菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論在海爾的運(yùn)用

【摘要】權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論是繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論綜合發(fā)展的產(chǎn)物，是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)從靜態(tài)研究轉(zhuǎn)變動(dòng)態(tài)分析的重要標(biāo)志。它揭示了領(lǐng)導(dǎo)情境性因素與領(lǐng)導(dǎo)有效性之間的關(guān)系，認(rèn)為沒(méi)有一種領(lǐng)導(dǎo)方式是萬(wàn)能，完全有效的。領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨著情境因素的變化而變化，并提出了幾種有效的領(lǐng)導(dǎo)模式，將管理理論指導(dǎo)管理實(shí)踐，在管理理論與實(shí)踐之間成功地架起了一座橋梁。本文通過(guò)回顧菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)思想的基本理論，結(jié)合案例進(jìn)行分析，闡述權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論在企業(yè)中的運(yùn)用，為現(xiàn)代企業(yè)管理提供啟示。

【關(guān)鍵詞】權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；海爾

一、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

權(quán)變理論（Contingency Approach/Contingency Theory）又稱應(yīng)變理論、權(quán)變管理理論（Contingency theory of management）。“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。即管理活動(dòng)的原則和方法要根據(jù)每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境而定，不存在普遍適用，一成不變的管理方法。有效的管理方法應(yīng)隨組織內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件的發(fā)展變化而變化。成功管理的關(guān)鍵在于充分了解組織的內(nèi)外狀況和采取有效的應(yīng)變策略。

最早對(duì)權(quán)變理論做出理論性評(píng)價(jià)的人是心理學(xué)家菲德勒，他是美國(guó)西雅圖華盛頓大學(xué)心理學(xué)與管理學(xué)教授，兼任荷蘭阿姆斯特丹大學(xué)和比利時(shí)盧萬(wàn)大學(xué)客座教授。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)類型是由其個(gè)人性格特征所決定的，而且其性格特征一旦形成，就很難改變，因此與其去改變其性格特征，還不如讓領(lǐng)導(dǎo)者去選擇具體情境下的具體領(lǐng)導(dǎo)模式。他于1962 年提出了一個(gè)“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式，即菲德勒模式。這個(gè)模式把領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)研究與領(lǐng)導(dǎo)行為的研究有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，并將其與情境分類聯(lián)系起來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)的效果。此外，費(fèi)德勒模式還指出，有效的群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格；情景對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。他認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。由于領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性是相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是穩(wěn)定不變的。提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的方式僅有兩條途徑：或是替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)新環(huán)境，或是改變環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。

菲德勒認(rèn)為，一個(gè)組織的成功與失敗在很大程度上取決于它的管理人員的素質(zhì)，即取決于領(lǐng)導(dǎo)。如何尋求最佳的管理人員（即領(lǐng)導(dǎo)者）是一個(gè)十分重要的問(wèn)題，但更實(shí)現(xiàn)、更重要的是如何更好地發(fā)揮現(xiàn)有管理人員的才能。

為了得到好的經(jīng)理人員，大部分企業(yè)傳統(tǒng)的做法都是依靠招聘、選拔和培訓(xùn)。菲德勒指出，使領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性通過(guò)培訓(xùn)適合管理工作需求的做法從來(lái)就沒(méi)有取得過(guò)真正的成功。相比之下，與其去改變?nèi)说墓ぷ髯黠L(fēng)和性格特征，還不如去改變組織環(huán)境即領(lǐng)導(dǎo)者所處工作環(huán)境中的各種因素，這樣一來(lái)倒容易得多。因此，我們應(yīng)該做的是不要再硬讓人的個(gè)性去適合工作的要求，而是嘗試著變換工作環(huán)境以使之適合人的風(fēng)格。

不同的環(huán)境條件要求不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，菲德勒從人們?nèi)粘Ｉ罱?jīng)驗(yàn)中將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格歸納為兩種：以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。前一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格重視關(guān)心職工，體貼職工，領(lǐng)導(dǎo)者能為下屬創(chuàng)造一種自由發(fā)表意見(jiàn)和觀點(diǎn)的氛圍，讓職工相互啟發(fā)，充分發(fā)揮出潛能。只有這樣才能調(diào)動(dòng)職工積極性，努力提高工作效率；后一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格重視工作任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是工作做得怎么樣，工作有沒(méi)有按時(shí)完成，領(lǐng)導(dǎo)者只負(fù)責(zé)下達(dá)具體的、程序化的指令，職工只需要按命令行事即可，對(duì)員工關(guān)心甚少或者根本就沒(méi)有。

菲德勒的研究結(jié)果表明，最佳的適用于任何環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不存在的，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只有在特定的環(huán)境中才可能取得最好的效果。一位領(lǐng)導(dǎo)者可能在某種環(huán)境下采取的領(lǐng)導(dǎo)方式有效，可在另一種環(huán)境中就不一定那么有效。因此，菲德勒研究了各種環(huán)境的特點(diǎn)，認(rèn)為組織環(huán)境的分類取決于多種環(huán)境因素，而幾乎所有特定環(huán)境所適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格又與這其中三類主要的環(huán)境因素有關(guān)。這三種主要的因素是：領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。三個(gè)要素中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系是最重要的因素。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下屬的喜愛(ài)、尊敬和信任，是否能吸引并使下級(jí)愿意追隨他。這是最為重要的起決定性作用的影響因素。

第二，任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確，有無(wú)含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。這是三要素中最復(fù)雜的一項(xiàng)，其重要性僅次于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系。

第三，職位權(quán)力。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，對(duì)雇用、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。

菲德勒模型通過(guò)這三項(xiàng)變量來(lái)評(píng)估情境：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系或好或不好，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高（明確）或低（不明確），職位權(quán)力或強(qiáng)或弱。菲德勒模型強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于特定的情境下采取的具體領(lǐng)導(dǎo)方式，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征或素質(zhì)出發(fā)決定應(yīng)采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式。菲德勒模型表明，并不存在一種最好或最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)分析和識(shí)別工作環(huán)境，然后將員工分配到適合他們的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格的環(huán)境里工作。

二、基于權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論對(duì)海爾集團(tuán)的分析

海爾集團(tuán)是全球領(lǐng)先的整套家電解決方案提供商和虛實(shí)融合通路商。該公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來(lái)，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，海爾從無(wú)到有、從小到大，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額1631億元，在全球17個(gè)國(guó)家擁有8萬(wàn)多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1984年，現(xiàn)任海爾集團(tuán)CEO張瑞敏臨危受命，接任當(dāng)時(shí)已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)，憑借其卓越的管理方式和領(lǐng)導(dǎo)才能，不僅使海爾起死回生，而且使海爾從一個(gè)名不經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為聞名于國(guó)內(nèi)外的大公司。張瑞敏是一個(gè)正直，倔強(qiáng)，有毅力，善于創(chuàng)新，不怕阻撓和困難，做事腳踏實(shí)地，有堅(jiān)定的意志，善于人情世故，明確目標(biāo)后就會(huì)勇往直前。海爾集團(tuán)的成功除了歸功于領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)外，還得益于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人不同階段時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。從80年代初到90年代，海爾集團(tuán)在改革開(kāi)放的背景下，面臨著國(guó)家政策法規(guī)的不確定性帶來(lái)的政策風(fēng)險(xiǎn)和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，家電需求缺口，家電市場(chǎng)上大量充斥著以次充好的產(chǎn)品的環(huán)境，情境較為不利。此時(shí)，在變革戰(zhàn)略的選擇上，張瑞敏發(fā)揮其任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢(shì)——明確工作任務(wù)，制定工作標(biāo)準(zhǔn)，狠抓質(zhì)量管理，督促員工按時(shí)完成工作任務(wù)，以產(chǎn)品數(shù)量多少和質(zhì)量好壞作為員工的績(jī)效，以質(zhì)量贏得市場(chǎng)。為此，他采取了“全面質(zhì)量管理”和“OEC即日事日畢，日清日高”的管理模式，不僅使海爾憑借差異化的服務(wù)和質(zhì)量在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)了優(yōu)勢(shì)，還使海爾從名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段發(fā)展到了多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段。進(jìn)入21世紀(jì)直到現(xiàn)在，科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，人類進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)普及時(shí)代，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益呈現(xiàn)白熱化。張瑞敏遇到的最大問(wèn)題是國(guó)際家電品牌產(chǎn)品充斥中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)份額有所縮小，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)明顯，情境有利性中等。此時(shí)，在變革戰(zhàn)略的選擇上，張瑞敏發(fā)揮了其關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢(shì)——充分聽(tīng)取和尊重下屬的意見(jiàn)，為下屬自由發(fā)表想法創(chuàng)造條件和營(yíng)造氣氛，重視與員工之間的和諧關(guān)系和員工自身創(chuàng)造的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)和授權(quán)，大力挖掘下屬的潛力，發(fā)揮員工主動(dòng)性和積極性。為此，他采取了“人單合一雙贏模式”的管理模式，使海爾成為了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)先的全球化品牌。

三、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)在海爾集團(tuán)的成功

海爾集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異，在于所處的兩個(gè)時(shí)代面對(duì)著不同的環(huán)境變化。兩個(gè)時(shí)代的變革各具特色。改革開(kāi)放80年代中到90年代，張瑞敏面臨的最大問(wèn)題是國(guó)家政策法規(guī)的不確定性帶來(lái)的政策風(fēng)險(xiǎn)和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，家電需求缺口，家電市場(chǎng)上大量充斥著以次充好的產(chǎn)品，海爾從最初即將瀕臨倒閉的工廠，到后來(lái)企業(yè)起死回生取得明顯的效益，再到在國(guó)內(nèi)家電品牌中遙遙領(lǐng)先。21世紀(jì)開(kāi)始到2012年，張瑞敏遇到的最大問(wèn)題是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者的大舉入侵，市場(chǎng)份額被擠占，競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈。海爾從在國(guó)內(nèi)家電里占主導(dǎo)地位，再到向全球擴(kuò)張，到最后在發(fā)展成為全球名牌。海爾從傳統(tǒng)的“正三角”組織結(jié)構(gòu)，到后來(lái)的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)，直至發(fā)展成為扁平化節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀企業(yè)文化從最初的創(chuàng)新文化到客戶的文化，至最后的員工與客戶共享價(jià)值的文化。管理過(guò)程中，張瑞敏創(chuàng)造性提出了日清管理法、OEC管理、市場(chǎng)鏈管理、人單合一雙贏的管理模式，總結(jié)管理三要素，即建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。1984年張瑞敏接手之初，海爾只是一個(gè)只有600名員工的落后小廠，到2012年，聯(lián)想的年?duì)I業(yè)額已達(dá)到1631億元，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的巨大飛越。這期間，張瑞敏運(yùn)用關(guān)系導(dǎo)向與任務(wù)導(dǎo)向并重的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與當(dāng)時(shí)的管理情境相匹配，使領(lǐng)導(dǎo)效能得到了最大的發(fā)揮。

不同的環(huán)境導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的管理情境不同，可以采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也大相迥異；因此，面臨組織變革的任務(wù)時(shí)，他們所采取的組織變革的方式各異，而這些變革方式與他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致。綜合而言，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)在海爾的成功可以總結(jié)為以下三點(diǎn)：

1、海爾集團(tuán)在組織變革情境中決策結(jié)果和實(shí)施方式的差異化在于領(lǐng)導(dǎo)者采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

2、海爾集團(tuán)之所以能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)效能最佳，主要是組織內(nèi)部通過(guò)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)——員工關(guān)系來(lái)改變情境特征，使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的匹配。

3、有效的變革管理需要同時(shí)滿足兩個(gè)條件，即決策質(zhì)量和實(shí)施效率。在組織變革情境中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與變革動(dòng)因的互動(dòng)決定著決策質(zhì)量和實(shí)施效率，即有效的變革管理。

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