責任包干制的績效分配方案在臨床支助中心的應用

摘要：目的 改變我院支助中心員工積極性低、工作效率低、臨床滿意度低的\"三低\"狀況。方法 對支助中心人員進行調整，全科人員定崗定責，實行責任組包干制，輪班輪休制，工作分工明確，按工作量進行績效考核。結果 臨床科室護士滿意度上升5.6%，患者臨床滿意度上升4.2%，護理部對支助中心工作進行隨機檢查督導，合格率上升6.5%。結論 責任包干制的績效分配方案將民主管理與自我管理相結合，引入了競爭機制，體現了多勞多得、優勞優得的分配原則，調動了工作人員積極性。

關鍵詞：臨床支助中心；責任包干制；績效分配

我院支助中心主要擔負著臨床各科室的病員陪送陪檢、會診、急診化驗標本的送檢、各科室的藥品領用等工作。以前，因采用大鍋飯式平均分配的獎金統酬方案，存在著員工積極性低，工作效率低，臨床滿意度低的\"三低\"狀況[1]。為加強服務質量，提高工作效率，降低運行成本，提高科室人員的積極性、主動性、創造性，更好地為臨床服務，我院于2011年6月開始，對支助中心進行調整，推行崗位管理制度，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，全科人員定崗定責，實行責任組包干制，輪班輪休制，各班按責任組劃分，組內互相協作，按工作量考核，體現多勞多得，取得良好的效果，現介紹如下。

1建立工作標準和工作流程

在我院護理部的大力支持和倡導下，根據實際工作情況，建立了支助中心工作質量標準和工作流程，并建立評價體系和持續改進措施，建立服務質量管理獎罰條例、員工質量檔案等。提出了\"用微笑傳遞愛心\"的服務口號，豎立\"安全快捷、高質高效，全心全意為臨床\"的服務理念。對不理解和持不同態度的同志多次談心，了解其心理狀態、打消其顧慮，為開展績效考核奠定基礎。

2開展績效考核

2.1責任包干分組 支助中心績效考核組有8名工作人員，男性1人，女性7人，其中20～30歲2人，31～40歲1人，41～50歲5人，平均年齡39.2歲。本科學歷1人，大專學歷5人，中專學歷（包括高中）2人；5人為主管護師，2人為護士，1人為技師。我們根據每人的年齡性別、學歷職稱、工作能力、性格特點等，將人員分為電話組、陪送陪檢組、標本組、機動組四個小組來具體開展工作。

2.1.1電話組 負責接收臨床所需服務信息，并將任務分配給各組員。電話員由年資較高，工作經驗豐富，溝通能力強的人員擔任，準確記錄電話信息，協調分配給各責任組，并嚴格掌握輕重緩急原則。

2.1.2陪送陪檢組 根據醫院地形特點及科室分布情況，分內科、外科兩個小組，分別負責本院內、外科大樓的病員陪送陪檢工作，做到服務主動熱情，安全及時快捷。

2.1.3標本組 負責全院住院科室的標本運送，非行政時間負責臨時的拿血、拿藥、急診的陪檢等工作；做到及時準確無誤。

2.1.4機動組 在各小組人員不足、有人員休假或工作量大需要支援時及時補缺；接受臨床科室特殊需求服務等。

2.2績效分配方案

2.2.1績效工作量統計流程 各科室、病區通知支助中心所需工作；支助中心按要求進行陪檢陪送等服務；服務工作按要求完成后，由病區出具支助中心工作統計表，如實填寫；支助中心工作人員取得統計表，需填寫自己姓名，此表方為有效；支助中心人員每天統計工作量，月底交科主任匯總后交于經管辦審核。

2.2.2績效獎金核算方法 為突出按勞分配、同工同酬的原則，我們根據各項工作的具體情況，包括時間、勞動強度、難度系數等因素，將工作量分為陪檢、拿藥、送標本3大塊，由醫院經管辦核算出各項工作的分配金額：陪檢4元/項，拿藥1.98元/次，送標本1.6元/次。制定出工作統計表，每月交由經管辦匯總，核算出當月績效獎金。在整個考核中做到：操作簡便，富有實效，使考核結果客觀、真實、公正、合理，更具科學性。引入競爭機制，充分調動工作人員積極性[2]。

2.2.3質量考核 在以上績效考核方案試行1年以后，效果不錯，因打破以往大鍋飯式的分配，實行下不保底，上不封頂的分配制度，科室人員積極性很高，徹底消除了以前消極怠工、閑散的工作狀態。但也存在了一些問題，如有的人員只重視數量，不重視服務質量，在工作中弄虛作假以不正當方式獲取工作統計單，服務態度較差引起患者或臨床護士不滿意等現象。根據以上情況，我們在2013年開始推行質量考核，從服務態度、工作質量、工作作風3個方面進行考核，即每月底發放服務質量調查表，調差考核結果與績效掛鉤，對弄虛作假者，免當月獎金。對滿意度提名最多的個人每季度提出表揚，并發放最佳服務之星獎。

2.3 效果評價 效果評價方法，將實行績效考核前后進行對比：①護患滿意度調查。實施前后采取同一調查問卷發放調查表：臨床科室護士滿意度上升5.6%，患者臨床滿意度上升4.2%。②護理部質量巡查。護理部對支助中心工作進行隨機檢查督導，合格率上升6.5%[1]。

3總結

實行責任包干制的績效分配方案的最終目的是培養和造就一支具有高度敬業精神、團隊精神和進取精神的高素質服務隊伍，我們將各項工作分工明確責任到人到組，做到人人知曉、團結協作，在績效分配上拉開檔次，增強了科室員工的競爭意識[1]，工作突出一個\"快\"字，服務突出一個\"誠\"字，質量突出一個\"高\"字。在保證陪檢質量、效率和安全的同時，也大大提高了服務質量，提高了臨床滿意度，從而減少了臨床一線人員的工作量，讓她們能輕松、快樂、全身心地面對患者，是把時間還給護士，把護士還給患者的極有效措施之一。經調查統計顯示：臨床滿意度長期>99%，患者滿意度達到98.8%，員工的工作滿意度為97%，科室的投訴由以前的8～10次/月，下降到0～1次/月。以前的\"三低\"轉變成了\"三滿意\"：臨床滿意、領導滿意、員工滿意。多次獲得醫院護理服務流動紅旗，服務之星等榮譽，并成為醫院優質護理服務試點科室。當然，也存在著一些需要注意和改進的問題：如同一時間內相同檢查患者較多，造成患者等候時間過久，電話通知易產生口誤等，我們將在以后的工作中不斷的探索，引入信息化服務，保證工作準確性，提高工作效率。相信在我們的共同的努力下，我們的工作將越來越完善，更好地為臨床服務。

參考文獻：

[1]文秀芳，閻建輝，楊廷華. 用護理工時量化法考核ICU護士的績效[J].護理學雜志，2007，21（2）：8-9.

[2]王筱慧，葉文琴，趙繼軍，等.護理工作績效綜合評價體系的建立與實施[J].中華護理雜志，2005，40（2）：126-127.

編輯/張燕