泰羅科學管理理論的不足及其創新研究

摘 要：《科學管理原理》是一本管理學著作，其中的管理思想是對實踐的嚴謹總結與科學提煉，為社會各部門的管理提供了一套科學合理的行為準則。績效考核理論一直是管理學中的重要組成部分，經過長時間的發展績效考核理論不斷充實日益完善。社會的新發展與新變化對績效考核理論提出了新的要求，本文針對《科學管理原理》一書中關于績效考核思想提出問題并尋求合理的解決方法。

關鍵詞：泰羅；科學管理原理；績效考核

一、緒論

1.問題的提出

1911年泰羅《科學管理原理》一書出版，對于績效考核泰羅在書中主張實行激勵性的工資制度。它包括三部分：①工資標準的制定取決于對工時的研究與分析。②實行差別計件工資制，工資率由工人完工量確定，對工作量達到或超過定額工人按高工資標準發放高工資，激勵其保持工作狀態；對工作量沒有達到定額的工人按低工資標準發放低工資，并予以警告，不改進就將其解雇。③工資與福利及時發放，以此調動工人的生產積極性，提高工人工作效率。但我認為泰羅主張實行的激勵性工作制度有一些不合理的地方，首先泰羅忽視了工人工作狀態的起伏性，人無法像機器一樣長時間保持同一水平的工作效率，人的工作狀態時常會受到各方面因素的干擾，如生病情緒低落等因素。

其次，泰羅忽視了工人工作能力的差異性，人與人之間的差異性較大，受性別人種等因素影響人的工作能力千差萬別，采用工作完工量這一單一標準去評價所有工人有其不合理性。

這些問題不利于維護相對公平不利于創造積極高效的工作環境。

2.相關文獻綜述

（1）績效考核理論

①績效考核理論概述

績效由個人績效和組織績效組成，是組織期望的結果，也是組織為實現其目標在不同層面上的展現。個人績效的實現會推動組織績效的實現，因而組織績效可以被個人績效細分。但個人績效與組織績效是不對等的，個人績效的實現并不意味著組織績效的實現。組織對個人所發的薪金與福利是對個人實現個人績效的激勵?？冃Э己说某霈F是為合理評價員工實現的個人績效而服務的，績效考核通過綜合考量合理地評估出個人在組織中的價值與重要程度。

②BSC及KPI體系

第一，平衡計分卡。

20世紀90年代初羅伯特·卡普蘭和美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓創立了平衡計分卡。找出不僅僅以財務指標為準的績效考核方法是當時的努力方向，期望以此使得組織的戰略能夠轉變為行動，在實踐過程中逐漸總結出來這種全新的績效考核方法。平衡計分卡創立以來，在國際上引起了理論界和商界的濃厚興趣。財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度是平衡計分卡的主干，這種績效管理體系以將組織的戰略細分為衡量指標和目標值為特點，目的在于建立績效管理系統保障企業戰略的成功執行。平衡計分卡經由四個指標之間的關聯關系描述出組織戰略的發展狀況，進而完成由績效考核到戰略實施及修改這一系列目標，幫助企業避免一些為短期利益而犧牲企業長期價值的行為，從而促使企業不再只關注財務指標，并且提高了績效考核的實用性和在科學管理中的地位。由企業的財務、業務管理、客戶和人員這四個方面所建立的衡量標準是平衡計分卡的重要貢獻。這四個方面的相互促進作用有力地促進了財務指標的實現。

第二，平衡計分卡中的KPI指標體系。

關鍵績效指標作為一種目標式量化管理指標，是以企業系統考核體系為基礎的，通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效。關鍵績效指標作為一種績效體系設計的基礎，我們可以從以下三個方面理解關鍵績效指標的含義：第一，關鍵績效指標必須符合兩個特征，一是可量化二是行為化，符合這兩個特征的關鍵績效指標才是符合要求的關鍵績效指標，只有這樣的關鍵績效指標才是可以被用于考察被管理者的標準體系。第二，關鍵績效指標體現為對組織戰略目標的增值作用。實際上，關鍵績效是連接個體績效與組織戰略與愿景的一個紐帶。既然關鍵績效指標是針對組織戰略目標起到增值作用的工作來設定的，在績效進行管理中引入關鍵績效指標，確保有價值的工作或人受到激勵，形成一種良性循環； 第三，關鍵績效指標上達成的相同目標， 借以高效的溝通各級之間就可以達成一致，從而順利的制定預期目標、評價工作狀態并展望未來發展。

（2）激勵理論

激勵理論是對滿足人的需要、調動人主觀能動性方法的概括總結。把人的積極性調動起來，促使人樹立正確的行為動機，使其做出更大的貢獻是這一理論的目標與追求。內容型激勵的理論、行為改造型激勵理論和過程型激勵理論是目前主要的激勵理論。

①內容型激勵理論

內容型激勵理論主要研究如何激發動機。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、E.R.G理論、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”、 赫茨伯格的“雙因素論”等。

第一，需要層次理論。

馬斯洛認為人的需要分為由低到高的七個層次：生理的需要，安全的需要，友愛與歸屬的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我實現的需要。在滿足部分低層次的需要后，高層次需要的地位才會提升并進而成為行為的重要決定因素。七種需要分嚴格的等級與次序，下一級需要獲得滿足后會自然生成對上一級需要的的渴望，因此追求上一級需要也就取代追求下一級需要成為支配行為的動力。一種需要在百分之百得到滿足后另一種需要才會出現。在大部分情況下人們的每種基本需要都是部分地得到滿足。

第二，E.R.G理論。

“ERG”理論是生存一相互關系一成長需要理論的簡稱。奧德弗認為，職工的需要有三類：生存的需要（E），相互關系需要（R）和成長發展需要（G）。該理論認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫折得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。

第三，成就需要理論。

成就需要激勵理論由美國人戴維·麥克利蘭在20世紀50年代提出。這一理論建立在對高層次被管理者的研究基礎之上，研究對象主要是生存條件較好的高級人才，例如政府官員與科學家，這些高層次的被管理者更渴望得到精神上的成就感而非物質上的滿足，成就需要理論對于科學管理社會各部門高層次被管理者具有較大的價值。

第四，雙因素理論。

“雙因素理論”由美國人赫茨伯格在1959年提出。工作環境屬于保健因素而工作內容屬于激勵因素，雙因素理論將二者做了嚴格的區分，雙因素理論的觀點是需要得到滿足并不等同于成功激發了人的積極性，人的積極性能否有效地發揮出來取決于那些有關激勵因素的需要是否得到滿足。保健因素的缺乏會引起很大的不滿，而激勵因素的缺乏并不會引起很大的不滿，但只擁有保健因素并不一定會激發強烈的動機。

②行為改造理論

第一，強化理論。

強化理論由美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出。主張對員工某一種行為進行獎賞或懲罰，以促使這種行為繼續保持或逐步停止。強化可分為正強化和負強化。正強化就是對員工正確行為的獎勵，包括提高報酬、表揚、肯定、給予培訓機會、提升地位、承擔重任等。負強化是對員工消極行為的懲罰包括口頭指責、降級、棄用等，有時負強化也可以理解為少獎勵或不獎勵。

第二，挫折理論。

挫折理論主要研究人工作消極的心理，力圖尋找到使人需求不滿并動力不足的原因，并設法制定舉措將消極的行動轉變為積極的行動。企業內部績效與激勵機制有著密切的聯系，制定合理的激勵機制準確的評價員工的工作績效是實現企業內部績效的基礎與核心，它是保障企業業績的關鍵。及時認可并獎勵工作出色的員工是消除員工挫折感，提高員工工作積極性的關鍵。企業激勵制度與績效考核緊密相連，二者相互作用，對企業的發展來講都必不可少。

③過程型激勵理論

過程型激勵理論的核心是研究從產生動機到采取行動的一系列心理過程。主要包括海德的歸因理論、弗魯姆的“期望理論”和亞當斯的“公平理論”等。歸因理論主要研究是說明和分析人們活動因果關系的理論。弗魯姆的期望理論認為人在不同的階段會產生不相同的個人需要與奮斗目標，驅動力對人行為的支配促使人們去獲取個人需要并達成目標。目標尚未達成之前，體現為一種期望，目標反方向激發個人的行為動機，并且目標價值和期望概率的乘積最終決定激發力量的大小。公平理論是美國行為科學家亞當斯提出的一種激勵理論，該理論主要研究人的動機和知覺關系，該理論認為職工的公平感會影響到組織的效率、報酬的分配要建立科學的機制、管理者要倡導公平原則等。

二、個人分析

泰羅主張實行的激勵性工作制度有許多的優點并有其科學性，實行差別計件工資制，按完工程度確定不同的工資標準有利于激發工人的勞動積極性提高生產效率減少單位勞動成本。實行適當的警告懲罰措施，如果工人的生產沒有達到定額，就將全部工作量按低的工資率付給，這有利于提高工人的危機感，促使工人自覺提高生產效率從而減少了監督成本。而酬金的及時發放使得工作效率高的工人及時得到滿足感繼續認真工作，同時使得工作效率低的工人受到低工資的打擊及時促使其改變工作態度，努力工作。

但我認為泰羅主張實行的激勵性工作制度也有一些不合理的地方，首先泰羅忽視了工人工作狀態的起伏性，人無法像機器一樣長時間保持同一水平的工作效率，人的工作狀態時常會受到各方面因素的干擾，如生病情緒低落等因素，一些大部分時間努力工作工作效率高的工人受到一些不確定因素的干擾也會時而降低工作效率，嚴格的按工作完工量確定工資標準會使得這部分工人在工作效率偶爾偏低時大受打擊，進而感受到公司的冷漠無情，產生排斥反感的心理積極性受挫，不利于營造和諧良好的公司氛圍。其次，泰羅忽視了工人工作能力的差異性，人與人之間的差異性較大，受性別人種等因素影響人的工作能力千差萬別，采用工作完工量這一單一標準去評價所有工人有其不合理性，如果只以工作量去評價每一個工人，那么在所有工人都很努力的情況下總有那些工作能力偏差的工人一直墊底拿低工資，而眾所周知，一個公司的所有工人工作能力總有強弱之分，所以對于那些工作十分努力工作完成量合格但工作能力相對偏弱的工人，這一制度無法激勵他們繼續努力工作。

對此，我的建議與改進方案如下：

（1）采取小組制，將工人分成不同的小組，工作能力強，中，弱的工人平均分配進各個小組。業績考核以小組為單位，考核每個小組所有人工作量的總和。這樣可以減小個人能力差異導致的工資分配不公，促進員工內部和諧，同時小組內部成員之間將相互牽制，相互監督，相互促進，有利于提高工人的工作效率。

（2）以一段時間小組的平均日工作完成量為標準確定工資標準，并以此為依據給每個小組發放相應的工資，在計算平均日工作量時建議減去完工量最少的那天的數據，這樣就為大部分時間工作完工量大的小組發放了高工資，為那些大部分時間工作完工量小的小組發放了低工資，有利于維護相對公平，減小不確定因素對某一工人某一次工資額的影響，提高工人工作積極性和工作效率。

作者簡介：李智鵬（1994- ），男，安徽合肥人，研究方向：會計學