富士施樂的V形反轉(zhuǎn)

關(guān)鍵時刻

2008年雷曼兄弟倒閉引發(fā)的金融危機(jī)給富士施樂帶來了很大的打擊。2007年，富士施樂整個集團(tuán)的銷售額曾一度突破1萬億日元，2001年～2008年之間，銷售額增量達(dá)到了1000億日元。2008年金融危機(jī)的沖擊，營業(yè)額只達(dá)到9000億日元，增加的1000億日元全部化為泡影。這個業(yè)績與2007年相比減少了10%，比2006年減少了30%。富士施樂（中國）也沒能在這場金融危機(jī)中幸免，銷售額出現(xiàn)下滑。

關(guān)鍵策略

2008年，徐正剛對富士施樂（中國）進(jìn)行了一系列重塑“肌肉”體質(zhì)的改革，激發(fā)公司的競爭力和創(chuàng)新力。富士施樂集團(tuán)則開始大幅提升新興國家所占銷售額的比例，并拓展新的解決方案及全球服務(wù)業(yè)務(wù)。

策略結(jié)果

富士施樂（中國）2008年的重塑“肌肉”體質(zhì)，使得全員效率大幅度提升了30%左右。一年之后，公司經(jīng)營轉(zhuǎn)入正軌并再次進(jìn)入了增長時期。具體來講，2010、2011年增速達(dá)到20%～25%，2012年增速也超過了兩位數(shù)。中國市場份額從2003年的5.3%增長到現(xiàn)在的15%，躋身于中國文印行業(yè)第一陣營，實現(xiàn)了V形反轉(zhuǎn)。而富士施樂集團(tuán)也通過提升其他國家，尤其是亞太地區(qū)銷售額的增長以及全球服務(wù)業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略的實施，逐漸從2008年的金融危機(jī)中獲得恢復(fù)并贏得新的增長。

2001～2008年期間，由于中國對文印市場需求的高速度增長，富士施樂在華銷售一直順風(fēng)順?biāo)ｏL(fēng)光的背后可能是暗礁重重，2008年雷曼兄弟公司引發(fā)的金融海嘯，讓富士施樂集團(tuán)以及中國的業(yè)務(wù)陷入負(fù)增長。

業(yè)績下滑

富士施樂株式會社成立于1962年，是日本富士膠片株式會社與美國施樂公司的合資公司，總部設(shè)在日本東京。富士施樂（中國）有限公司于1995年1月3日成立，是美國施樂公司在華設(shè)立的一家投資性公司，成立時的名稱為施樂（中國）有限公司。2000年12月，美國施樂公司以5.5億美元的價格將中國市場轉(zhuǎn)讓給富士施樂。翌年5月，公司正式更名為富士施樂（中國）有限公司。

富士施樂的主營方向是面向企業(yè)級客戶的文印業(yè)務(wù)，受2008年金融海嘯的影響，富士施樂很多客戶的業(yè)務(wù)量遭遇大幅下滑，因而不得不凍結(jié)采購新設(shè)備的預(yù)算。更雪上加霜的是，對經(jīng)濟(jì)周期不太敏感的打印復(fù)印的服務(wù)，也隨之顯著下降。

上述種種給富士施樂帶來沉重打擊。2007年，富士施樂整個集團(tuán)的銷售額曾一度突破1萬億日元，2001年～2008年之間的銷售額增量達(dá)到1000億日元。2008年金融危機(jī)的沖擊，營業(yè)額只達(dá)到9000億日元，增加的1000億日元全部化為泡影。這個業(yè)績與2007年相比減少了10%，比2006年減少了30%。

重塑“肌肉”體質(zhì)

危機(jī)是可以避免的，危機(jī)也是可以逆轉(zhuǎn)的。處于困境的富士施樂集團(tuán)將徐正剛從新加坡調(diào)至中國，任命為富士施樂（中國）有限公司總裁兼CEO，將帶領(lǐng)公司從谷底攀上高峰的希望交托給了他這位“空降兵”。

徐正剛的到來是意料之外、情理之中的事情。他曾在幾年前在中國區(qū)工作過，對中國的情況非常熟悉。同時，他還是一位出色的領(lǐng)導(dǎo)人，曾成功地帶領(lǐng)多個區(qū)域公司走出危機(jī)。這一次他臨危受命，對于富士施樂當(dāng)時尚未清晰的未來來說，是非常合適的人選。

但是，對于徐正剛來講，他接過的卻是個燙手的山芋。伴隨著過去的高增長，他發(fā)現(xiàn)，過去的輝煌掩蓋了公司在體制和人員方面發(fā)生的扭曲：由于過分注重銷量而大規(guī)模招人，富士施樂在華的銷售人員達(dá)到了2600人，由于忽視內(nèi)部管理和銷售額的急劇下降，致使公司保持正常運(yùn)營都成了問題；另外，2600名銷售員工中，確實有不少是努力工作的員工，但也有一部分屬于人浮于事。

徐正剛決心擔(dān)起這個沉重的任務(wù)。當(dāng)務(wù)之急，他上任后的第一件事情就是重塑公司的“肌肉”體質(zhì)，對公司進(jìn)行瘦身，把多余的脂肪減掉。只有先做好這點，才能夠為將來長足的發(fā)展打下基礎(chǔ)。在與公司員工和管理人員充分溝通的基礎(chǔ)上，他毅然做出對公司的員工進(jìn)行了20%的裁員的決定。“這種做法對公司的經(jīng)營人員來說是非常痛苦的，但是為了保護(hù)努力工作的優(yōu)秀員工，為了保護(hù)公司，我們不得已斷臂求生，通過縮小公司的規(guī)模，使公司附著的贅肉全部都去掉。” 富士施樂大中華區(qū)總裁、富士施樂（中國）有限公司董事長徐正剛對《商業(yè)價值》記者說。

接下來，徐正剛做的第二件事是清理壞賬。由于客戶的業(yè)務(wù)也受到金融危機(jī)的影響，造成公司有相當(dāng)一批應(yīng)收貨款不能收回，形成壞賬。富士施樂用了一年的時間，對所有的壞賬進(jìn)行了清理，減少了公司因發(fā)生壞賬而產(chǎn)生的損失。

第三，培訓(xùn)員工。徐正剛發(fā)現(xiàn)，公司的員工，尤其是銷售人員，銷售指標(biāo)化率很低，不能很好地向客戶提供價值。因此，他要求公司對所有員工，進(jìn)行了從“零”開始的培訓(xùn)，以提升員工的服務(wù)質(zhì)量和提高員工合規(guī)經(jīng)營的意識。

“內(nèi)部整頓持續(xù)了10個月，基本解決了管理問題。這些事情看似普通，但公司的重生和發(fā)展，沒有任何魔術(shù)可言，我做的就是踏踏實實把這些應(yīng)該做的事情做到實處。” 徐正剛說。

本土研發(fā)，海外擴(kuò)張

在重塑“肌肉”體質(zhì)后，徐正剛開始思考如何重新定位富士施樂（中國）公司。

在整個亞太地區(qū)，中國經(jīng)濟(jì)一直都迅猛增長，是富士施樂集團(tuán)最大的海外市場。據(jù)富士施樂2012年發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，過去3年富士施樂海外市場比重已經(jīng)超過40%，中國占富士施樂15%的市場份額，超過了其海外市場的1/3。

中國順理成章地獲得了富士施樂集團(tuán)更多的資源投入：一方面，公司將在歐洲、美國、日本積累的成功知識、經(jīng)驗和技能拿到中國；另一方面體現(xiàn)在研發(fā)上，在此之前富士施樂產(chǎn)品的研發(fā)更多集中在日本。既然已經(jīng)把中國定義為最重要的市場，中國就應(yīng)該承擔(dān)起富士施樂全球產(chǎn)品的研發(fā)，而不僅限于生產(chǎn)和銷售。為此，徐正剛向集團(tuán)爭取到更多的研發(fā)投入，支持中國研發(fā)出面向本土客戶需求的產(chǎn)品，并且建立了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一條龍的體系，從而使中國的業(yè)務(wù)得到更快的發(fā)展。

舉例而言，富士施樂在華有3家生產(chǎn)工廠，富士施樂集團(tuán)在全球銷售的90%以上的產(chǎn)品，都是在中國生產(chǎn)的。其中上海富士施樂有限公司，原來的研發(fā)隊伍規(guī)模非常小，戰(zhàn)略調(diào)整后，富士施樂把上海的研發(fā)隊伍增加到70多人，由這些中國的研發(fā)人員通過自己的觀察了解中國消費(fèi)者需求，并且研發(fā)出滿足這些需求的產(chǎn)品。

中國是一個新興市場，投資給新興市場會有更大的作為。富士施樂發(fā)現(xiàn)，中國和其他如俄羅斯、南美和中東等國家和地區(qū)的新興市場的需求，有很多相通之處。如果某一個產(chǎn)品或服務(wù)在中國取得成功的話，其經(jīng)驗可以復(fù)制到其他新興市場。所以，富士施樂現(xiàn)在做的一件事情，就是以低端產(chǎn)品為主，將中國研發(fā)的產(chǎn)品、服務(wù)作為基礎(chǔ)，進(jìn)一步擴(kuò)大全球銷量的份額。

2012年4月18日，富士施樂宣布對中國戰(zhàn)略做出重大調(diào)整：將由生產(chǎn)、銷售為主向以產(chǎn)品開發(fā)為重心轉(zhuǎn)型。這次重大的轉(zhuǎn)型標(biāo)志著富士施樂將朝著中國設(shè)計、中國開發(fā)、中國制造并銷往全球的目標(biāo)邁進(jìn)。這也意味著徐正剛率領(lǐng)的這支中國團(tuán)隊將構(gòu)成富士施樂海外開發(fā)和市場的主心骨。

幫客戶降低成本

實現(xiàn)本土研發(fā)后，徐正剛又在琢磨新的事情。他發(fā)現(xiàn)，最近幾年，客戶對文印需求正在發(fā)生變化：從辦公需求看，日本、美國的復(fù)印、打印數(shù)量在下降，單張打印成本也在下降，雖然目前中國市場并不明顯，但這是未來的大勢所趨；另外，客戶開始對節(jié)約和降低文檔管理成本的需求越來越迫切。

很顯然，富士施樂的主要業(yè)務(wù)就是硬件、耗材和售后服務(wù)，而打印和復(fù)印需求的下降，會導(dǎo)致占公司銷售額重要部分的售后服務(wù)和耗材銷量隨之減少。如果按照傳統(tǒng)做法，執(zhí)著于銷售硬件產(chǎn)品，最終會被客戶所拋棄。客戶的需求在變化，富士施樂想要應(yīng)對這些變化，就要自己革自己的命，去嘗試做一些新的、能夠滿足客戶需求的事情。

2008年，富士施樂集團(tuán)決定，將始創(chuàng)于美國和歐洲地區(qū)的一項成功的業(yè)務(wù)模式——全球服務(wù)業(yè)務(wù)，在包括中國在內(nèi)的亞太區(qū)進(jìn)行大面積普及推廣，并于2012年設(shè)立富士施樂（中國）全資子公司富士施樂服務(wù)（中國）有限公司。所謂全球服務(wù)，就是一種文印外包的服務(wù)，它是由富士施樂服務(wù)（中國）來承包用戶所有文檔管理的相關(guān)業(yè)務(wù)，由富士施樂服務(wù)（中國）向客戶提供設(shè)備、派遣技術(shù)服務(wù)人員，幫用戶從事印刷和打印等方面的業(yè)務(wù)。

對此，徐正剛解釋道，他在與一些集團(tuán)型客戶的CEO、CFO進(jìn)行接觸時，都會問他們一個問題，公司里IT的投資占銷售額比例是多少，一般大家都能回答出來1.5%～1.7%。但當(dāng)問到公司在文檔方面成本占銷售額的多少，基本上沒有人能夠答出來，也沒有統(tǒng)計過有多少臺打印機(jī)、復(fù)合機(jī)，用了多少張紙。

根據(jù)在歐、美文印市場取得的經(jīng)驗是，文檔成本一般占公司銷售額的2%～3%。如果采用富士施樂全球服務(wù)，會在未來5年將文檔成本降低20%。如果對一家年營業(yè)額300億的公司而言，意味著降低1.2億的文印成本。

正因為富士施樂在亞太地區(qū)大力開展全球服務(wù)業(yè)務(wù)，在金融危機(jī)發(fā)生之后，雖然硬件銷售受到了很大的影響，但這塊業(yè)務(wù)增速迅猛：在日本市場，由于市場非常成熟，解決方案及全球服務(wù)業(yè)務(wù)現(xiàn)已占到了銷售額的50%以上；在中國市場，由于新增設(shè)備的需求在同步增長，解決方案及全球服務(wù)所占的比例剛剛達(dá)到10%，但是增速非常穩(wěn)定，每年以20%以上的速度增長。

實現(xiàn)V形反轉(zhuǎn)

富士施樂（中國）2008年的重塑“肌肉”體質(zhì)，使得全員效率大幅度提升了30%左右。一年之后，公司經(jīng)營轉(zhuǎn)入正軌。后經(jīng)過本土研發(fā)海外擴(kuò)張以及全球服務(wù)業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略的實施，富士施樂（中國）再次進(jìn)入了增長時期， 2010、2011年增速為20%～25%，2012年增速也超過了兩位數(shù)。在中國的市場份額從2003年的5.3%增長到的現(xiàn)在15%，躋身于中國文印行業(yè)第一陣營，漂亮地實現(xiàn)了V形反轉(zhuǎn)。

對于走出危機(jī)的富士施樂（中國）而言，會不會在未來無紙化和互聯(lián)網(wǎng)化趨勢的沖擊下，栽個更大的跟頭？畢竟，打印和復(fù)印這些老套的業(yè)務(wù)在新技術(shù)的沖擊下，確實落伍了。對此，徐正剛并沒有特別的擔(dān)心，“對我們來說，這樣的變化并不是意味著我們被顛覆，而可能給我們帶來新的商機(jī)，因為用戶對文件管理的需求不會變化。”他表示，富士施樂正致力于創(chuàng)造出適應(yīng)這種變化的新的業(yè)務(wù)模式，并在日本和亞太地區(qū)推出了一些新的應(yīng)用，如Working Folder（工作文件夾）、Sky Desk（天空辦公桌）和Scan Translation（掃描翻譯）等，利用云技術(shù)的方式來開展工作。

不僅如此，在傳統(tǒng)的打印、復(fù)印的領(lǐng)域，富士施樂還在發(fā)掘一些新的機(jī)會，比如說直復(fù)營銷（direct mailing）。過去，用戶收到信用卡賬單的同時，里面會附有廣告宣傳的小冊子，由于內(nèi)容千人一面，大部分人對它不屑一顧。其實，如果是用戶需要的產(chǎn)品，他們很愿意接受一個紙質(zhì)的廣告。過去幾年，富士施樂承接了很多銀行信用卡賬單的收集、整理、打印和投遞服務(wù)的工作。這些積累的數(shù)據(jù)庫，可以通過分析不同客戶年齡段、性別、消費(fèi)行為及消費(fèi)偏好，找出規(guī)律，創(chuàng)造出一對一的精準(zhǔn)營銷直投廣告。這種方式從結(jié)果來看，到達(dá)率和回復(fù)率非常之高，已經(jīng)成為一種新的營銷方式。徐正剛自豪地表示：“目前有很多客戶來找富士施樂做這樣的事情，從而又增加了打印和復(fù)印的數(shù)量。”

2013年，富士施樂（中國）的轉(zhuǎn)型已經(jīng)進(jìn)入到追求經(jīng)營差異化的第二階段——追求更加可持續(xù)的、穩(wěn)定的增長。富士施樂（中國）還需要持續(xù)通過提高經(jīng)營效率以及加強(qiáng)員工教育，提升整個銷售隊伍的競爭性來提升銷售額；在銷售方面，從過去更側(cè)重于硬件的銷售，轉(zhuǎn)向解決方案+全球服務(wù)項目的銷售。“當(dāng)前的中國企業(yè)都致力于提升經(jīng)營效率，富士施樂必須適應(yīng)這種變化，并且抓住機(jī)會，為他們提供他們所需要的價值，而這也是公司的競爭力所在。如果做不到這一點，就只能是淪于跟其他的公司一樣，進(jìn)行硬件方面的價格競爭，完全談不到差異化經(jīng)營。”徐正剛說。

另外，富士施樂要增加企業(yè)增長的內(nèi)生動力和能力建設(shè)，提升經(jīng)營管理的質(zhì)量。比如，富士施樂（中國）內(nèi)部的工作流程大概有250個左右，公司會對這250個之多的工作流程逐一的進(jìn)行審視、梳理，然后使之得之簡化和優(yōu)化，以此來提升經(jīng)營管理的效率。公司還會進(jìn)一步加強(qiáng)合規(guī)經(jīng)營的教育，并有望在2014年獲得ISO9001的認(rèn)證。

“希望能夠在2016年實現(xiàn)第二階段的目標(biāo)，如果做得更好的話，也許能在2015年實現(xiàn)。” 徐正剛自信地說。