農產品營銷切忌“誤入品類、跟風產品”

涉足農業及農產品行業和進入其它行業一樣，除自有資金等實力外，需要企業家有歸零的心態和務實的經營作風，注重對每個環節的研究和思考，即使入行多年的企業也一樣面臨來自市場其它品類的擠壓和替代，因為市場是開放的、是瞬息萬變、消費者是多元的！

從營銷的角度來看，大多企業表現出的問題是“誤入品類、跟風產品”，在涉足農業項目伊始就沒有系統思考過企業未來的競爭力在哪里、未來滿足市場哪些需求等等。筆者認為，企業首先得要弄清楚自己未來是什么（戰略定位），和誰交朋友（消費者）、和誰打仗（競爭對手），如果這些問題都搞不清楚，企業就是在盲人摸象似的做企業，結果就不會很好。下面從企業品類定位及產品開發的角度，重點分析下“誤入品類、跟風產品”這方面的現狀、不成功的原因及解決思路！

一、產業下的行業競爭激烈，競爭格局清晰，誘惑和理智需要平衡。

農產品行業始終脫離不了大的產業背景，基本上農產品都是圍繞百姓生活的衣食住行，而縱觀大行業下的各個細分行業競爭都異常激烈，且大多行業已被品牌化，行業內的企業規模、企業實力、企業競爭力都已顯現，如飲料、酒水、休閑食品、茶葉等等，每個行業都有領導性品牌，在競爭序列上可謂“前有猛虎后有追兵”，行業領導品牌在行業快速發展下整合了行業優勢資源及產業鏈，使得后來者的進入門檻居高不下。比如飲料行業，飲料行業的品類逐步細分至各個品項，從成人到兒童、從純奶到植物蛋白..而從資源整合來說，規模性的飲料企業通過數年的運作幾乎整合了能夠整合的資源，就經銷網絡而言就是一道難以逾越的門檻，規模性經銷商在行業企業的帶領下已經成為銷售額過億級別大商家，且市場運作意識、管理能力都得到了同步提升，那么我們試想這樣的經銷商對于一個新進行業的弱小廠家感興趣嗎？同樣，成熟性的行業在激烈競爭的環境下，幾乎沒有預留下更多的空間讓一個新進的企業有發展的機會；

當一個行業成熟后，這個行業的機會更多是一個贏家之間的游戲，如果在沒有雄厚的資本持續推動，盲目介入成熟行業，結果可想而知。從筆者的觀察來看，眾多新進企業的失敗就是在于挑戰一個成熟行業結果，因為內在的實力難以匹配行業競爭要求，最終經營慘淡。

一個成熟行業通常表現有以下幾個特征，即：行業集中度高（規模企業占據市場大部分容量）、 品牌集中度高（主導品牌占據市場大部分銷售額）、市場集中度高（在主導企業和主導品牌努力下，基本控制了市場資源、市場主流價位、銷售網絡等，門檻越來越高）。下面，筆者將通過《品類發展趨勢解析及競爭狀況掃描圖》，幫讀者去理解一個行業的競爭和戰略選擇：

圖標由三個維度構成，分別是B：品牌成熟度；R：資源整合能力；D：競爭激烈程度。這也是一個市場競爭中能夠衡量的幾個重要指標，我們可以通過象限來逐一分析：

Ⅰ象限分析：該象限我們認為是一個行業啟蒙階段，需求和供給都相對不足，這個市場和品類需要一個培育，也意味著風險和機會都比較大，如果您進入這個象限有可能掉進了一個天大的“陷進”：有可能你成為“第一個吃螃蟹的人”，也有可能因為沒有競爭對手失去參照物而犯很多錯誤。在這個象限里，需要關注兩個要素：一是自己是否有足夠的實力去培育市場？二是未來市場容量及消費需求能激發到什么程度？

Ⅱ象限分析：該象限里，機會已受到廣泛關注，并已吸引了很多的資本參與，市場容量在眾多的參與者培育下處于擴張中，消費者消費意識逐步形成，但是處于膠著狀態，主導品牌沒有最終產生，參與者仍有機會。

在這個階段，考驗企業的有三點：一是運作資源，如果沒有足夠資源堅持市場的拉鋸戰，在長時間的消耗中將被逐步淘汰；二是管理與整合能力，需要通過管理提高企業內生性力量，通過整合實現邊際效率，以此提高資源使用效率和駕馭市場能力；三是運作策略，從市場的角度科學制定企業市場運作策略，通過策略實施提升品牌影響力，抓住消費者心智。

Ⅲ象限分析：該象限已逐步向紅海靠近，主導品牌已清晰，但是主流品牌的位置未達到完全穩固的地步，對于一個新進的企業來說，仍然具有很大的進入空間，但是這個象限已確立了進入門檻。

如果品類已發展到這個階段，新進入企業預想獲得成功需要具備幾個能力，一是資本硬實力，沒有資本很難介入，因為市場運作的門檻已建立；二是創新能力，從眾多的主流品牌中間突破需要品牌及產品相對的優勢，即能夠替代其它產品的能力，三是管理及運作能力，這個階段比拼的是企業系統能力，如果系統能力不強，仍然不能確立自己的位置。

Ⅳ象限分析：該象限是絕對的紅海，品類已被行業大佬死死分割和控制，在品牌和資本上都已確立非常穩固的地位，是贏家之間的游戲，對于新進者來說基本沒有機會，唯獨可能的是資本，即通過戰略并購介入品類運營！

二、品類意味著戰略邊界，產品意味著精準制導，從戰略開始推動策略落地。

目前很多農產品企業在品類定位上模糊不清，陷入一個相對感性的判斷中，盲目的進入一個陌生的品類，并開發出一大堆相關產品，當產品出現滯銷時就開始盲動了，而原本對農業產生的濃厚興趣在逐日遞減，企業未來難以預計，企業開始陷入盲目和徘徊中。所以企業需要在發展的戰略上去思考企業的長線運作，這些關乎成敗！因此，企業必須明確自己的戰略邊界和核心優勢，以此推動自己的企業接地氣。

1、我們的戰略邊界在哪里？

筆者在日常業務中經常遇到這類型的客戶，沒有戰略也沒策略，只是盲目進行規模擴張，隨意開發一大堆產品。當產品出現滯銷時，有寄希望于營銷咨詢公司去解決銷售問題。但營銷咨詢公司不是“神”，遇到這樣的問題，還是要回歸到原點，從市場的競爭、消費者需求和企業現狀深入研究。但經歷一段時間調整再進行市場運作，等于是讓企業所有工作重新回爐，企業實際損失不可避免！

筆者認為，在涉足農業前就應該進行深入思考，從結果導向性去思考自己企業內部運作。比如一個農業企業擁有整片的種植基地，那到底種什么？未來的最終產品是什么？最終產品的競爭力和獲利能力如何？等等問題都要思考清楚。比如你可以種植水稻，那水稻能夠成為的產品不僅僅是大米、有可能是小米鍋巴或炒米或米餅、也有可能是植物蛋白飲料或是其它，一個以大米為原料的產品跨度能有幾個品類，到底未來企業會進入那個品類呢？這就需要企業進行思考和抉擇，因為不同的品類有不同競爭格局，選擇對于企業來說就是戰略。

從筆者自身經驗來看，品類選擇就是企業劃定自己的戰略邊界，而這種戰略邊界需要對自己的實力、市場品類競爭環境、消費容量（顯性的和潛在的容量）進行合理評估，特別是涉足已經市場化的品類更需謹慎！因為很多已市場化的領導品牌逐步建立，如果不去細致評估，運作風險極大。當確定企業的戰略邊界后，企業的假想敵才能清晰，企業的目標及資源配置才能做到可計量。而那種誤打誤撞式的選擇注定成為敗局！

為方便大家理解，我們這里把品類成熟度、市場消費容量及競爭程度三個維度進行關聯，從三者之間的關聯性上理出關系，供大家在選擇時進行思考。

從圖標里我們可以清楚地看到，第Ⅰ象限風險與機會并存，從我們實踐的結果來看，基本上機會是大于風險的，但需要企業具備一定的資源實力。可以說，這個象限是一個品類的領導性品牌誕生的起點；第Ⅱ象限基本上是風險大于機會，從我們時間上來看，如果第二象限在較長的時間周期內不能向第Ⅳ象限過渡，則意味著這個品類是個雞肋品類，基本上處于不溫不火的狀態，企業難以謀求大發展；第Ⅲ象限一個非常樂觀的象限，在較大的市場容量下缺乏領導型品牌，市場潛力已顯現，需要在加大資源投入的同時提高策略運作和企業管理能力，但是這個階段不可避免的是惡性競爭，諸如低價、低質等無序的競爭會干擾到品類的良性發展，需要企業在強大資源投入下保持良好的心態，堅持很關鍵；進入第Ⅳ象限，新進企業已沒有機會，而是領導者或資本商之間的游戲，對于新進企業來說，最后的策略就是通過資本整合，實現顛覆性的革命，否則難以出現奇跡！

企業戰略邊際選擇正可謂“男怕入錯行、女怕嫁錯郎”，它就是企業在設計自己未來的命運，因此需要縝密思考、慎重決策。

2、我們的產品有何競爭力？

筆者一直認為，現在的消費者不缺乏選擇，缺乏的是讓其更為動心的選擇。當下市場各類產品琳瑯滿目，消費者硬性需求基本已被滿足，目前更需要的是改善性需求的滿足，也就是我們經常提到的“溢價”部分，只有不斷地提供超乎消費者想象的價值，才有可能讓消費者買單。

農產品行業，企業目前在產品運作方面相對其它成熟性行業企業差距較大，而這種差距表現在農產品經營過程中，最明顯的就是心態和意識。盲目地對自己的產品抱有百分之一百二的自信，各種拿來主義、經驗主義和個人主義盛行，有的把農產品做成特產，使之利潤翻了幾倍。受制于農產品價格彈性較低，以及特產的區域限制，出現了巨大的利潤空間和微乎其微的銷量形成巨大反差的局面，投資與收益不成正比；有的則按照其它成熟快消品直接復制，成為成熟品類下的小品類或邊緣品類，始終沒能成大氣候，導致各項資源浪費，精疲力竭。

產品本質在于內在的價值，而合理構建產品的價值體系，并逐步塑造成為產品的競爭力才是關鍵。完整的產品價值體系構建不僅要基于產品與消費者之間的物理價值的融合，同時也要兼顧消費者個性化情感的滿足，并且關注整個產品運營環節的價值鏈塑造。筆者目前服務的眾多農產品企業大多都是從原始的農產品開始過渡到休閑食品或焙烤類食品行業，并在產品的差異性和銷售模式方面做了一定的改良和創新，因為休閑食品行業的消費容量大，且品牌競爭格局在不斷被顛覆（產品品類及品種眾多，難以實現單個產品的品牌化），難以實現一統天下，能讓更多企業從中分到一杯羹。

產品的競爭力在于價值，這種價值既有產品內在的物理價值、產品的情感化的價值，同時也需要關注整個運營環節的價值鏈，并以此為基礎關注整個市場的競爭及變化，系統構建產品的整體價值體系。下面我們來看看影響一個產品最終銷售的競爭力包括哪些：

當我們在討論營銷時，可能第一步想到的就是競爭力，包括企業的競爭、產品及品牌的競爭力、渠道競爭力，筆者更愿意直接把“競爭力”理解為“替代能力”，因為目前的市場基本上處于飽和階段，消費者基本需求不缺滿足，只有在產品的綜合價值上做到有替代性，才可能表現出競爭力，而這種競爭力的塑造，必須研究如何去替代其它同類產品或滿足消費者的深層次需求。

從筆者對消費市場的常年觀察來看，隨著消費者可支配收入逐年增加，快消品購買價格的敏感度在降低，而對產品的關注度在提高。因此對于企業而言，可以以一個合理的消費價格區間的形式存在，但需要對產品內在和外在的價值塑造更為重視，因為這已成為產品消費的第一關注要素，特別是休閑類產品。所以產品的競爭力必須從多個維度系統塑造，不能偏廢于哪一個維度。

三、“整合資源、學習借鑒”是農產品企業快速發展的關鍵。

農業產業化歷經了多年，已經在規模化、集約化等方面得到了進一步提升，但面對市場化的后續工作，很多企業稍顯迷茫。因為農業前端的工作還相對簡單，主要是資源投入與自然科學的融合，相對一個有一定資源實力的企業來說是一個簡單的命題；而過渡到農業后端的農產品時，企業將面對百萬、千萬的消費者，這些就不僅僅是資源投入的問題，需要的是對消費者的理解，我們姑且把它理解為人文科學范疇。如果對這一塊不夠重視，將影響整個農業企業的市場化進程，這里提出幾個想法與大家分享：

1、擺正心態、立足根本、潛心鉆營

很多農業企業對農業投資的態度就是囤地、搞項目概念，然后拉資金要政策搞融資。這種態度是非常要不得的，筆者關注的幾個此類型企業，已經瀕臨倒閉。一個成功項目最終需要一個合理的盈利模式去支撐，如果一味的通過概念和項目包裝去運作，抱有其它目的，最后適得其反。

農業政策很多，但把農業政策作為一種農業投資的心態，那未來項目必然很難落地。當然，這絕對不是否定企業去爭取農業政策，我們只是認為應該處理好“本”與“末”的問題，企業最終經營的良好結果是企業實現了良好盈利，同時又為社會做了貢獻，政策對于一個真正從事農業項目運作的企業來說，只是很小的一部分外力。所以本質上需要農業企業去把全部精力用在企業發展上，去研究自己企業發展的戰略方向、階段性實施的策略和內部管理效率。

農業企業的未來不在于大小而在于是否良性發展，并能夠在一個方向下循序漸進地推進向前走。我們時常去拿外企作為討論企業管理的范本，學習它們優秀的管理模式等等。總結來說，一個優秀外企給我們的啟示通常體現在如下幾點：①經歷了幾代人乃至十幾代人的努力成就了今天繁榮，你有沒有這個毅力和耐心？②高度的市場化，從消費者和市場競爭的角度去思考自己的發展戰略，政府關系只是整合資源的一部分，整體資源配置始終圍著市場轉。做到這一點，你的精力需要放在哪里？③懂得分享是外企的關鍵，只有懂得分享才能留住優秀人才、才能整合到優勢資源。也許你知道一個優秀企業的創始人是誰，但可能根本不知道企業現在的高管是誰？這是因為企業的股權被很多人持有，很多人為一個目標在努力。④管理和運作的科學性。一個優秀的企業如果沒有一套合理的流程（決策流程和運作流程），龐大的體系如何支撐？決策如何產生？如果僅靠拍腦袋和隨意性，那就亂了。⑤文化軟實力。主要是指企業創造的文化和企業的氛圍而產生的聚合力量，帶來的渠道商的獲利能力和榮譽感、企業員工的榮譽感和責任感，等等。

所以，中國本土農產品企業需要從基礎慢慢積累，一個企業的發展不可能一蹴而就，只能少走彎路而無捷徑可言，這也是所有企業成長的規律，試圖改變規律性猶如給企業注入“強心劑”，最后的惡果就是“曇花一現”，正確的做法是“擺正心態、立足根本、潛心鉆營”。

2、善于整合、借力發展、務實推進

從筆者專注農產品營銷策劃這么些年來看，服務了很多大大小小的企業，很多企業雖然看似規模很大，但是內部運營、管理還是處于作坊式，隨機性很大，而論起原因，還是企業缺乏相應有意識的管理人才，企業發展沒有章法，想到什么干什么，或者以政府某些官員的意見為企業發展的藍本（其實，地方政府官員有幾個懂經營呢？大多是基于大文件和大政策背后的拍腦袋），所以我們更倡導市場化的農產品運作方式，以此滿足企業持續性發展，并達到積累。總結起來，目前中國農產品企業需要從“善于整合、借力發展、務實推進”三個點去努力思考。

一個企業從成立那天開始，就已經是社會的一部分，需要更多社會資源參與，一起推動企業發展。這考驗的就是所謂的整合資源的能力，包括人力資源、現金資源、社會關系資源等等，通過整合眾多資源以達到借力的目的。從筆者的服務經歷來看，目前企業整合資源的中心還是社會資源，而對市場化的資源整合較少，并且抱有很大的戒備心理。

3、創新意識、創意思維、標新立異

在新的市場環境下，消費者已經疲于應付各種同質化的產品，很多產品不能夠給消費者帶來更多的欲望，只是滿足消費者物理層面的需求，這種情況下的產品競爭，往往都會陷入到價格競爭、促銷競爭、渠道競爭和傳播資源競爭等等惡性狀態之中，如果新進企業同樣在抄襲或模仿同類產品，企業也將步入惡性競爭。一旦新進企業在資源上投入、招商和網絡建設、運作系統上存在不足，非常容易導致產品進入市場面臨種種阻力。

因此，對于新進企業來說，“創新意識、創意思維、標新立異”尤為關鍵。眾多成熟品類產品突圍的例子很多，如“六個核桃”品牌及產品的成功運作，“小洋人”當年的成功導入，“嘎嘎蛋”的品牌建立和產品成功營銷，等等。

成功運作一個產品并最終成為一個優秀品牌，首先解決的就是產品及品牌誘發市場的興趣，如果依然通過抄襲或模仿的方式操作企業的品牌或產品，也就意味著在導入市場時將面臨產品招商和消費者動銷的巨大阻力，及時成倍的資源進行投入也收效甚微，猶如“恒大冰泉”一樣，豪投15億推廣費用，在經歷一場自信導入后，市場的產品出現滯銷，原本定價3.5～4元/瓶的價格而市場卻出現1元/瓶的拋售！后期的“恒大冰泉”的命運將如何，令人揪心！

總之，企業需要從本質上去思考和規劃未來，像一場戰役樣去設計自己的路徑圖，因為經營與戰爭一樣殘酷，只有精心策劃、周密安排、合理調配、堅持努力才能取得一個階段的勝利！