也說企業(yè)決策的三要素

作為一名成功的企業(yè)領導者，不是看你在任時做了多少事情，而是看你有過多少決策失誤。換句話說，如果一個企業(yè)領導者總是做緊急的事情，做的越多，就越容易淪為“救火隊長”。因此，要學會把緊急事情裁剪，做重要的事情至關重要。

如果一個企業(yè)領導者眼中到處都是重點，他就會眉毛胡子一把抓，什么事情都無法真正做到極致。多年的基層實踐管理經驗證明，一個企業(yè)的決策者只要做好企業(yè)的戰(zhàn)略布局、資源的統(tǒng)一整合、文化的發(fā)展定位三件事，并讓員工貫徹落實到位就足夠了。

那么，企業(yè)的戰(zhàn)略布局是什么？

是抓重點，找方向，定目標，謀全局，做決策。

為什么要這樣認為呢？

這是因為，發(fā)展的重點一旦被確定就意味著相對要舍棄其他非重點的項目，沒有舍棄就找不出重點；所以，戰(zhàn)略布局的本質就是要學會辯證的舍棄，只有舍棄某一非重項目，才能集中人力財力把重要的做到極致。

十字路口上的下一步怎樣選擇，所有有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家一定都明白有所為，有所不為的辯證含義，只有這樣，才會有未來的大作為。而要有大的作為，企業(yè)在市場中的位置目標定位有至關重要。他要求企業(yè)的領導者放大強勢，找到空隙，制造概念，有效區(qū)隔。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導報》雜志http：//www.ems86.com總第543期2014年第11期-----轉載須注名來源目標定位也需要放棄、犧牲一些東西，專門去做客戶需要的、對手比較薄弱的、自己非常強勢堅守的東西。

領導者的作用就是確保企業(yè)各部分相互協(xié)調，實現企業(yè)的整體目標，即不能片面追求局部最優(yōu)化，而應追求企業(yè)的整體最優(yōu)化。既然是追求總體最優(yōu)化，就意味著要犧牲某些局部利益。這邊要求企業(yè)領導站在全局的方位上做出決策。

由此，一個企業(yè)的領導者必須清楚做到：做什么和不做什么；做什么才能實現未來，不做什么才不影響我們的未來；變什么和不變什么；變什么才有未來，不變什么未來才有力量。

在激烈的市場競爭中，任何企業(yè)能夠直接運用的資源都是有限的，只有有效地整合相關資源，才能保證企業(yè)立于不敗。

資源包括內部資源和外部資源。如何做好內部資源的配置和外部資源的嫁接？如何有效地嫁接和放大內外部資源？如何把資源變成資產？如何把隱性資源變成顯性資產？這些都是領導者要重點去做的。可以說，資源整合能力是企業(yè)核心競爭力的直接體現，一家企業(yè)能夠在多大范圍、多高層次、多強密度去組織資源，決定了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和發(fā)展邊界。

有了科學的戰(zhàn)略布局，又有了富足和諧的資源環(huán)境，剩下的便是企業(yè)團隊的踐行能力了。踐行力又取決于一個企業(yè)的文化。

文化是自然的影響力，是一種非制度的強大推動力，文化是滲透人心最重要的力量，它可以不斷繁衍。你不需要雇傭同仁軀體，你只需要搶占同仁心智，而心智只有透過文化才能搶占。

文化和制度是企業(yè)管理的“兩手”，一只手硬，一只手軟。而且文化為制度提供更為科學合理的依據，因此制度與文化相互滲透、相互促進，共同形成獨特的企業(yè)內涵。再者，通過文化的力量，可以消除同仁對制度的負面信念，增加正面信念，激發(fā)整個企業(yè)自動自發(fā)地去完成工作，拿到結果！所以，一個企業(yè)制度建設得再好，但如果沒有足夠吸引人的文化，下屬也很難自動自發(fā)地工作，產生的結果也就不會很理想。

（作者單位：山東省濰坊市奎文區(qū)煙草專賣局）