淺談企業并購中文化融合的思考

摘 要：隨著我國經濟社會的不斷完善，我國的市場經濟環境也在逐步得到改善，市場上的競爭也日趨激烈，如果企業不能夠有效的把握住市場的時機，錯誤的進行企業的并購行為，就很有可能導致企業出現失誤。具體的來說，在企業進行并購的過程之中，由于企業的管理者在風險意識、并購融資水平、并購時機等方面的不足，很容易導致企業在并購的過程之中產生各式各樣的風險問題，這些風險問題將嚴重危及到企業的財務管理狀況和企業內部的人力資源配置水平，最終影響到企業的正常運行。針對這樣的情況，就需要企業在進行并購的過程之中，建立系統科學的并購管理體系，對企業在并購過程之中有可能遇到的風險問題進行及時的處理。與此同時，在進行企業并購的過程之中，在保證企業創建科學的管理體系的基礎之上，還要保證企業的企業文化可以滿足企業的并購需要，一般情況下，企業的企業文化具有著自身的獨特性，在企業實現并購的過程之中，很有可能會出現企業文化之間的碰撞，最終導致企業的并購出現失敗。針對這樣的情況，本文將重點的介紹企業進行并購的過程之中所存在的企業文化，并重點分析企業文化在進行企業并購的過程之中發揮的重要作用。

關鍵詞：企業并購；企業文化；文化融合；對策

在企業進行并購的過程之中，并不簡簡單單的是兩家企業的簡單相加，而是兩家企業的文化經過重合之后所實現的文化碰撞。一般情況下，一種成功的企業并購會成功的實現兩家企業的匯合，并在企業實現并購的過程之中有效的解決企業之中存在的問題，加快企業的發展，為企業的持續快速健康發展提供幫助。

一、企業并購文化融合相關概述

1.企業并購

企業并購的內涵非常廣泛，一般是指兼并和收購。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業，公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。所謂收購是指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權。企業并購的過程實質上是企業權利主體不斷變換的過程。

2.企業文化

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力

3.文化融合

文化融合是指不同形態的文化或者文化特質之間的相互結合、相互吸收的過程。在融合過程中，兩種不同的文化相互滲透、相互結合，互相影響與改變，最終融合為一體，同時培育成一種新的企業文化。

二、企業并購中文化融合的必要性

企業文化塑造企業的經營方式和經營理念，影響企業員工的價值觀和思維方式。企業并購引起了企業文化沖突與碰撞，導致企業員工固有的思維方式與價值觀畢竟受到沖擊，影響著員工的工作效率與積極性，對企業的發展產生了重大的影響。聯想與漢普咨詢之間的并購案件為例，我們知道，聯想是一家以市場能力為本的強勢控制力企業，而漢普則注重平等與自由。2002年聯想對漢普咨詢進行并購，然而在并購中，兩家企業沒有成功的對并購中文化進行融合，導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。再如，我們引入惠普合并康柏的成功案例：惠普的企業文化就是惠普之道：對客戶忠誠、信任并尊重個人、追求卓越、重視團隊精神、鼓勵創造性。而康柏的企業文化與惠普大不相同，康柏是一家新興企業，更注重以業務為導向，以快速地搶占市場為第一目標。惠普并購康柏后，十分注重并購中的文化融合，它吸收了康柏文化的文化精華，在兩者企業基礎之上建立了一種更為雄厚的企業文化。這種新文化不僅保留與繼承了惠普之道的誠信原則，同時又將康柏文化中的機動靈活、決策迅速的特點融入到新的企業文化中去，成功的促進了企業的雙贏。由此可見，企業文化融合在企業并購中占據著重要的地位，嚴重影響著企業的未來發展。

三、企業文化融合過程中存在問題

1.企業管理者對文化沖突重視不夠

很多企業管理者對企業文化內涵了解不夠透徹，他們忽視了企業文化對于企業的重大意義。同時他們對企業文化融合也存在著一定的誤區：他們認為并購雙方若屬于同一個國家，由于他們的成長環境與文化環境相同，如果企業的管理方法、制度、員工工作氛圍大致相同，那么并購雙方在實際運行過程中不會出現較大的文化碰撞，不會影響并購企業的運營過程。

2.對文化融合的“全過程性”認識不足

文化融合的全過程性是指企業在并購全過程中要注重企業文化的融合。企業并購前，并購雙方要充分了解對方的企業文化，如經營方式與理念、管理方式、員工守則等，雙方要彼此熟知對方的企業文化，便于并購中的談判階段的文化融合；并購中的談判階段，并購雙方要就雙方文化差異提出相應的文化融合對策，為并購后的文化融合過程奠定基礎；并購后的整合階段則是根據并購中的談判階段提出的文化融合對策進行具體實施措施：首先是對員工進行跨文化培訓，讓員工更新與完善固有的思維方式與價值觀；其次建立新的企業組織，如建立新的組織結構、調整管理層、人員的精簡等，便于并購企業的文化融合。然而一些企業忽視了企業文化融合的全過程性，這就導致企業并購中的文化融合過程顯得措手不及，極具倉促性，不利于企業的文化融合。

3.企業文化融合流于形式

企業并購后，但是有些并購后的企業仍然按照自己的企業制度與方針進行運行，并購雙方真正的融合為一體，仍保持自己獨有的企業文化。這就導致文化融合過程形式大于實質，并沒有真正的實施。

4.員工參與度不高

企業并購后，員工固有的思維方式與價值觀被打破，這一方面會導致員工的心理紊亂，另一方面，員工很少能有機會參加企業的文化建設，他們很多時候只是被動地處理自己該做的事，這就導致員工的參與度不高，大大削減了員工的參與積極性。同時，由于員工長期以來形成了固有的思維模式、工作方式、職業標準等，他們在面臨新文化的沖擊時，往往會無所適從，難以適應，積極性和配合度不高，加大了文化融合難度。

5.文化融合模式選擇不當

在實際并購文化融合過程中，我國大部分企業普遍采用注入式模式作為企業文化融合的模式，這些并購企業普遍存在一種優越感，導致并購雙方不能夠平等對待，這樣就導致并購企業員工產生抵觸心理，不利于并購企業的文化融合。？并購企業沒有根據實際情況科學合理的選擇合適的文化融合模式，不利于并購企業的文化融合過程。

四、企業并購中文化融合對策

1.加強企業管理者對企業文化的認識

企業要注重強化企業文化的內涵，并且在工作、會議、企業宣傳中多次強調企業文化的重要性，使每個管理層及其員工深刻的意識到企業文化對于一個企業的意義。企業并購后新的管理層要注重企業文化的融合，避免企業文化沖突現象。

2.將文化整合貫穿于企業并購全過程

企業并購前，并購雙方要充分了解對方的企業文化，如經營方式與理念、管理方式、員工守則等，雙方要彼此熟知對方的企業文化，便于并購中的談判階段的文化融合；并購中的談判階段，并購雙方要就雙方文化差異提出相應的文化融合對策，為并購后的文化融合過程奠定基礎；并購后的整合階段則是根據并購中的談判階段提出的文化融合對策進行具體實施措施：首先是對員工進行跨文化培訓，讓員工更新與完善固有的思維方式與價值觀；其次建立新的企業組織，如建立新的組織結構、調整管理層、人員的精簡等，便于并購企業的文化融合。

3.將企業文化融入進嚴格的企業財務管理過程之中

在企業進行并購的過程之中，為了有效的實現企業文化之間的融合，還要不斷加強對企業內部的財務管理水平，這樣才能有效的規避企業可能出現的財務風險問題。在特定的條件下，由于多種因素的共同影響，很難避免財務風險問題的出現，這就需要企業在進行財務管理的過程之中盡可能的減少這些風險對企業財務管理造成的沖擊，采用各式各樣的科學管理手段，對可能出現的財務管理風險問題進行的處理，保證企業平穩的運行，主要的手段包括對企業財務風險的轉移和分散處理。

4.嚴格落實企業文化融合過程

企業并購后，相關管理層要科學的制定好相關文化融合方針，并且要指定相關人員負責文化融合的相關事項，確保落實企業文化融合措施，避免形式重于實質的現象。與此同時，還要求企業在進行企業文化融合的過程之中，將兩種企業之間的文化有效的融合在一起，并保證這種文化的優良特性都雜糅在一起。

5.加強與員工的溝通，使員工參與企業文化融合過程中

相關管理層要定期開展會議，與員工深入交流，積極聽取員工的反饋意見和建議，加強集體意識，同時要提倡員工參與進企業重大工作，參與企業新文化的建立，增強員工的參與積極性。

6.合理選擇文化融合模式

并購企業要尊重被并購方企業文化，與此同時，還要根據實際情況合理的選擇文化融合模式，促進雙方員工之間平等交流。除此之外，還要保證選擇的文化融合模式可以滿足兩家企業的實際需要，可以促進企業在并購之后的持續快速健康發展。

五、總結

并購企業的文化融合問題是一個較為關鍵的問題，關乎到并購雙方的發展與前途，相關對策與方針必須值得深入研究與探索。

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作者簡介：翟一鳴（1978- ），男，山東圣凱建筑設計咨詢有限公司經濟師