危機管理紅黑榜

對照危機管理歷史上著名的成功和失敗案例，我們能得到很多啟示

紅榜

麥當勞：迅速反應力挽狂瀾

麥當勞的危機公關迅速而有力，已經上升到戰略高度

對于企業來說，上央視“3·15”晚會無疑是一個致命打擊。雙匯、蒙牛等品牌在央視曝光后都損失慘重。麥當勞卻成為一個例外。

2012年央視“3·15”晚會曝光了麥當勞銷售過期食品的現象。麥當勞號稱對食品制作流程進行嚴格的操作規范，但北京三里屯麥當勞店卻將已過期食品再次重復計時保存，保存時間本為30分鐘的鹽雞翅竟超時近3倍。員工還將掉在地上的食品未經任何處理繼續加工。一個麥當勞員工聲稱，如果食物到了規定保質期，“標準是扔！但是不可能扔，沒有一家店是扔的，他們都睜一只眼閉一只眼。規定是人定的”。

麥當勞被曝光后，媒體第一時間來到北京三里屯的麥當勞門店進行后續采訪報道。3月15日晚9時，麥當勞公司相關負責人也趕到現場。面對媒體，其公關部相關負責人沒有提供央視報道中提及的員工手冊。她表示，麥當勞方面對此事十分重視，將借此契機加強內部管理，并啟動系統自查，如果查明屬實將對相關員工進行懲罰。

同時，麥當勞于被曝光后一小時內快速在新浪網官方微博上做出回應。在眾多媒體官方微博的帶動下，@麥當勞官方微博這條信息獲得了上萬次轉發量，直接一次轉發覆蓋的人數超過1000萬，實現了社交媒體時代最大程度的信息傳遞效率。麥當勞很好地運用了危機公關速度第一的原則，將危機的危害降至最低。首先，這個在所有曝光企業中第一時間做出的反應，必然成為第二天傳統媒體的報道內容。其次，眾多媒體的轉發建立話語的可信度，有利于減少社會質疑。最后，麥當勞官方微博的回應措辭經過了精心準備，語句精準，富有公關技巧，沒有一句廢話，一句一層意思，有效實現了與媒體和消費者的真誠溝通，緩解了消費者的抵觸心理。

此外，當晚麥當勞（中國）有限公司就給媒體記者發去通報，表示麥當勞中國對此非常重視。麥當勞方面將就這一個別事件立即進行認真調查，并堅決嚴肅處理，以實際行動向消費者表示歉意。麥當勞中國副總裁、新聞發言人欒江紅坐最早一班飛機從上海總部趕往北京，接受國家食藥局約談。談后欒江紅表示，被曝出這樣的錯誤感到很痛心，麥當勞（中國）已連夜召開了管理層電話會議，對被發現問題的店進行停業整頓，并會對全國1400多家店進行徹底自查。麥當勞中國CEO曾啟山于3月16日一早對全體員工發出電郵，重申餐廳操作標準，提出希望全體員工贏回消費者信心。麥當勞還主動邀請工商檢查，率先展開停業整頓，不僅著眼于問題的表面現象，而且深入發現問題的本質與根源，并對其進行整改。

可以看出，麥當勞的危機公關上升到戰略的高度，在處理時具有整體性、系統性、全面性和連續性，把危機事件快速解決并把危害控制到最小。值得注意的是，企業高層領導非常重視，所有決策都由高層領導親自頒布或帶頭執行，確保了執行的有效性和速度性。

網友們在麥當勞“3·15”事件后，自發發起支持品牌的微博活動“我信麥當勞勝過信央視”，其中82.5%的網民表示更相信麥當勞。眾多加V的微博用戶也紛紛支持麥當勞，認可其在這一事件中的迅速反應，并質疑央視“3·15”晚會的公正性。事后麥當勞生意依然火爆，股票甚至上漲了0.75美元。

加多寶：出色公關扭轉乾坤

憑借出色的公關技巧，加多寶將致命危機化為無形

2011年，由于商標使用權糾紛，廣藥集團一紙訴訟將加多寶集團告上法庭。廣藥集團與加多寶集團之間的“王老吉”商標之爭正式揭開序幕。2012年5月9日中國國際經濟貿易仲裁委員會裁定，加多寶停止使用“王老吉”商標。

加多寶的“王老吉”飲料2011年創造了160億元的收入，銷量早已超越罐裝可口可樂。痛失苦心經營17年的商標，可謂突臨滅頂之災。

面對敗訴，加多寶迅速反應，除上庭“反訴”要求撤銷仲裁結果外，還快速以“受害者和弱者”的定位召開兩次新聞發布會，發布三道聲明，反復強調鴻道集團與加多寶公司是商標“王老吉”與“紅罐”唯一合法使用者。其中，首次敗訴說明會吸引了總共300多家媒體的關注，有利于加多寶對大眾展開全面危機公關。

加多寶在發布會上展現的態度理智、誠懇而富有策略性。加多寶聲稱，仲裁結果是對加多寶公司多年的付出及消費者都是一個沉痛的打擊；在對仲裁結果表示深感失望和遺憾后，也希望相關單位部門保持冷靜克制，共同維護涼茶行業大好局面；同時感嘆民營企業力量微薄，并強調“加多寶”自始至終都擁有“涼茶創始人”王澤邦先生祖傳秘方。

發布會上，加多寶還邀請澤邦第五代傳人王健儀“火線加盟、現身說法”。這種充分利用第三方證言的公關策略運用，在消費者心中留下“加多寶確實是正宗”的印象，增加了加多寶的可信度，也讓加多寶在處理危機時有了底氣。

不論是打“加多寶是民營企業”的悲情牌，還是強調“加多寶”涼茶的“正宗”性，加多寶已經向廣大消費者傳遞了加多寶公司坦誠和更名實屬無奈的態度，讓消費者覺得“加多寶”就代表著正宗涼茶文化，從而贏得更多消費者的情感認知和理解。

不僅如此，加多寶充分利用微博等新興媒體與外界溝通交流，有效處理與消費者的關系。截至2012年6月，加多寶公司的新浪官方微博共有26萬多名粉絲，而廣藥集團的王老吉官方微博卻只有可憐的1000多名粉絲。王老吉的微博內容多是一些企業新聞動態，不能吸引消費者，缺乏互動性；而加多寶的微博內容豐富多彩，涉及新產品的發布、音樂、影視、娛樂、美食等領域，粉絲的參與度和互動性非常高，拉近了消費者與品牌的情感聯系。互動內容差距可見一斑。

此外，加多寶公司堅持娛樂營銷和節日營銷策略，先后贊助了“中國好聲音”、“鏗鏘三人行”、“勢不可擋”、2013湖南衛視和央視的跨年晚會等大型節目。電視與網絡視頻的結合，在廣大消費者中引起了不小的轟動和關注，提升了“加多寶”品牌的知名度和美譽度，增強了渠道經營商的品牌信心，對加多寶渠道營銷公關起到至關重要的作用。

事實上，加多寶對危機的反應非常敏感和快速。早在商標爭端之初，出于對王老吉商標使用權前景不確定的預期，加多寶就已加快去王老吉化步伐。2012年2月29日，紅罐王老吉啟動全新包裝，增加醒目的“加多寶”字樣。平面海報也很難找到王老吉商標蹤影。在痛失商標的致命打擊下，加多寶在短短30天內迅速切換品牌，短期內渠道鋪貨率達75%。2012年7-12月，更名后的加多寶罐裝涼茶占據了80%的市場份額，繼續穩居涼茶行業第一的位置。加多寶的變身可謂大獲全勝。

黑榜

三鹿奶粉：自殺式危機管理

一家有望進軍國產乳業前三強的國企，因為危機管理失誤而灰飛煙滅

作為國企的三鹿奶粉，在當年人神共憤的三聚氰胺事件中消失，其中很重要的原因就是三鹿離譜的危機應對。

2008年3月起，三鹿集團先后接到消費者反映，嬰幼兒食用三鹿嬰幼兒奶粉后，出現尿液變色或尿液中有顆粒現象。這些投訴卻絲毫未引起應該有的重視。一位網民揭露三鹿奶粉的質量問題，還被三鹿集團公關刪除帖子。

2008年6月中旬后，三鹿又陸續接到嬰幼兒患腎結石等病狀去醫院治療的信息，但對外并無反應。7月，徐州兒童醫院醫生馮東川在國家質檢總局食品生產監管司的留言系統里反映問題，希望政府部門能協助明確原因。此留言沒有得到明確答復，說明三鹿奶粉或者根本沒有將國家質檢總局食品生產監管司這樣的重點網站納入輿情監測系統，或者視而不見。

在關鍵信息長達半年被忽視之后，危機開始全面爆發。2008年9月8日，甘肅岷縣14名嬰兒同時患有腎結石病癥，引起外界關注。三鹿集團對外宣稱，當地質檢部門對該集團奶粉的檢驗顯示沒有質量問題。然而，兩個月內中國多省相繼有類似事件發生已經引發公眾的不信任。

2008年9月11日，國家質檢總局表示已對此事件開展調查，并對產品進行抽樣檢驗。同日上午，三鹿集團傳媒部負責人表示，無證據顯示這些嬰兒是因為吃了三鹿奶粉而致病，三鹿集團委托甘肅省質量技術監督局對三鹿奶粉進行了檢驗，結果顯示各項標準符合國家質量標準。不過，事后甘肅省質量技術監督局召開新聞發布會，聲明該局從未接受過三鹿集團的委托檢驗。當晚，三鹿集團態度逆轉，承認經公司自檢發現2008年8月6日前出廠的部分批次三鹿嬰幼兒奶粉曾受到三聚氰胺的污染，市場上大約有700噸，同時發布產品召回聲明。但三鹿并未談到對患病兒童的救治和賠償問題。2008年9月12日三鹿集團聲稱，此事件是由于不法奶農為獲取更多利潤向鮮牛奶中摻入三聚氰胺。在8月初檢測出問題后，就已向石家莊政府通報。三鹿集團態度之多變、前言不搭后語，讓公眾感到疲憊和迷惑。

2008年9月12日，三鹿與百度合作的一份希望百度屏蔽和刪除關于三鹿集團一切負面新聞的“公關文稿”也被網民搬到網上并迅速傳播，再次激發全民憤怒。

在公眾的憤怒浪潮和三鹿集團的不作為下，2008年9月13日，國務院啟動國家安全事故I級響應機制處置三鹿奶粉污染事件。患病嬰幼兒實行免費救治，所需費用由財政承擔。隨后，三鹿集團停產整頓，董事長和總經理田文華被免職并遭刑事拘留。而后，三鹿集團也被宣布破產。

“三鹿式危機公關”，非但沒有弱化危機，反而加重了危機的惡化。

首先，缺乏成熟的信息監測系統和預警機制。三鹿根本沒有開展相關信息的收集工作，并進行分析和正確評估風險后果。其次，危機意識不足，對危機影響預估不當，對早期投訴沒有給予應有的重視和回應，喪失了解決問題的先機。再次，危機意識陳舊，還停留在國有企業老一套的有問題就上報主管部門的“政府公關”層次，忽視正深受其害的消費者。最后，危機全面爆發時，嚴重缺乏公關策略。信任喪失和推卸責任的“道德喪失”使三鹿深陷危機。

三株口服液：自負式危機管理

自負必然導致自誤。逞一時之氣，讓三株跌下神壇

在中國企業群雄榜上，“三株帝國”曾經如此醒目。1994至1996年短短三年間，三株從注冊資金30萬元發展為擁有48億元凈資產、銷售額達80億元的保健品巨頭，創造了中國保健品行業史上的紀錄，至今無人能及。

誰能想到，終結三株無限風光的人竟然是一個叫陳伯順的普通老漢。1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液后去世。其家屬隨后向三株公司提出索賠，財大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅決聲稱是消費者自身問題，意欲敲詐，并再三聲明自己產品沒有問題。遭到拒絕后，陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。

1998年3月，法院一審宣判三株敗訴，20多家媒體炮轟三株。三株對此束手無策，聽任媒體按照常德中院的審判結果和觀點大肆報道，任由事態發展，直到危機總爆發，上下游合作商反目，使企業經營完全陷入困境。4月，三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍被迫削減到不足2萬人，生產經營陷入空前困境。三株公司介紹，官司給三株造成的直接經濟損失達40多億元，國家稅收損失達6億元。

雖然1999年3月法院終審判決三株公司勝訴，但此時三株帝國已經陷入全面癱瘓狀態。三株的200多個子公司停止業務，絕大多數工作站和辦事處全部關閉，全國銷售基本停止。創造中國保健品奇跡的三株公司，在危機應對中的表現卻極為稚嫩，缺乏應對智慧，直接導致品牌隕落。

首先，三株在發展過程中盲目自信，危機意識淡薄，忽略了企業危機預警機制的建立。老漢家人告狀的時候，就應該積極安撫家屬，認真調查事件，爭取私了，不要把事情炒大。而三株公司在危機發生后，憑一時之勇和當事人唇槍舌劍、對簿公堂，反使事態進一步擴大。

其次，在一審敗訴后媒體頻頻發難時，三株沒有及時對外溝通，顯示出其缺乏責任心。既然有消費者死亡，作為企業應該從負責任的角度主動表態，配合司法機關的調查，或者拿出產品檢驗證明，贏得消費者和媒體的信賴，而不是指責消費者敲詐，給公眾留下“不顧受害人和消費者感受”、“為富不仁、店大欺客”的印象。

這個案例的最大啟示是，官司不能解決一切，切忌就事論事與消費者、媒體爭長短。一旦輿論定罪，企業翻盤機會就很渺茫。一切只為贏得官司只是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的自慰。危機是一個動態變化過程，官司只解決了危機“導火索”。當事企業更應重視的是隨時把握公眾、媒體、輿論對事件的關注程度和方向，隨時不斷調整和更新策略，使得輿論與媒體報道向著有利于自己的方向發展。尤其是在自媒體全面開花的時代，如何正確引導輿論，與網絡輿論溝通，是一個特別值得企業探索、學習、總結的課題和挑戰。