科技型企業的戰略人力資源管理體系構建

摘要：文章分析知識經濟時代全球化背景下科技型企業人力資源特點及人力資源管理存在的問題，提出科技型企業的人力資源管理必須提升到企業戰略層面，以人為本，考慮員工的全面發展，構建一套引領員工價值追求和企業戰略目標融合的戰略人力資源管理體系，增強企業整體競爭力。

關鍵詞：科技型企業；人力資源；戰略人力資源管理

一、 戰略人力資源管理的內涵

戰略人力資源管理被廣泛接受和使用的定義是\"使組織達成其目標的有計劃的人力資源部署和管理行為的模式\"（Wright McMahan，1992），它具有如下內涵：①戰略人力資源管理參與企業戰略制定；②戰略人力資源管理認為人是企業的戰略資產，是獲取競爭優勢的來源；③戰略人力資源管理幫助企業保持靈活性，適應外部復雜劇變的競爭環境；④戰略人力資源管理是影響企業績效的關鍵因素；⑤戰略人力資源管理基于長期考慮。

戰略人力資源管理與一般人力資源管理的區別在于強調與組織戰略的契合，即（1）在組織內垂直方向戰略人力資源管理把人力資源管理實務和組織的戰略聯系起來；（2）在組織內水平方向戰略人力資源管理強調人力資源管理實務的各個部分應該相互協調一致（Wright McMahan，1992）。

國內外學者的實證研究表明戰略人力資源管理能夠促進企業績效。Huselid（1995）使用美國一個近千個企業的全國抽樣（968家）樣本研究高績效人力資源管理實踐與企業績效之間的關系，結果表明，高績效的人力資源管理對企業財務績效在經濟和統計學的短期和長期度量上具有顯著影響。Hatch和Dyer （2004）發現人力資本投資對學習和企業績效具有顯著影響。Collins和Smith（2006）則證明了人力資源管理實踐促進有利于企業代碼知識交流和整合能力提高的氛圍， 從而提高了企業銷售增長和新產品利潤。Nikandrou和Papalexandris（2007年）考察了區分表現最出色的公司和表一般的公司的戰略人力資源的做法，研究發現，成功企業的戰略人力資源管理主要采取了如下策略：增加了人力資源參與戰略決策，進行正規化人力資源管理實踐，通過進行培訓和人力資源開發活動增強企業的能力等。國內方面，張正堂（2006），提出了人力資源管理（HRM）活動與企業績效關系及HRM效能的中介效應的假說，并進行了檢驗。實證發現，HRM活動中只有職業發展、績效評估與管理、薪酬管理等三個方面對“人才吸引力”有顯著影響，培訓和薪酬管理兩個方面對“企業技能水平”有顯著影響。張一弛、李書玲（2008）以戰略人力資源管理理論為基礎， 從人力資源管理的功能出發，進行實證檢驗表明高績效人力資源管理對企業績效具有顯著的影響。李雪峰、蔣春燕（2011）的實證也支持戰略人力資源管理能顯著促進企業績效。

二、 科技型企業的特點

1. 企業及發展特點。

（1）知識型員工比例高?？萍夹推髽I具有知識型員工占全體員工比例高、研發費用在企業支出中占比高的特點。我國科技部認定高技術企業的標準要求在人員結構方面大學專科以上學歷的科技人員占企業當年職工總數的30%以上，其中研發人員占企業當年職工總數的10%以上，研究開發費用總額占銷售收入總額的比例符最低不得少于3%。

（2）企業利潤來自創新?？萍夹推髽I的主營業務收入來自高新技術產品研發銷售和服務。企業依靠創新產品（服務）向最終產品附件巨大價值形成的比較優勢參與市場競爭，從而獲取高于平均利潤的超額價值。研發人員企業價值的主要創造者，企業發展高度依賴高科技人力資源。

（3）行業進入與退出壁壘較高。科技型企業所從事的行業集中在國家認定和鼓勵發展的電子信息技術、生物與新醫藥技術、新材料技術等領域。這些行業大多是技術和資金密集型行業，進入和退出壁壘較高：行業進入要求較高技術專利、一定量的初始投入資本；行業退出困難，首先是企業的研發投資成本已經轉化為人力資本附著在研發人員個體上，無法收回。其次企業的專門化生產資料、固定資產等不易售賣。

（4）企業發展呈現周期起伏波動。科技型企業發展具有新熊彼特主義技術創新經濟學所證實的經濟周期起伏波動的特點，這些波動與科技型企業技術研發創新浪潮的起伏相一致。在創新初期，企業處于高風險狀態；創新成功后企業發展進入較高收益回報期的相對高峰期，在利潤回報逐漸回落進入平穩期后再進入下一個創新周期。

2. 人力資源特點。

（1）員工以創新工作為主?？萍夹推髽I核心價值來自知識型員工的創新性腦力勞動，它與員工個人稟賦、人力資本積累有關，還受研發環境條件、團隊的協作以及企業的激勵機制等人力資源管理因素的影響。

（2）自我價值實現意識強?？萍夹推髽I知識型員工大多擁有較高的教育背景，由于自身人力資本積累優勢，個人的生存、安全等需求較容易得到滿足，因而在獲取薪酬待遇之外，更注重尊重需求、社會承認和自我價值的實現。

（3）重視自身的發展。知識型員工重視自我價值實現，因而并不僅以獲取一份滿意的報酬為終極目標，更關注企業的發展為個人提供的的成長空間和全面發展機會。

（4）價值取向多元化。知識型員工具一般具有較強的獨立人格、多樣化的價值主張及獨立的行為準則，自主性強，善于獨立思考、理性質疑，不迷信權威。

（5）文化背景多樣化。全球化背景下，科技型企業尤其是跨國企業的員工可能來自不同國家地區，因而知識型員工的文化背景、宗教信仰呈現多樣化和異質性。

（6）員工流動性強。知識型員工，尤其從事高科技研發的員工，掌握某一領域的特別知識或技能，具有較高的潛在價值，是相對稀缺的人力資源，容易在勞動力市場上找到替代工作，因而流動性較強。

三、 科技型企業人力資源存在的問題

1. 對人力資源管理的價值認識不足。不少科技型企業對人力資源管理的價值認識不足，表現為：（1）在管理價值方面，人被認為是成本而非資源，物質資本重于人力資本；（2）在部門性質上，人力資源管理被歸為非生產非效益的行政部門，不創造價值。（3）人力資源管理還停留在人事管理階段，其管理職能僅限于招聘培訓、薪資發放及檔案管理等。

2. 人力資源管理缺乏戰略意識。相當一部分科技型企業對人力資源的管理認識雖然跨過了人事管理階段，但企業的人力資源管理缺乏戰略意識，沒有上升到人力資源管理為企業創造戰略價值的高度，表現為：（1）人力資源管理部門沒有參與到企業發展戰略的制定，企業的組織結構難以適應創新競爭需要；（2）人力資源管理缺乏協調和一致性，企業的人力資源無法有效支持企業發展戰略 ；（3）人力資源管理著眼于短期而非長期發展目標。（4）人力資源管理職能停留于一般的員工招聘培訓、薪酬和績效管理等實務活動，缺乏針對科技型企業知識型員工能力發展規劃，企業的人力資源和組織能力沒有得到持續發展，難以為企業獲取競爭優勢。

3. 人力資源管理尚待完善。相當多的科技型企業已經構建起人力資源管理體系，但各項制度、機制和流程尚待完善，表現為：（1）人才招聘程序有待精細化?？萍夹推髽I對知識型員工的個人的素質及創新能力、團隊合作品質要求較高，要求招聘“對”的人。但許多科技型企業缺乏詳盡的崗位人才能力、素質和品質的評價標準以及與之配套的規范嚴密的測試程序。招聘程序的信度和效度不足，對應聘者真正測定到的品質、特點與企業期望的能力、品質的存在較多偏差。（2）績效考核欠科學。缺乏規范的考核體系，考核指標、方法欠科學，難以客觀、全面的衡量知識型員工創新性工作的貢獻。知識型員工進行創新性腦力勞動的周期一般不會太短，在創新工作完成前不一定形成具體成果形態，創新工作也有可能失敗，因此對知識型員工的績效考核需要更加科學。（3）薪酬分配不盡合理。薪酬分配沒有完全與業績掛鉤、沒有體現知識型員工的努力程度和創新價值貢獻；薪酬與市場水平相比較欠缺競爭力，知識型員工的工作創造性和積極性受到抑制，技術骨干易流失。（4）激勵手段單一。以薪酬作為唯一的激勵手段。沒有考慮知識型員工對個人的發展空間、工作的自主性挑戰性、參與決策等訴求并進行相應的激勵，導致知識型員工的預期落空后流失。（5）晉升通道單一，內部員工橫向交流不暢。知識型員工跨崗交流機制不活，個人發展空間有限。缺乏公平擇優的選拔機制，主觀親疏好惡影響員工晉級發展，容易滋生裙帶關系，妨礙企業內部的團隊合作創新，導致企業人才選拔的逆向淘汰，企業發展喪失活力。（6）缺乏著眼長遠規劃的員工培養體系。沒有導入員工的職業生涯規劃、制定與企業長遠發展戰略鏈接的員工能力發展規劃。企業的可持續發展缺乏可靠的人才支持。

四、 科技型企業戰略人力資源管理體系構建

1. 科技型企業戰略人力資源管理的內涵。知識經濟時代，知識型人才對科技型企業的發展具有極端重要性，科技型企業必把人力資源管理提升到企業戰略層面，其內涵是：（1）人力資源管理參與到科技性企業發展戰略的制定，根據企業人力資源特質為企業發展方向、產品研發、組織機構的變革等建言獻策，把企業發展戰略與人力資源管理實務統籌起來；（2）人力資源管理為企業贏得競爭優勢，為企業發展提供戰略價值。

2. 科技型企業戰略人力資源管理框架。建立科技型企業戰略人力資源管理框架一是要明確戰略人力資源管理體系目標：人力資源管理要創建促進優秀人才脫穎而出的機制，為企業贏得競爭優勢實現戰略目標建立一支宏大的精銳人才隊伍，包括：（1）善于專研、勇于創新的科技研發人才；（2）具有國際視野、戰略思維、善于管理的高素質管理人才以引領凝聚科研團隊攻堅克難；（3）善于開拓市場、服務客戶的營銷人才等。二是確立戰略人力資源管理體系構建原則。（1）戰略人力資源管理支持企業戰略決策；（2）有利于優化企業體制機制；（3）以人為本，支持員工的全面發展；（4）柔性化管理；（5）引進科學方法，信息化支持；（6）人力資源管理動態迭代，持續改進。三是要做好頂層設計。著眼于企業發展長遠戰略，從價值理念、組織機構、體制機制、環境流程、企業文化等方面構建和完善戰略人力資源管理框架。

構建戰略人力資源管理框架，首先從價值理念入手。以企業遠景及戰略目標為指引，建立承載包含“合作、創新”等元素在內的符合科技型企業特色的價值理念的企業文化。把企業文化建設和戰略人力資源管理結合起來，利用企業文化凝聚員工向心力，把企業價值理念化入員工的精神信念，提升企業綜合競爭力。對于具有較強獨立人格的知識型員工來說，機械地遵守制度條例這一外加的剛性約束并不一定能使他們自覺地認同企業的發展目標，而企業文化的柔性教化有利于在知識型員工和企業間建立起共同愿景，消弭不同價值取向和文化背景的知識型員工之間可能存在的潛在隔閡和沖突，能夠較好地在企業內部營造團結合作、共同奮斗、積極向上的氛圍，從而引領知識型員工自覺地把個人的價值訴求融入企業的戰略發展目標和價值鏈，并內化為知識型員工的自我約束和自我激勵，激發知識型員工的積極性和創造性，提高企業的績效。

其次，建立完善人力資源管理體制。

（1）設計戰略性的職級體系。職級體系是戰略人力資源管理框架的基礎。科技型企業的職級體系必須考慮外部市場競爭對企業人力資源知識能力以及組織結構的要求，以落實組織使命為指引，通過職位分析、職類劃分、設計和職位評估構建戰略性職級體系，科學合理設計職位，實現人崗匹配。首先進行職位分析，通過分解企業產品（服務）研發目標，確定各層次目標工作內容、職責及評價方法等，編寫職位說明書，為員工的選、育、核等提供依據。其次是職位評價，運用定量和定性的因素比較法、工作排序法等確定各職位等級的對應關系，為員工薪資和晉級提供標準。再次，為職位體系匹配科學的任職資格，為員工構建技術、管理等全面成長的多路通道。

（2）建立充滿活力的戰略性人才選用機制，為科技型企業創新提供人力資本。科技型企業人才選用始終以增強企業競爭優勢，實現企業戰略目標為指引，堅持“公開、競爭、擇優”的原則，建立起“廣納群賢、人盡其才、能上能下、公平公正”的用人制度。把好企業人才入口，健全退出機制，暢通人才出口。建立明晰的能力素質評價標準、科學的可度量的崗位勝任能力模型和規范的招聘程序。把專業素質優秀、創新意識突出、積極進取具有團隊合作精神，認同企業價值理念的人才引進到企業合適崗位上；把業績突出、具有戰略思維、善于管理、責任心、事業心強烈的人才選拔到管理崗位。

（3）建立實施人才培養發展規劃，支持知識型員工全面發展，保持企業人力資本的競爭力。根據科技型企業創新戰略對員工能力、素質的要求，制定員工能力培訓發展規劃。引入員工職業生涯規劃，引導知識型員工進行素質、能力和責任的自我認知和定位，通過崗職匹配找準自己在企業發展方向和目標。人力資源管理部門要幫助員工制定教育培訓規劃、設計職業發展道路。促進企業內部人才的橫向合理交流，為知識型員工的發展構建技術、管理發展的雙通道，拓寬知識型人才的發展空間。

（4）實施和完善全面科學的績效管理體系。根據科技型企業價值創造特點，構建關鍵業績指標評價體系，將企業戰略目標分解形成可操作、可度量的具體指標，對知識型員工業績進行客觀公正地評價。業績評價綜合考察個人和所在部門績效，既考察個人的能力和努力程度，又考察最終業績，既考察顯業績，也考察潛貢獻，較好地反映知識型員工的創造性腦力工作的特點。將績效評價結果與薪酬分配直接掛鉤，形成業績導向的企業價值理念。

（5）實施和完善公平合理的薪酬分配體系。構建以工作業績評價為主，包括能力、職級等因素在內的公平的、富有競爭力的復合型多層次報酬體系。薪酬分配基于業績評價，綜合考慮能力、職級等因素，體現科技型企業知識型員工的技術、管理等生產要素在價值創造中的貢獻，薪酬分配向價值創造者傾斜。根據企業發展的不同階段，實施包含績效獎金、利潤分成、股票期權在內的直接薪酬和包括福利、津貼在內的間接薪酬綜合薪酬體系，員工的貢獻收益與企業的發展緊密聯系，從而激發員工的積極性和創造性，實現企業可持續發展。

（6）實施和完善多元化的激勵機制，創新激勵的方式方法，促進科技型企業持續創新。知識型員工自我價值實現意識強，因此人力資源管理中的的激勵機制必須多元化，除了外在的薪酬激勵，還應包含個人的成長、事業發展、決策參與、認可和尊重等內在激勵因素，以滿足知識型員工的全面發展的預期。通過培訓激勵、晉升激勵、榮譽激勵，讓知識型員工有更多的自主性和更大的空間發展事業，保持核心員工的穩定，使得企業保持持續創新活力。

（7）建立戰略人力資源管理信息系統。將人力資源管理的招聘模塊、培訓模塊、資歷管理、薪酬管理、績效管理等人力資源管理的全過程納入信息系統，提高工作效率。

第三，健全戰略人力資源管理組織機構，完善工作機制。在決策層建立人力資源管理委員會，把人力資源提管理升到戰略層，參與企業戰略決策，以企業戰略為導向制定人力資源管理規劃，根據企業近期和遠期競爭對人力資源的需求進行科學規劃，確定目標及管理措施。在運行管理機制上，以企業發展戰略為樞紐，人力資源管理縱向與企業各項業務聯動、橫向保持各項人力資源管理職能協調一致，實現人力資源向系統、整體管理的轉變。把企業發展戰略對人力資源的需求導入機構變革、人員招聘、員工培訓發展、績效評價等人力資源管理活動，為企業獲取持久競爭優勢提供支持。

參考文獻：

1. Wright，P.M.， McMahan，G.C.Theoretical perspectives for strategic human resource management.Journal of Management，1992，18（2）： 295-321

2. Huselid， M. A.， The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover， Productivity and Corporate Financial Performance.Academy of Management of Journal，1995，（383）：635-672.

3. 李雪峰，蔣春燕.戰略人力資源管理與企業績效：不正當競爭與政府支持的調節作用.管理世界，2011，（8）：182-183.

4. 張正堂.人力資源管理活動與企業績效的關系：人力資源管理效能中介效應的實證研究.經濟科學，2006，（2）：74-81.

5. 張一弛，李書玲.高績效人力資源管理與企業績效：戰略實施能力的中介作用.管理世界，2008，（4）：107-114.

基金項目：國家自然科學基金（項目號：2013010159）。

作者簡介：譚榮華，中國人民大學財政金融學院教授、博士生導師；謝波峰，中國人民大學財政金融學院副教授、碩士生導師；馮偉，中國人民大學財政金融學院博士生。

收稿日期：2014-02-11。