新希望未來將向服務商轉型

對新希望的改革和調整涉及經營布局、戰略規劃、生產效率、終端銷售等各個環節，力圖使新希望向服務商轉型。

初入六合，驗證理論假設

進入六合之前，我對于企業內部管理體系多數還停留在理論研究階段。

我曾把珠三角的家電企業作為研究樣本，在擔任多家家電企業的顧問后，總結出了企業 領先模型。不過，從家電行業研究得出的經驗是否適用于任何企業，不能輕易下結論，這需要去其他企業做實證研究，這是一個挑戰。最終我決定跳出自己熟悉的家電行業，甚至跳出珠三角地域涉足農業經濟領域。終于在2003年，我順利地以學者身份出任山東六和集團總裁。

六和擁有很好的經理人隊伍和很好的企業文化基礎，所以給了我一個好的管理環境。我授權做得很好，我要做的事情就是，每個月了解大家在做什么，告訴他們哪些對哪些錯，不斷地提醒他們公司的方向、戰略……也就是總裁要做的那幾件事，我認為自己做得不錯。 通常每月頭10天通常是我最忙碌的時候，之后的10天考慮分析當中出現的問題，下個月拿出一些想法。我直接管理的20多個總經理每月都有面對面的談話討論，在經理人提升方面花的時間最多，討論方式還是老師的方式——交流、培訓、疑難問題解答。

在六和集團，我一直定位自己是一個研究學者，而不是經理人或者企業家。

對自己職業身份的認定始終是一名教師，這既受中學老師的影響，也是因為自己是個使命感比較重的人，希望能夠傳播和啟蒙，不僅包括傳播知識、啟蒙知識，更包括對理念思考的傳播和對行業的啟蒙。

在2003年突發SARS疫情、2004年爆發禽流感等一系列不利因素影響下，整個飼料行業遭遇了嚴重的危機。但是在這一年里，六和集團的銷售額從28億元增長到74億元。

一個教授帶領一個企業做到了冠軍，這一成果足以驗證我的理論假設。所以最終我選擇了全身而退，重回學校做起了老師。

重掌六和，挑戰與機遇并存

現在在六合，我對自己的定位又有新變化。

我未來將關注三點：全新的董事會和經營班子如何有效地合作和成長；在整個公司未來的發展戰略中，如何應對行業挑戰和危機；新希望與山東六和在農業領域都已經取得了巨大的成就，在這個基礎上如何通過轉型帶來新的發展、新的成長。新希望與六和合并后，無論是架構還是人員都更加龐大了，面臨的挑戰充滿著未知，我也不知道這一次能不能成功。

我認為在當前的社會背景下，單純的養殖生產明顯不利于企業發展，應將終端的服務提升到戰略層面。上任后，我在團隊的配合下，在組織結構上對新希望進行了大刀闊斧的改革和調整，涉及經營布局、戰略規劃、生產效率、終端銷售等各個環節，使新希望向服務商轉型。

在經營布局方面，2013年7月，新希望拆分了青島中心，設立了中原、膠東、魯西、沂蒙、濱海五大片區。此舉使得新希望的管理層級更加扁平化、管控效率更高。

未來在經營模式上，將從聚焦于單一模式轉變為聚焦在兩個能力上：制造能力和服務能力；在戰略方向上，公司也有幾個最主要的調整。此外，公司此前絕大部分的產業都集中在國內，今后將國內、國外并舉，在確保國內行業領先位置的同時，擴大和推進海外布局。