品牌商與渠道商：博弈中進(jìn)化

面對(duì)突來的渠道變化和經(jīng)銷商的“不守商道”，品牌商該何去何從？是該和渠道商博弈還是分手？

曾幾何時(shí)，當(dāng)年炙手可熱且被渠道商看成是香餑餑的國內(nèi)食品A品牌，如今已是風(fēng)光不在。就在A品牌還在為如何整合渠道資源而焦慮時(shí)，該品牌安徽S市的經(jīng)銷商張某因持續(xù)盈利不佳已經(jīng)開始考慮退出。這個(gè)擁有多個(gè)品牌的渠道商，以決絕的方式告別了A品牌的代理。無獨(dú)有偶，A品牌國內(nèi)其它區(qū)域的經(jīng)銷商也有的開始“見異思遷”，并準(zhǔn)備更換其它品牌或者是沒有像以前那樣和A品牌“相愛如初”了，有的甚至“腳踏兩只船”，并以“誰的好處多”就主推誰的品牌相“倒逼”。

“沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益”。用這句話來描述渠道代理商、分銷商與廠商之間的合作關(guān)系，是非常恰當(dāng)且貼切的，面對(duì)突來的渠道變化和經(jīng)銷商的“不守商道”， 品牌商該何去何從？是該和渠道商博弈還是分手？

在中國目前的市場(chǎng)上，幾乎所有的品牌商，都會(huì)面臨這個(gè)問題。有實(shí)力的大的渠道經(jīng)銷商永遠(yuǎn)想要操控品牌商，品牌商也永遠(yuǎn)想操控渠道經(jīng)銷商，這種博弈現(xiàn)象不管是明爭還是暗戰(zhàn)，在商場(chǎng)中幾乎每天都在重復(fù)上演，讓雙方欲罷不能、欲休無止。就像是由雙方父母包辦的夫妻一樣，從拜堂（合作）開始，就潛藏婚姻“危機(jī)”，在一塊注定定要吵架，如果相處既不和睦也不拌嘴，可想而知就該離婚了。因此，品牌商對(duì)渠道商的博弈，表面看來是正常的，實(shí)際狀況是令人堪憂的，更是令人深思的。

筆者認(rèn)為，作為一個(gè)品牌廠商，首先要秉承“博弈共贏”的態(tài)度，因?yàn)閱握婆牟豁懀p手才能鳴。生意人常掛在嘴邊的有一句話：有錢大家賺。要想使雙方博弈有個(gè)好結(jié)果，品牌商和渠道商就必須解決好資源及利益的分配問題，這個(gè)關(guān)鍵問題解決好了，即達(dá)到了彼此的共贏，博弈的結(jié)局是“你好、我好、大家好”，這才是真的好。如果只想自己吃肉，連湯也不讓渠道商喝上一口，別說兩者是“生意”關(guān)系，就是父子關(guān)系也早晚會(huì)反目，甚至?xí)嘟^父子之情。

其次，品牌商一定要想方設(shè)法讓渠道商“跟你混”，并且“混的不錯(cuò)”。當(dāng)渠道商感覺跟你混與跟其他品牌廠商混結(jié)果都一樣或比其他品牌商混的還好的時(shí)候，顯然，也就不會(huì)分手了；反之，當(dāng)渠道商感覺跟你混不出“名堂”時(shí)，也就該分手了。就如張三天天請(qǐng)李四吃海鮮鮑魚，但李四天天卻賠錢，李四是不會(huì)再和張三在一起玩了，因?yàn)槔钏摹巴娌黄稹保煌瑯樱瑥埲焯熳尷钏挠绣X賺，李四就是天天被罵，也會(huì)“心存感激”，暗地里偷樂，因?yàn)槔钏挠X得跟他“混得值”。

第三，自己建渠，實(shí)現(xiàn)直營。 縱觀目前品牌商銷售模式無外乎分為三種：一種是渠道代理分銷模式；第二種是品牌商直銷與渠道代理分銷相結(jié)合的模式；第三種是品牌商“甩開”渠道商，采取直營銷售模式。誠然，對(duì)于任何行業(yè)來說，無論哪一種模式，但是都需要滿足品牌商、代理商、消費(fèi)者三者之間的“博弈訴求”。

眾所周知，渠道商為了清理庫存，都在想著法子低價(jià)促銷。但過度的打折會(huì)使品牌商的品牌受損，導(dǎo)致消費(fèi)者以后不會(huì)再愿意買正價(jià)的品牌貨。特別是每年的歲末年初，資金被占?jí)旱那澜?jīng)銷商為了取得返利及獎(jiǎng)金；或者為了代理資質(zhì)評(píng)價(jià)不受影響；或者是為拿貨的政策不被調(diào)整，會(huì)想方設(shè)法“處理貨底”（血本甩賣、低價(jià)竄貨、買二贈(zèng)一），這無疑讓本來可以做大的市場(chǎng)變的越來越少；不科學(xué)促銷措施，讓品牌的“三度”（知名度、美譽(yù)度、信任度）也越來越低，久而久之品牌商的利潤就會(huì)大大縮水。在這種情況下，品牌商不能坐以視之，必須要迅速扭轉(zhuǎn)被渠道商所控制的局面進(jìn)行“自營（或直營）博弈”；另外，由于渠道商與訂貨商之間存在博弈行為，把市場(chǎng)真正的尤其對(duì)品牌商有用的信息都“屏蔽”了，造成了市場(chǎng)信息反饋的失真或斷層；品牌商沒有消費(fèi)者及市場(chǎng)一線的調(diào)查資料，只是信任渠道商，最終在生產(chǎn)預(yù)期上出現(xiàn)偏差，這是品牌商庫存產(chǎn)生的一大原因，源于此，品牌商需要進(jìn)行一定的渠道變革。在這種情況下，必須極力維護(hù)自己價(jià)格、品牌和供貨政策，尋渠道變革，實(shí)現(xiàn)直營。

最后，打造O2O模式，實(shí)現(xiàn)“雙線聯(lián)動(dòng)”差異化發(fā)展。去年的“雙十一”大戰(zhàn)，讓很多品牌商開始調(diào)轉(zhuǎn)“槍口”瞄向“電商”。但由于缺乏應(yīng)有的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果使許多品牌商拼了“子彈”不見“客戶倒下”，花費(fèi)了成本又不見盈利；同時(shí)又因?yàn)槠茐牧嗽械膬r(jià)格體系，而讓線下的渠道商“群攻圍擊”。于是，品牌商的“電商營銷”出現(xiàn)了幾多迷茫：一是低價(jià)吸客，雖然銷量有所增加，但其線下銷量卻陡然減少；二是線上電商搶走線下實(shí)營店的生意，或者說是分食了線下的“利益美羹”；緣于此，品牌商的電商模式，不能顧“上”不顧“下”，也不能輕“實(shí)體”、重“虛擬”。為了更好地規(guī)避“兩線”價(jià)格沖突、利潤沖突、人員沖突、盈利模式?jīng)_突等，品牌商不得不實(shí)行O2O模式。

O2O模式簡單概括來說就是線上下單，線下就近配送的雙向互動(dòng)，品牌商可以利用互聯(lián)網(wǎng)渠道，將線下的商品在線上銷售，在O2O模式中，線上平臺(tái)其實(shí)是起到一個(gè)形象展示的作用。品牌商要借助第三方平臺(tái)，將線上的互聯(lián)網(wǎng)用戶引到線下各地渠道上進(jìn)行消費(fèi)。眾所周知，電商線上銷售只能起到形象展示的作用，而消費(fèi)者不能進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)試穿體驗(yàn)，更無法滿足客戶的體驗(yàn)的需要；另外，由于產(chǎn)品差異化不明顯，消費(fèi)者更加關(guān)注的是品牌和價(jià)格等顯性因素。反而是線上簡單快捷的信息檢索和篩選能夠讓消費(fèi)者在最短的時(shí)間內(nèi)選擇到合適的產(chǎn)品，但運(yùn)輸對(duì)物流要求較高，傳統(tǒng)電商為此所支付的物流成本過大；如果企業(yè)就近配送就極大地減少了物流成本，降低了銷售費(fèi)用。可見，品牌商如果想進(jìn)一步擴(kuò)大消費(fèi)群體，還需要借助于實(shí)體店的影響力。如果有線上平臺(tái)與線下配送有效結(jié)合起來，就能打造一個(gè)完美的O2O閉環(huán)，通過“雙線聯(lián)動(dòng)”進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，打造線上線下交互影響的差異化銷售新模式，算是一個(gè)明智的“渠道”選擇。

綜上所述，品牌商與渠道商之間不管是從博弈走向共贏，還是獨(dú)辟商徑，實(shí)現(xiàn)直營，但關(guān)鍵是如何趨利避害才是硬道理。