酒業大商變革面臨的問題

“好的戰略+不好的執行”，一定不會有好結果，“不好的戰略+好的執行”，反而可能會有一定結果。

過去的一年，大部分酒業大商對行業深入調整認識不夠深刻，信心不足，準備不足，受老觀念、老黃歷禁錮教多， 轉變過程痛苦而緩慢。大商在變革中所面臨的一般問題，歸納如下：

第一，部分大商還是面臨如何定位和發展的問題。

在應對行業巨變中，大商精簡增效有之，反道而行有之，多點嘗試有之，連鎖（門店）發展有之，“觸電”有之，O2O有之，堅持做供應鏈服務有之，強化品牌運營亦有之……到底，應如何結合自身實際，定位，強化、整合自身的核心資源，找到相匹配的應變發展之路，在穩健經營中有所作為？目前尚無定論。

第二，“資源型”營銷模式受到挑戰，新模式建立任重而道遠。

現在躺在某個品牌賺錢的日子已風光不再，而中低端產品，還主要是依靠傳統模式“廣種薄收”、“花錢買銷量”，另一方面，在長期的經營實踐中，大商也形成了自己的特色和風格，沉淀了很多資源，在行業巨變中究竟哪種模式適合自己，還一直在摸著石頭過河，不斷交學費。

第三，組織能力發育嚴重不足。具體體現在：

1、班子成員形成合力有待加強。

《德魯克：優秀公司的五個標準》里講：“管理者的時間在哪里，公司的戰略就在那里。優秀公司領導的時間主要花在外部，為客戶創造價值上，而平庸的公司，都花在內部你搞我，我搞你的人際關系與組織內耗上”。酒業大商這個問題尤為突出。

2、很多大商盡管進行了精兵簡政，但仍不同程度存在著后臺衙門多，因人設崗，人浮于事等問題。

3、要害職能發育遲緩，缺位嚴重。

典型的是品牌（搞方案策劃的）和人力資源等要害職能遲遲發育不起來。行業巨變，要應勢而動，對要害職能，由于轉型后的崗位定位和職責不清，具體標準和要求不明，考核流于形式，導致品牌方案，考核、招聘、培訓體系設計不能與新的營銷模式匹配，其骨干成長緩慢，成為制約公司發展的瓶頸之一。

4、業務與管理流程需要精簡與優化，甚至是推倒重來。

5、“傳幫帶”機制還有待進一步完善。

有了崗位定位、職責、工作任務，如果沒有上級的言傳身教、沒有經驗傳授，同樣做不好。因為沒有傳幫帶，營銷區域負責人基于個人的能力難以轉化為組織能力，部分基層業務人員在市場上干了一兩年，感覺還是沒有得到最基本的訓練，如果有上級的傳幫帶，關鍵職能人員本來可以進步更快。這樣荒廢的是員工，買單的是企業。

第四，公司管理上，模式粗放，失之于寬，效率不高。

管理中講和諧和氣多，不太講中國的管理實踐，“仗義不持財，仁義不掌兵”。比如，我相信大部分大商肯定是有針對業務員基礎工作管理的“天龍八部”或者“葵花寶典”，但是沒有人去要求，跟沒有是一樣的。部分業務人員一天跑幾個店，無非是問打不打款，要不要貨，吹吹牛而已，部分后臺職能人員人浮于事，服務標準低，效率不高。

第五，人力資源青黃不接，不能保障戰略與模式轉型的需求。

因為不清楚模式轉型中與轉型后需要什么樣標準的人，導致團隊魚龍混雜，公司不能形成合理的人才梯隊，部分老馬不能適應變革，難立新功，可供培養的后備對象不足，青黃不接。

綜上， “好的戰略+不好的執行”，一定不會有好結果，“不好的戰略+好的執行”，反而可能會有一定結果。