脫胎換骨新綠城

綠城中國在2013年交出了一份圓滿的答卷。

根據克而瑞統計，綠城年末實現銷售總額553.8億元，成為2013年全國銷售十強。更值得一提的是，綠城是前十強中唯一單價接近兩萬元的企業，也就是說，綠城在今天堅持高端戰略的同時，也達到了一個較高的規模。雖然還沒有實現宋衛平2009年提出的千億的目標，但已經是一件很不容易的事情了。

應該講，這兩年綠城有了一個脫胎換骨的變化，過去五年發生的兩次危機改變了綠城。原先，綠城高歌猛進，負債率畸高，一二三四線城市并進；今天，綠城謹慎發展，集中優勢兵力在一線二線城市，負債率大幅降低，運作效率顯著提高，庫存壓力明顯減少。最顯著的變化就是，綠城凈負債率從2009年末的105%，下降至2013年中期的49.5%，完全處于安全位置。

當然，還有一個推動的外在因素，就是部分項目與融創合作，成立了融創綠城。融綠成立之后，2013年實現了155億元的銷售，該數據已經超過了50強的門檻。兩家如此強勢的公司，在合資運作過程中竟然沒有任何不愉快的傳聞，這不能不說是一個奇跡，也要歸功于兩位領導人的魅力，應該說，綠城在其中的功勞更大一些。要知道這些項目原先是綠城的，但在和融創合作的過程中，除了產品條線外，其他條線都由融創運作。表面上看，是融創進駐之后這些項目才取得成效，實際上綠城付出更多。從這里，我們看到了一個謙遜的綠城。

這兩年綠城還在其他方面做了嘗試，比如綠城電商平臺。綠城電商通過電子商務手段，將建材價格透明化，同時集結其他房企形成集中采購平臺，優化建材供應鏈，使建材的采購更加高效、便捷。這樣，綠城一方面通過創辦建材電子商務，實現新的業務收入；另一方面，也是更重要的，綠城利用這種方式全面控制成本，這些事，在過去都是不可想象的。

當然，綠城仍然面臨不少挑戰。

首先，綠城在大本營浙江的比例依然偏高，僅杭州對企業貢獻就達四成以上。這兩年，浙江的房地產發展相比其他省市有所滯后，去年下半年以來風險逐步顯現。一方面供求關系開始失衡，無論溫州、寧波還是杭州，都出現了供大于求的情況。土地的供應也迅速放量，以至于寧波土地消化周期達到了6.10年，杭州的土地消化周期也達到了3.31年，而二線城市的平均消化周期是2.23年，供求關系的逆轉給市場帶來很大的壓力。再加上浙江這兩年民營企業壓力巨大，沒有賺到什么錢，大大影響了需求，從而對綠城也產生了巨大壓力。

其次，綠城的管控體系還沒有完全調整過來。綠城實行執行總經理制，希望總經理充分利用個人資源開發運作。這套模式在授權方面是充分的，但是在運作上面是有沖突的，特別是允許每個區域有多位執行總經理共同運作，這種內部競爭必然產生運營效率上的問題。

另外，營銷也是綠城的短板。目前營銷還是依賴于“綠粉”，這幾年綠城年末500萬元的銷冠紅包確實吸引了眼球，但是這些重獎和所謂的全員營銷模式，在今天看來并沒有多大特色。營銷相比綠城的產品依然是短板，希望能夠在與融創的合作中在這方面學到更多，也希望能引進更年輕的外部營銷人員，或者與專業營銷服務機構合作，這樣可以進一步提高綠城的營銷水平。

2014年對綠城是又一次考驗。600億元的銷售目標，較2013年550億元銷售目標增長了9%，這個目標相較其他十大房企來說更加保守和謹慎。從這個角度來講，綠城真的變了，這樣的綠城更加成熟、更抗風險、更有希望。希望浙江房地產市場這一輪波動，僅是綠城前進路上的小插曲。希望綠城鳳凰涅槃，越來越好。