企業并購中人力資源流失問題淺析

縱觀多年來的國內外各行業的并購案例，企業在并購中發生人力資源的流失幾乎不可避免。國內權威調查機構公布的一份調查報告顯示，有超過三成的受訪者認為，國內企業并購中，人力資源整合最可能出現的情況是，“裁員和主動離職同時爆發，員工大規模流失超過40%”。美國思科公司的前總裁錢伯斯曾說過，“衡量兼并成功與否，最重要的就是看兩三年之后是否留住了被兼并公司的人才。”而人力資源如此大量流失勢必造成國內企業并購效能的大幅降低。本文將從一系列案例入手探討企業并購中人力資源流失的原因及其對策。

一、由聯想對漢普咨詢的并購看企業文化沖突對人力資源流失的影響

2002年3月21日，聯想在香港宣布，以現金5500萬港幣及聯想企業IT咨詢業務，控股漢普管理咨詢公司51%的股份，將之收到了旗下。聯想與漢普的并購被稱為中國IT與管理并購的第一案。然而隨之的一年多時間內，聯想IT服務部門一直沒有宣布獲得突破性業績。相反，漢普撤銷了SCM、CRM事業部，許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。最終，這次并購只是讓業內人士知道聯想增加了一塊新業務。那么，聯想失敗的原因何在？自由和集權，具有這樣兩種不同企業文化的兩家公司在合并后的差異和沖突最終導致人才的大量流失。

其實，綜觀由企業文化沖突造成的并購后人力資源流失的諸多案例，可以看出，該類型的失敗多源自并購方對被并購方的強制式文化輸出。所謂強制式文化輸出，多存在于擁有強勢控制文化的企業對其他企業的并購活動中。強制式文化輸出必然導致被并方的抵觸情緒。漢普公司的高管及咨詢師等核心人才正是由于抵觸聯想對其集權式企業文化的強制輸出才大批出走的。

因而，本文認為要減少人力資源的流失，企業并購后的文化整合不宜采用強勢的手段，文化整合應更多的強調和體現雙方的妥協，而且不宜操之過急。企業文化整合是一系列過程，而不僅僅是一個的結果，更不是簡單的口號，它的最終目的正是緩解文化沖突。一個比較好的策略是，由文化的共存逐步過渡到文化的互補，即一步步實現企業文化的“融合”。

企業并購后文化整合之所以要提倡有條不紊的漸進式，而避免大刀闊斧式的變革（除非能證明其是有必要的），是因為企業文化與企業人力資源息息相關。只有存在穩定的企業文化，才能存在有穩定的企業人力資源，同樣，企業文化的震蕩與變化，也就必然引發人力的劇烈反應。適應了從前內部文化的員工，當面對洶涌而至的外來文化時，必然產生心理上的不適應和情緒上的恐慌，特別是當外來文化根本上對立于其原有文化時。于是，躲避與離開往往成為這些員工的選擇。

二、由TCL并購阿爾卡特后的離職風波看并購后的薪酬制度對人力資源的影響

2004年9月，TCL集團以5500萬歐元現金的代價并購阿爾卡特手機業務，雙方合資成立TCL阿爾卡特公司，其中TCL與阿爾卡特分別持股55%與45%，此舉成為了中外手機業的第一次大合并。7個月后，TCL發布公告，宣布TCL集團將以換股的形式，收購阿爾卡特所持合資公司45%的股份。至此TCL完全收購了阿爾卡特在中國地區的業務。然而，并購后不久，公司內部即面臨大量員工的離職問題：20多位中高層管理集體離開，另外，包括阿爾卡特方面財務負責人在內的外籍高管亦有離職。盡管這次失敗的并購，究其原因有很多方面，但缺乏激勵制度的協調是導致其人力資源的大量流失直接原因。而所謂有效的激勵制度，對剛完成并購的企業來講，具體就是一個合理有效的薪酬制度。

同時，普華永道對于兼并和并購活動的調查結果也表明，在兼并開始以后的三個月以內實施長期有效的激勵制度計劃的公司，有77%報告說管理工作更積極、更熱情，員工對公司的目標更明確、更有信心。

據了解，在TCL并購阿爾卡特手機業務過程中，當初為了穩定原阿爾卡特員工的心，TCL在新公司設立后，一直都保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇，即按原來的高水平工資和員工福利，公司至少需要為每個法方員工支付每月1萬歐元。但是后來，公司又宣布實施統一薪酬制度。

阿爾卡特作為跨國公司，其戰略在于培養人才，放長線釣大魚，所以在對員工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。在這個制度下，原阿爾卡特員工已經習慣于讓公司承擔風險，個人抗御風險能力和承受能力不強。而TCL手機一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。所以，當TCL掌握話語權后，在變革薪酬制度方面，不注重協調，這就會讓原阿爾卡特方面的人員的壓力陡然增加，薪酬風險加大，因不適應而選擇出走。

TCL并購阿爾卡特一案所體現的薪酬制度協調問題，是企業并購中經常遇到的問題，這個問題處理不好，同樣要引發企業人力資源的流失。如何解決這個問題？這里將企業并購后的薪酬制度協調理解為一個相機抉擇過程。若強勢企業并購弱勢企業，并購后的新企業可采用強勢一方的薪酬制度；若出現弱勢企業并購強勢企業，即蛇吞象情形，則建議先保留雙方原先各自的薪酬制度，隨后在共同協商與充分溝通的基礎上完成薪酬制度的統一；若并購雙方具有相當的實力，則并購后的企業應在吸納雙方薪酬制度優點的基礎上進行薪酬制度的創新，推出一套新的薪酬制度。

聯想并購IBM PC業務后的薪酬制度改革可以看作一個比較成功的案例。并購后的聯想的績效考核基本上繼承了原聯想的考核制度，而薪酬激勵則借鑒了一些IBM的薪酬激勵機制，形成了新的薪酬激勵模型。此外，聯想還推行了員工持股計劃和企業年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部對此進行備案的企業。

從上述事件可以看出，如何正確而合理有效地與員工溝通也是減少企業并購后人力資源流失的重要因素。總的來說，在整個并購整合過程中，被并購企業的員工迫切想知道的是并購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置。但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作往往沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。

本文認為，在企業并購中要進行有效的員工溝通，應注重三點：首先，溝通策略應放在員工所希望的事情上，而不是在員工所擔心的事情上。其次，溝通應是一個系統而持續的過程，溝通應有正式的渠道。最后，溝通要有及時的反饋。

總之，有效溝通的目的在于最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，降低摩擦成本，增加企業并購成功的機率。