新形勢下高校人力資源管理的困境及對策研究

摘要：知識經濟時代，人才資源越開越成為最重要的戰略資源。新形勢下，進一步加強高校人力資源管理開發和創新，是提高高等教育質量和辦學效益的重要手段。本文試從高校人力資源管理的內涵入手，探討目前高校人力資源管理中存在的問題，并提出了相應的改革對策。

關鍵詞：人力資源 管理 問題 措施

21世紀，人類步入信息化、全球化的知識社會，人才資源越來越成為最關鍵的戰略性資源，教育在綜合國力競爭中越來越具有決定性作用。加強高校人力資源管理，合理配置人力要素，充分挖掘人的潛力，激發人的積極性和創造性，將有利于提高高校核心競爭力、人才培養質量、教學科研水平，更好的承擔為經濟建設和社會發展提供知識保障持和人才支持的重任。

一、高校人力資源管理的內涵及重要性

（一）高校人力資源管理的內涵

關于高校人力資源管理的內涵，國內不少專家和學者都有各自的認識。如柳清秀①界定，是指高校組織人力資源部門在人事管理方面按照組織的目標與要求，采取先進的人力資源管理理論和方法，運用市場運行方式合理配置員工的過程。章榮琦②提出，高校人力資源管理是以教職工為主要對象的一種團體社會活動；綜上所述，我們可以得出這樣的結論，所謂高校人力資源管理，實際上就是圍繞高校人力資源開發、組織、使用、提升、協調、管理等環節而形成的系統工作過程，其目的是實現高校人力資源的最優化的配置。

（二）高校人力資源管理的重要性

1.提升高校核心競爭力的戰略選擇

人力資源是經濟發展的主要因素，也是高校發展的主要資源，是高校整體發展戰略的一個重要組成部分，是提升高校核心競爭力的根本源泉，決定高校競爭強弱的核心要素。一所高校要提升辦學水平和綜合實力，必須有一支高層次的學術帶頭人隊伍、高素質的教學科研骨干、高質量的行政管理隊伍和高效率的后勤保障隊伍。加強人力資源管理，一方面，可以在激烈的高校人才競爭中引進、培養和造就一批在學科建設中起領軍作用的學術帶頭人和學科骨干，提高學校師資整體水平。另一方面，可以合理的組織教職工進行教學和科研等活動，協調教職工之間的關系，使高校人力資源與其他要素達到最優配置，從而保證高校教育教學和科研水平的不斷提高，學校綜合辦學實力和科學競爭力的不斷提升。

2.推進高校管理創新的現實需要。

人力資源管理是高校管理中最為關鍵的部分。要建設一流的大學，必須大力推進管理的創新。一個高校如有一流的師資隊伍，但是管理不到位，既難保持師資隊伍的穩定性，也不能發揮人才的最大優勢。因此，只有不斷推進人力資源管理機制、管理體制、管理制度和管理方法的創新，才能為高校教職工創造一個良好的工作環境，激發師資隊伍的整體活力，保持旺盛的工作的熱情，以提升師資隊伍的整體水平。

3.提高高校辦學效益的重要手段。

俗話說管理出效益。只有科學的配置高校人力資源，注重人力資源的開發和利用，才能充分挖掘人才的潛力，減少教學科研人員在教學、科研方面的閑置以及教學管理人員和后勤服務人員的過剩，才能有效的調動教職工的工作積極性，減少內耗，提高工作效率，降低辦學成本。

二、高校人力資源管理存在的問題

（一）管理理念相對滯后，仍停留在傳統的人事管理模式

目前，在大多數高校的人力資源的管理中，傳統的人事

管理模式依然占主導地位，如：招聘教師、聘用、干部調整、工資核發、考評與培訓等方面，缺乏戰略性人力資源開發與管理。傳統的人事管理強調事而忽視人，管理活動受政治影響較大，人事管理活動局限于為事配人，而不著眼于對人的開發利用。工作中普遍是循規蹈矩，墨守成規，單純地依靠現成的政策法規，著眼于為人找位，為事配人。對于人才引進及師資招聘，只注重職前學歷，忽視人力資源的終身教育；注重人力資源的組織建設，忽視人力資源的個體需求；注重人力資源的一般使用，忽視人力資源的開發管理。

（二）人力資源配置不當，資源利用率不高

首先，非教學科員人員呈現膨脹過剩的態勢。主要體現在：隨著高校教職工的社會地位不斷提高，大多數教職工的家屬、子弟都愿意到高校工作，非教學科研人員的引入逐漸受到解決教職工后顧之憂以及安置家屬等思路的影響而失控。另一方面，由于高校組織機構政府化傾向比較嚴重，機構設置小而多，導致人力資源分配不合理而大量浪費。其次，專任教師專業機構不合理，師資分配不均勻。目前一些基礎性專業因學生數少，部分專業可提供教師的課時量少，表現出師資充足，不合理的教師專業結構使部分專業教師相對過剩現象。然而，由于結構性短缺，部分新設專業、熱門專業不斷的擴招，表現出現師資匱乏，特別是計算機、電子商務、物流管理等教師嚴重不足。少數熱門專業一哄而上，缺乏規劃，不僅增加專任教師的工作壓力，也嚴重影響學生的培養質量。

（三）高校人力資源流失現象嚴重

近年來，由于地區、行業、校際間的發展不平衡，使得人才競爭加劇，大量優秀的教師從不發達的地區、行業、高校流向發達的地區、行業、高校。我國高校人才流失是一個不爭的事實，幾乎所有的高校都存在著人才不同程度的流失，只是人才流失的方向、機構和程度存在一定的差異而已。而流失的人員中大多數是具有碩士及以上學歷或副高級以上職稱的高層次人才，流失方向少部分是流向國外，大部分主要流向東南邊部發達的省市。流失的原因，除了少數屬于工作需要、解決夫妻兩地分居等，大多數與人才待遇和工作環境有著直接的關系。此外，除了顯性的流失，還有隱性的人才流失現象，主要的兩種表現形態：一是暫時不想離開，但也不安心教學與科研，用大量的時間從事第二職業；二是想離開高校，但是未找到合適的單位或者自身條件不夠成熟。

（四）績效評價機制不夠健全，缺乏有效的激勵機制

目前，我國高校的考評體系流于形式，在績效考核方面，普遍存在只重視教師的論文發表數量、科研項目數量、教學工作量等，而忽略了學術質量和教學質量的考核。在榮譽評定和職稱晉升中，研究成果所占權重也是最大的 。高校各種管理政策和措施中缺乏科學合理的激勵機制，“平均主義”、“大鍋飯”、“論資排輩”等還是很嚴重。激勵機制的不完善，一方面導致部分學校花大成本培養的、學術水平最高的教師在評上高級職稱后，不再努力，學術水平停滯不前；另一方面，無法激勵有能力、有才華年輕教師的積極性，不利于優秀拔尖人才、學術帶頭人和中青年骨干教師的成長與發展。此外，大多數高校沒有建立有效的人員淘汰機制，對于違規、不合格人員的職工，很難予以較合理的處罰，甚至淘汰。從而使很多高校職工工作時存在僥幸的心理，不能全身心的投入工作，制約了高校的進一步發展。

三、高校人力資源管理改革的措施

（一）轉變思想，樹立“以人為本”的科學管理理念清華大學原校長梅貽琦先生曾經說過：“大學之大，非謂有大樓之謂也，乃謂有大師之謂也。”這句話強調了大學關鍵不在于大樓之高，面積之大，而在于思想之高，精神之大。大凡世界一流大學，無不擁有具有杰出學術成果、強大人格魅力的大師。所以，作為高校人力資源的管理人員，要樹立人力資源是第一資源的觀念，重視人才情感需求及發展的需要，建立正確的用人機制，使有水平、有能力的教職員工脫穎而出；尊重教職員工的自主性，喚起教職工的主體意識。此外，鼓勵高校人力資源管理人員參加專業進修培訓，圍繞辦學理念、管理制度、發展規劃，開展人力資源管理工作的制度、思維、方法創新，提高自身業務技能和信息化水平。

（二）優化配置，提高高校人力資源的利用率

高校人力資源管理的目的是使人力資源通過合理配置而發揮最佳得效益。要優化人力資源的配置，主要是在這幾個方面下功夫：第一，建立起合理的人才流動機制，在各高校間乃至全社會范圍內實現資源有效的流動，如：對一些過剩專業的人才要允許流出去，對稀缺人才要有效地引進。第二，加大人力資源管理的改革力度，建立科學的人力資源開發、選拔、培養、淘汰機制，在平等競爭的基礎上擇優錄用，調整不能履行教師職責的人員，促進人才資源的合理配置。

（三）建立合理的人才競爭激勵機制

競爭才能夠激發人才的創新創造潛能，競爭激勵可以實現人才的優勝劣汰，保持人才隊伍的良性循環。高校與一般的企事業單位有所不同，要實行高校人力資源管理必須要進一步完善適合高校人力資源特點的激勵機制。因此，高校在建立競爭激勵機制多考慮以下三方面：首先，要堅持事實求是、公平公正的原則。不憑主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現、得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”。其次，精神激勵和物質激勵相結合。物質激勵和精神激勵對于教職工積極性的發揮具有互相不可替代的促進作用。物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者緊密結合的基礎上，鼓勵人才勇于創新，不斷追求自我、實現自我。再次，獎懲綜合，激勵為主，懲罰為輔。在制定獎懲制度中應該做到有獎有罰，罰中有獎、先獎后罰等多種方法的靈活運用，建立更加人性化的激勵機制，將充分調動人的積極性、創造性，以保證激勵的效果。

（四）完善人才評價與績效考核體系

科學的績效評價體系，更能有效的調動人的積極性。然而，在評價過程中，首先要賞罰分明，制定成文的賞罰制度，對于表現出色的職工給予榮譽獎勵，甚至物質獎勵；對于工作滯后的、辦事效率低的職工給予適當批評懲罰，必要的時候給予物質處罰，切實消除職工僥幸的心理，提高人力資源效率。其次，實現個人實際貢獻與激勵政策的緊密相連，薪酬、考核結果與獎勵、晉升相關聯，提高職工工作積極性。此外，將道德素質作為引進人才的一項重要考核指標，以此為基礎，更能引進高素質現代化人才，增強高校的人力資源管理力度。

參考文獻：

[1] 常亞平等.人力資源管理 [M].武漢理工大學出版社2006，8

[2] 鄭赤建.高校人力資源管理研究 [M].湖南人民出版社，2007，3

[3] 柳清秀.市場觀念下的高校人力資源管理[J]. 湖北師范學院學報，2002（4）

注：①柳清秀.市場觀念下的高校人力資源管理[J]. 湖北師范學院學報，2002（4）

②章榮琦.論高校人力資源管理中的激勵[J]. 現代管理科學，2004（7）