資金集中管理模式及優(yōu)劣勢分析

摘要：目前，企業(yè)集團(tuán)在資金管理實(shí)踐中形成了多種模式，總的來說有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、收支兩條線等模式。這些模式從其功能上來說，均在不同程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的作用，它們是內(nèi)部資本市場發(fā)揮作用的組織載體。這些管理模式各具特點(diǎn)，并適用于不同類型的企業(yè)集團(tuán)。但與此同時(shí)各個(gè)模式也存在著它本身的不足之處。

關(guān)鍵詞：資金集中；管理模式；資金使用

中圖分類號(hào)：F230文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2014）16-0165-02

目前，企業(yè)集團(tuán)在資金管理實(shí)踐中形成了多種模式，總的來說有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、收支兩條線等模式。這些模式從其功能上來說，均在不同程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的作用，它們是內(nèi)部資本市場發(fā)揮作用的組織載體。這些管理模式各具特點(diǎn)，并適用于不同類型的企業(yè)集團(tuán)。但與此同時(shí)各個(gè)模式也存在著它本身的不足之處。

一、報(bào)賬中心模式

報(bào)賬中心模式：資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在母公司的財(cái)務(wù)部。集團(tuán)母公司通過報(bào)賬中心，解決統(tǒng)一報(bào)賬、統(tǒng)一收支的問題。報(bào)賬中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。

在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團(tuán)企業(yè)的所有資金收付都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，所屬成員單位不單獨(dú)設(shè)立銀行賬號(hào)，所有資金收入直接匯入集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門，所有資金支付由集團(tuán)總部審批后交財(cái)務(wù)部門直接辦理。撥付備用金是指集團(tuán)總部按照一定的期限撥給所屬成員單位一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其日常使用。成員企業(yè)所發(fā)生現(xiàn)金支出須持有關(guān)憑證到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門報(bào)銷后，由財(cái)務(wù)部門補(bǔ)足備用金的方式。

報(bào)賬中心模式的優(yōu)勢主要表現(xiàn)為為兩個(gè)方面：一方面，報(bào)賬中心模式由于一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在母公司的財(cái)務(wù)部，這就實(shí)現(xiàn)了母公司對(duì)下屬公司資金和銀行賬戶的絕對(duì)控制。另一方面，由于在報(bào)賬中心模式下企業(yè)的賬務(wù)是集中管理的，這就用利于母公司對(duì)下屬公司成本的控制。同時(shí)，報(bào)賬中心模式也有不少的缺點(diǎn)，主要為：（1）這種模式不利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性、影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性。（2）這種模式將會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)決策層整天陷于下屬子公司紛繁復(fù)雜的支出報(bào)賬的審查之中，集團(tuán)財(cái)務(wù)部勢必為下屬子公司報(bào)賬事務(wù)所累。

二、內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行的主要職能：是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算、資金調(diào)撥和資金運(yùn)營。具體包括以下方面：（1）設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算。每個(gè)成員公司都必須在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，成員公司在經(jīng)營活動(dòng)中的一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，都要通過內(nèi)部銀行來辦理往來結(jié)算；（2）發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行自己的支票和貨幣，在各成員公司之間使用；（3）發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)總部為各成員公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合各成員公司的實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放貸款。在管理上有兩種選擇：一是全額有償占用方式，即無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用，按貸款額計(jì)算利息，二是差額有償占用方式，即對(duì)定額以外的部分貸款計(jì)算利息或多收利息；（4）統(tǒng)一籌措資金。在這種模式下，各成員公司無權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，即內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行資金籌措和資金調(diào)度；（5）制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性；（6）建立信息反饋系統(tǒng)，內(nèi)部銀行定期或不定期地以報(bào)表的形式將資金流通狀況反饋給集團(tuán)總部和各成員單位，使集團(tuán)總部和各成員單位的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用狀況。

內(nèi)部銀行在資金管理和控制上主要有如下特征：（1）各成員公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)，均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立的賬號(hào)來辦理，成員公司一般不直接對(duì)外進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算；（2）各成員公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有明顯的收支兩條線特征，各成員公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度；（3）各成員公司在財(cái)務(wù)上擁有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用；（4）實(shí)行銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也建立貸款責(zé)任制，實(shí)行銀行化管理，以強(qiáng)化資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理。

集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上采用內(nèi)部銀行模式，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）可提高資金的使用效率。內(nèi)部銀行作為集團(tuán)公司的一個(gè)管理部門，它將負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)日常資金結(jié)算，代表集團(tuán)籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金。（2）可有效地支持下屬企業(yè)的經(jīng)營。由于一般集團(tuán)公司擁有眾多子公司，各個(gè)公司在不同時(shí)段對(duì)資金的需求也不一樣，這樣在生產(chǎn)經(jīng)營過程中也難免出現(xiàn)個(gè)別企業(yè)一時(shí)的資金困難，急需短期資金以解燃眉之急。 （3）可提高集團(tuán)公司整體信貸信譽(yù)等級(jí)，豐富了融資渠道。作為企業(yè)集團(tuán)，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響以及政府的支持力度增大，償債能力較強(qiáng)。而資金集中管理后的集團(tuán)，資金流動(dòng)量大，調(diào)動(dòng)能力強(qiáng)，對(duì)銀行來說，信貸風(fēng)險(xiǎn)較低。

三、結(jié)算中心模式

一般來講，結(jié)算中心的主要職能包括：（1）集中管理各下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的銀行賬戶；（2）核定各下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的留用資金定額；（3）集中管理各下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金收入，各下屬單位收到的現(xiàn)金收入，超過留用資金定額的必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的專門賬戶，不得挪用；（4）統(tǒng)一撥付各下屬企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，并監(jiān)控貨幣資金的使用方向；（5）辦理各下屬單位間的往來結(jié)算，計(jì)算各下屬單位在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入；（6）統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要。

集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上采用結(jié)算中心模式，對(duì)集團(tuán)發(fā)展起著積極的作用，優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下兩方面：一方面，可以完全杜絕集團(tuán)內(nèi)部交易的在途資金情況，大大提高資金使用效率。由于集團(tuán)擁有眾多的子公司，集團(tuán)公司和子公司之間以及子公司與子公司之間交易活動(dòng)頻繁，按照傳統(tǒng)的結(jié)算方式，必將有很大一部分資金沉淀在各種交易過程中。通過結(jié)算中心，內(nèi)部子公司間交易只在結(jié)算中心內(nèi)部賬戶對(duì)沖，不通過銀行的賬戶，省去了銀行過戶的時(shí)間，從而可以使得集團(tuán)內(nèi)部交易資金完成實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)移，也實(shí)現(xiàn)了資金“零在途”，同時(shí)還節(jié)約了外部交易成本，可謂“一舉多得”。另一方面，有利于集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的日常管理和監(jiān)督控制。通過結(jié)算中心，集團(tuán)決策層每天可以看到集團(tuán)成員企業(yè)的收支情況，幫助集團(tuán)決策層及時(shí)掌握各單位資金動(dòng)態(tài)與銷售經(jīng)營情況，透過資金結(jié)算，掌握、控制子公司的經(jīng)濟(jì)行為，同時(shí)面對(duì)不斷變化的市場情況，可以及時(shí)做出調(diào)整，規(guī)避企業(yè)的市場風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，集團(tuán)組建結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司相比，也存在一些問題，主要是：（1）對(duì)結(jié)算中心的考核與評(píng)價(jià)存在困難。結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個(gè)重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多有用的信息。而從目前國內(nèi)其他企業(yè)的結(jié)算中心運(yùn)行情況來看，大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動(dòng)結(jié)算中心的積極性，也沒有充分地利用結(jié)算中心的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時(shí)對(duì)它自身工作的監(jiān)督也沒有建立起應(yīng)有的程序。（2）結(jié)算中心并不能完全杜絕體外循環(huán)資金。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門的監(jiān)控能力，但是有些子公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是對(duì)結(jié)算中心缺乏信任，仍將少量資金留于商業(yè)銀行，以維護(hù)自身利益的需要，這部分體外循環(huán)的資金，是由于集團(tuán)公司下達(dá)的命令貫徹不徹底，影響集團(tuán)的整體利益。（3）由于結(jié)算中心只是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力；另外由于不會(huì)受到銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)管，缺乏市場壓力，相對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，內(nèi)部管理的規(guī)范較薄弱。

四、財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括：吸收成員單位存款，辦理成員單位之間的轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)，加快成員單位的資金流通；可以接受委托辦理財(cái)務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)；對(duì)成員單位提供擔(dān)保、委托貸款及委托投資；對(duì)成員單位辦理貸款及融資租賃；從事同業(yè)拆借；符合條件的財(cái)務(wù)公司還可以發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券，承銷成員單位的企業(yè)債券，對(duì)金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資，從事有價(jià)證券投資以及成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸及融資租賃。

財(cái)務(wù)公司的主要特點(diǎn)在于：（1）它是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，能夠獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，具有獨(dú)立的資金經(jīng)營權(quán)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種平等交易關(guān)系；（2）它是部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，行使銀行的部分職能；（3）由于財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司的子公司，承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，因而也具有資金監(jiān)控功能。

財(cái)務(wù)公司由于在資金、信息、人才等方面得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，在集團(tuán)的資金管理中作用日趨明顯。一方面通過財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)成員相互持股和控股（產(chǎn)權(quán)滲透），實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合，使集團(tuán)各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關(guān)系，充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。一方面通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司收集和掌握各種國際國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)信息、各種方針政策、法律法規(guī)、利率匯率及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)，為集團(tuán)各子分公司融資投資活動(dòng)提供重要參考。

財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的法人，它不能干預(yù)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理，只能遵循商業(yè)化、市場化方式運(yùn)作，不具有任何行政權(quán)力，不能強(qiáng)制要求成員單位將資金存入財(cái)務(wù)公司，不能辦理成員單位的對(duì)外核算業(yè)務(wù)，不能滿足成員企業(yè)所有的金融需求。而且，財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立法人，須按照金融企業(yè)對(duì)外納稅，這勢必增加了集團(tuán)企業(yè)的稅賦。另一方面，隨著各國金融自由化的不斷推進(jìn)和經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，財(cái)務(wù)公司作為一個(gè)混業(yè)式的非銀行金融服務(wù)機(jī)構(gòu)和大企業(yè)資金司庫和商業(yè)信用管理的金融功能組織，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，已經(jīng)成為 21世紀(jì)的一個(gè)舉足輕重的行業(yè)領(lǐng)域和企業(yè)國際化經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

[1]常莉.關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的探討[J].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2012，(12).

[2]張夢云.#10005;#10005;企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的重構(gòu)[D].長沙：湖南大學(xué)，2011：4.

[3]毛付根.論營運(yùn)資金管理的基本原理[J].會(huì)計(jì)研究，1995，(1).

[4]劉樹海，齊二石.流程管理模式下的營運(yùn)資金管理研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2008，(10).

[責(zé)任編輯 安世友]

收稿日期：2014-03-08

作者簡介：黃麗紅（1971-），女，湖南瀏陽人，財(cái)務(wù)部副經(jīng)理，從事財(cái)務(wù)管理研究。