員工心理可得性的測量研究及其管理啟示

摘 要：心理可得性是指個體對其自身擁有進入某一角色所需資源的可用感知，其對個體的工作生活和周邊環境有重要影響，已為國外學者關注。本文梳理了國外學者關于心理性的測量研究以闡釋其內涵，并結合實踐指出心理可得性的管理啟示，以期對實際工作有所助益。

關鍵詞：心理可得性；測量研究；管理啟示

一、引言

個體的心理可得性作為一種心理條件，已為國外研究者所關注。它關系到個體對其自身擁有進入某一角色所需資源的可用感知。這里的資源包括個人完成角色任務所需的生理、情緒以及認知等方面的資源。心理可得性與個體遇到的干擾有關。當個人面對的干擾較多，他會用較多的資源處理干擾，則可用于工作的資源減少，心理可得性水平降低。低水平的心理可得性會影響個體的工作生活以及周邊環境，甚至會導致無可挽回的災難。2000年阿拉斯加航空的墜機事件，就是由于地勤維護人員工作懈怠、沒有定期更換機尾舵機導致的悲劇。在這類災難中，工作人員在工作當下低水平的心理可得性是罪魁禍首。這表明，個體的心理可得性不容忽視。因此，本文梳理了國外學者關于心理性的測量研究以闡釋其內涵，并結合實踐指出心理可得性的管理啟示，以期對實際工作有所助益。

二、心理可得性的測量研究

Kahn是最先研究心理可得性的學者之一。他建議用自我評估法來測量心理可得性。這一方法借鑒壓力的測量方法，讓員工自我評估自身應對工作的能力，以及對自身是否有生理的、情緒的和認知的資源來完成工作的自信心。

May在Kahn的研究基礎上開發出心理可得性測量量表。該量表共有5個題項，如“我相信我有能力處理工作中出現的問題”，“我相信自己在工作中能表現出適當的情緒”，“我相信我有能力滿足工作所需的身體或生理要求”等。這一量表具有較高的信度，是當前對于心理可得性測量使用最為廣泛的量表。

此外，Caligiuri開發了非政府組織員工的資源可得性測量量表。這里的資源主要是為員工的心理投入提供支持，即測量的是員工參與志愿服務的心理可得性。該量表包括三個條目——“缺乏資金”、“缺少相關技能”以及“職員時間不足”。量表采用3點計分，在隨后的數據分析中需反向計分，以直接反映資源可得性的程度。

Danner-vlaardingerbroek開發了日常心理可得性量表，包括配偶心理可得性量表和父母對孩子心理可得性量表，分別從員工的配偶關系和親子關系的視角評估員工對于家庭成員心理可得性的程度。其中，配偶心理可得性量表有8個題項，采用7點計分。在測試時，詢問調查對象“在結束一天的工作后與愛人在一起時”的選擇，具體的題項如“我會積極傾聽愛人所說的事”，“我的思維完全集中在愛人身上”。父母對孩子心理可得性的測量借鑒配偶心理可得性量表，通過8個題項測量父母對孩子的心理感受。例如，“我今天回到家與我孩子玩耍時，我渴望了解孩子是如何玩耍的”。這兩個量表都有較高信度。

三、心理可得性對管理者的啟示

第一，管理者應為員工提供工作資源并營造安全的環境。研究表明，工作資源對員工的心理可得性至關重要。因此，管理者可以為員工提供與工作相關的可用資源來提高他們的心理可得性。如社會支持、具有挑戰性的任務、一定的控制權、自主權、績效反饋、參與決策制定等。同時，管理者還可以通過營造安全的工作環境來加強員工的主觀關系體驗，促進員工心理可得性的提高。需要特別強調的是，有效地管理會議時間可以增加員工的工作資源。因為時間是員工的寶貴資源，員工往往把開會當成干擾，或者覺得會議使他們過多地消耗認知資源。因此，管理者應當把會議安排在一個合理的范圍內，如開會頻率不宜過高，開會時間不宜過長等，降低與會員工心理資源的占用程度。

第二，管理者應鼓勵員工參加培訓以增加新資源。參加培訓可以豐富員工的可用資源，提高員工的工作能力，讓他們有更強烈的安全感，進而減輕焦慮并提高心理可得性感受。基于此，管理者應當鼓勵員工積極參加技能培訓，尤其是與新技能學習相關的培訓。當然，管理者可以定期舉辦知識講座、專業特訓營等形式的培訓活動。此外，還可以鼓勵員工參加繼續教育、人際關系培訓等，以提高他們的認知資源和情感資源，保證員工有更豐富的心理資源來完成工作任務。

第三，管理者在工作設計時應考慮其對員工心理可得性的影響。由于個體的資源有限，超負荷的資源要求會增加員工的心理壓力，消耗他們的心理資源并降低其心理可得性。因此，管理者在設計工作時應合理分配工作任務，不應要求超額的認知勞動、情感勞動或體力勞動，應鼓勵勞逸結合，甚至可以明令禁止超負荷工作或者長時間不間斷工作的行為，以確保員工在合理的資源要求范圍內工作。

第四，管理者在招聘新員工時，應考慮應聘者本身所具備的心理可得性。也就是說，管理者應把心理可得性的要求納入到員工的任職資格中。例如，招聘身體建康的員工，具有較高相關技能的員工，持有較高學歷的員工，以及具備較強心理調節能力和工作能力的員工等，以提高員工隊伍的生理資源、情緒資源和認知資源，更高效地實現組織目標。

第五，管理者應注意員工工作—非工作的平衡。員工的心理可得性水平取決于他們如何處理生活中工作和非工作領域的多種需求。工作—非工作的邊界滲透影響是一把雙刃劍。因此，管理者要采取積極的邊界管理策略，促進工作與非工作領域間的積極溢出。具體來說，管理者要平衡好員工的本職工作與工作外活動（例如兼職）的關系，確保他們有充分的資源完成本職任務。同時，也應看到，工作—非工作邊界的模糊性可以讓員工從工作角色外部得到更多的能量。因此，管理者需要在邊界管理中尋找適于本組織員工的邊界平衡點。

參考文獻：

[1]Kahn W A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J].Academy of management journal.1990，33（4）：692-724.

[2]May D R.The psychological conditions of meaningfulness， safety and availability and the engagement of the human spirit at work[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology.2004， 77（1）： 11-37.