數未知因素所包圍，危機四伏。

其實，一個企業的真正強大，不在于盈利規模，也不在于增長迅速，而是看它在輿情危機面前有多大的承受力。一個企業能從容地應對輿情危機，才是企業塑造品牌價值、快速壯大的基礎。

前不久，國資委發布《關于加強中央企業品牌建設的指導意見》，旨在快速提高央企品牌建設水平，塑造真正有競爭力的價值品牌。近幾年央企的輿情危機頻率逐年攀升，特別是2013年多個央企頻陷輿論漩渦而不能自拔，表明要實現這一目標，首先就要提高央企整體應對輿情危機的能力。因此，國企央企在規模、戰略、管理上對標知名跨國公司的同時，必須補上面對危機、研究危機、解決危機這一課。

事前：危機預警至關重要

“當流言走在真相前面，流言就占上風了，央企有些與環境、公眾利益息息相關的建設尤其需要地方政府和居民的理解與支持，因此未雨綢繆是必要的。”危機公關專家王微表示，中核集團遭遇核恐懼事件和中石油煉化項目遭抵制事件明顯體現出很多央企做事側重于應對，忽視預警。

危機管理的目的并不是希望有危機，畢竟企業一旦出現危機無論是對于品牌價值還是經營生產都會產生或多或少的影響。如能在危機發生之前將危機消滅于無形，就是危機管理的最高境界，亦是危機管理之根本所在。這就需要預警。

危機預警系統是一套完整的科學系統，主要包括監測、預測和預控三個層次。危機監測是對可能引起危機的各種因素和危機的表象進行嚴密監測，搜集有關公司的信息，及時掌握公司輿情變化的第一手材料。危機預測和預報，指對監測得到的信息進行鑒別、分類和分析，使其更有條理、更準確地反映出危機的變化，對未來可能發生的危機及其危害程度做出估計，并在必要時發出危機警報。危機預控是指針對引發公司危機的可能因素采取應對措施和制定各種危機預案，進行預先控制和防范，以有效避免危機的發生或盡量使危機的損失減少到最小。

建立預警系統的過程中，企業一方面要對自身產品質量、管理、市場運作等重新審視，展開產品質量與安全生產檢查，嚴查防范各種潛規則和管理漏洞，嚴防自身出現危機的任何可能。另一方面，要綜合近幾年來企業危機出現的類型和頻率，格外注重某一方面管理的強化和監測。

據了解，很多大型外企每年都會在公司內預演一場“危機”，以鍛煉公司各層面人士處理危機的能力。公關公司也會對各方面的人士進行針對性的課程培訓。“相對于只是建章立制、紙上談兵，在危機來臨時的高壓之下的現場模擬或許更有幫助。”有著多年實戰經驗的北京諾恒咨詢有限公司副總經理姜曉峰表示。

事中：面對危機臨危不亂

危機來臨時，要保證臨危不亂、張弛有度，不可不遵循危機管理的基本專業原則。措施有力，不僅能大大減少對品牌的傷害，而且可能化危為機，無形中增加了大眾對品牌的認知度，品牌形象得到重塑和提升。

原則一：態度決定一切

人非圣賢，孰能無過？企業在運營過程中出現錯誤在所難免。然而，關鍵是錯誤出現以后，企業以何種態度面對。

“危機爆發后，企業可能‘四面楚歌’，政府批評、媒體曝光、公眾質疑紛至沓來。此時企業最明智的做法是正視問題，真誠溝通，采取積極主動的姿態，敢于公開真相，積極承認錯誤，勇于承擔責任，并且‘聞過即改’，做出相應的改進舉措，爭取贏得公眾的諒解和同情。”姜曉峰表示，這也是化被動為主動的機會。

相反，許多企業擔心危機事件曝光后會毀掉自己苦心經營的品牌形象，采取隱瞞、掩蓋、敷衍、“無可奉告”等不明智的做法，結果只能是適得其反，雪上加霜。在危機時刻，公眾對企業的反應高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸責任的言行都可能激起公眾的憤慨，使事態進一步惡化。一個被消費者憎惡拋棄的品牌一文不值。幾乎所有失敗的危機處理案例，都存在企業態度上的失誤。

原則二：速度就是生命

危機發生時，時間就是企業最大的敵人。拖得越久，越容易讓公眾產生負面印象。危機處理的難度與危機處理的速度成反比，速度越快，難度就越低。

危機一旦爆發，企業不重視，反應遲鈍，不能迅速查明真相，并在第一時間給公眾和媒體一個解釋，一方面會讓公眾感覺企業管理效率低下，不敢直面危機，逃避責任；另一方面信息真空就有可能被誤解、猜測、流言所占據，使問題更加復雜化。中儲糧和中儲棉大火事件中，企業選擇沉默，遲于回應，造成各種負面信息滿天飛。2013年5月的農夫山泉“標準門”危機中，農夫山泉也是前期置之不理，導致危機一步步升級。

相反，如果企業能在第一時間做出正確反應，則會最快表明企業姿態，化解公眾不滿情緒，進而獲得公眾的理解和信任，而且危機初期的化解成本較低。當然企業迅速的反應是建立在充分準備的基礎上，切不可沒有調查就胡亂傳遞，否則只會為危機添亂。

“速度在國企的危機公關中最為缺乏，有些領導人對于輿論危機的非專業認識一般是‘越說越亂’或者‘不理它自然消失’，容易喪失解決問題的有利時機。”姜曉峰認為，國企一定要樹立24小時黃金期內回應問題的意識。

原則三：讓第三方權威機構說話

深陷危機時，尤其是企業自身沒有問題的時候，企業往往急于反駁，急于澄清事實，甚至有些會因滿腔怒火而與媒體、受眾和政府打口水仗，結果即使是弄清楚了事實真相也失去了公眾對其的好感，更容易導致事件擴大化。事實上，對于外界而言，當事人的辯解都有罔顧真相的嫌疑。這個時候，最有利的辦法就是讓沒有利益關聯的第三方權威機構發聲，消除外界疑慮。

但是，在外界看來，因為國企與政府有著天然的親近性和利益趨同性，容易讓大眾以為有互相通氣的嫌疑，因此選擇政府出來說話要格外謹慎，視具體事件而定，否則會使情況更加復雜。姜曉峰表示，在海外拓展的央企也容易遇到這一窘況。“在西方，對中國國企的認知就是政府，然后才是企業。”

原則四：上下團結一致對外

當危機發生后，企業應該明確誰來說、如何說。內部應確定一個發言人，讓企業統一口徑統一行動，以一個聲音對外說話。企業多個聲音、多種口徑對外，往往會失控、失序，甚至自相矛盾，加重公眾疑惑，使問題復雜化。這一點在中鐵建天價招待費風波上體現無遺。

在危機中，員工不應是危機的旁觀者，而應該是危機參與者。因此，企業應該保持同員工的良好溝通，讓全體員工享有知情權，聽取員工的意見和建議，贏得全體員工的協力支持。如果企業得不到內部員工的大力支持，甚至禍起蕭墻，自亂陣腳，企業是很難渡過難關的。中儲棉大火中，一工作人員稱火災是雷雨天雷擊所致，就引發了輿論的質疑。

原則五：善用社會化媒體，化危為機

隨著微博等網絡媒體平臺的發展，我們進入了社會化媒體時代，每個人都可以是媒體，人人都變成了新聞發言人，都有事件傳播能力和輿論影響力，企業不再能像過去那樣控制信息。

雖然社會化媒體的蓬勃發展擴大了危機的波及范圍，使其蔓延速度提升了若干倍，但也給了品牌快速回應和弱化危機影響的機會。品牌能否抓住時機，有效應用社會化媒體最為關鍵。這一點對于傳統國企尤為重要。因此，國企要努力學習如何更好地利用社交媒體平臺，改變刻板印象，融入社會媒體中，運用視頻、聲音、動漫等各種方式傾聽消費者，建立與大V等意見領袖的互動和關系，把握與每個利益相關者直接溝通的機會，充分表達自身立場，善用回應時機，積極回應大眾關注的問題，在化解危機的同時，提高品牌的魅力值。當然，在網絡中，國企要用真誠和技巧團結一切可以團結的力量，引導輿論，慎用網絡水軍，不然容易陷入被動。

事后：危機修復不可忽視

上海交通大學公共關系研究中心和輿情研究實驗室發布的報告指出，我國僅有一成多企業進行危機形象修復。我國的危機管理仍處于重處置、輕恢復的狀態。而恢復的環節，正是向“機”的追尋過程。

“危機度過不是結束，危機修復是必需的工作。”姜曉峰認為，首先要科學地總結危機。這對制定新一輪的危機預防措施有著重要的參考價值。一定要對引發危機的成因、預防和處理措施的執行情況進行系統的調查分析，并做出全面評價，對危機涉及的各種問題綜合歸類，分別提出修正措施并責成有關部門逐項落實，改進公司的經營管理和危機管理工作，并以此教育員工，警示自己。

善后的形象修復工作也不可放棄。恢復形象的方式有多種，要根據企業危機后的總結、評價以及企業和面臨危機的特殊性，找到利益相關者最能接受的方式。比如加大社會責任的履行，進一步關心傷者的后續情況，或者直接邀請利益相關者參與（這一方式因直接參與極易獲得利益相關者的高度認同）。這些活動包括新聞發布會的召開、后續與消費者的座談會、企業領導人深入群眾、邀請利益相關者參觀公司等等。